品管圈QCC

品管圈(QCC),品管圈,有人的地方就适合实施品管圈活动，无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动符合人类的需求。 -石川馨博士,QCC在中国,1762年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生。1978我国开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动,其活动名称为质量小组。1979 年由中国质量协会开始推动, 进行每年一次的全国性质量小组发表大会 。1997年推算我国约有1,500万国有的大中型企业的职工或多或少经过QCC之培训，约占国有大中型企业5,000万职工的30%。,如何画四条连续直线通过圆圈？,如何画四条连续直线通过圆圈？,如何画三条连续直线通过圆圈？,如何画三条连续直线通过圆圈？,如何画一条连续直线通过圆圈？,如何画一条连续直线通过圆圈？,跳脱（escape）,有没有注意到，不论怎么画，所有的注意力似乎都局限在九个点点所形成的正方形内，这很奇怪，难道你不敢把直线画到你自己虚构的框框之外吗？从这个题目的思考过程，可以很清楚地看出：我们心里有很多框框，其中大部分都是我们自己所假设出来的，一般人称之为盲点、先入为主。历史上很多重要的发明，都是从跳脱这个框框的想像力开始的 。,一家运行相当好的大公司，为扩大经营规模，决定高薪招聘业务主管。广告一出，报名者云集。面对众多应聘者，招聘主试者说：为了能选拔出高素质的人才，我们出一道实践性的试题：就是想办法把木梳卖给和尚。大多数应聘者感到困惑不解，甚至愤怒：出家人要木梳何用？这不摆着拿人开玩笑吗？于是拂袖而去最后只剩下三个应聘者：甲、乙和丙。主试者交待：以十日为限，届时汇报销售成果。,向和尚推销木梳,甲卖1把,主试者问甲：卖出多少把？甲答：1把主试者：怎么卖的？甲讲述了历尽的辛苦，游说和尚应当买把梳子，无甚效果，还惨遭和尚的责骂。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着头皮，甲灵机一动，递上木梳，小和尚用后满心欢喜，于是买下一把。,乙卖10把,主试者问乙：卖出多少把？乙答：10 把 .主试者：怎么卖的？乙答:他去了一座名山古寺，由于山高风大，进香者的头发都被吹乱了.他找到寺院的主持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理鬓发。主持采纳了他的建议。那山有十座庙，于是买下了10把。,丙卖1000把,主试者问丙：卖出多少把？ 丙答：1000把主试者惊问：怎么卖的？丙说：他到一个香火极旺的深山宝刹，朝圣者络绎不绝。丙对主持说：凡来烧香参观者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，您书法超群，可刻上积善梳 三字，便可做赠品。主持大喜，立即买下1000 把。得到积善梳的施主也很是高兴，一传十、十传百，果然，积善梳一炮打响，从此朝圣者更多，香火更旺。,离开者：卖0把点式思维直来直往目无他物不知变通不知联想,甲：卖1把点式思维直来直往目无他物稍知变通不知联想,乙：卖10把线式思维由直接对象联想到相关对象消费群的转换：由非消费群找到真正的消费对象,丙：卖1000把面式思维由直接对象联想到相关对象由物质功能转换成精神功能由公用转为家用,文盲,其中可能的一個答案是.,不肯學習的人,21 世纪的文盲,不是不能读、不能写而是不能学无法抛弃陋习和不愿重新学习的人 阿埃文 托夫勒,严 元(清朝大儒),心中醒口中说、纸上作不从身上习过皆无用也,医疗品质管理改善方法,1.医疗品质指标计划(TQIP)2.品管圈(QCC)3.六标准差(6 Sigma)4.方针管理5.临床路径(Clinical Path)6.标竿学习(Benchmarking)7.提案制度(SS)8.流程再造(BPR)9.国际品质保证标准(ISO) 10.根本原因分析(RCA)11.5S活动,课程大纲,何谓品管圈品管圈的实施目的及达成品管圈的组成与活动要项品管圈的实施步骤与运转,何谓品管圈?,组成品管圈的圈员以基层人员为主。由一群工作性质相似的人所组成，是属于群体的活动。品管圈活动应出于自主性。圈成员需具备基本改善能力。活动过程要让每一位成员获得参与感、成就感以及满足感。成功的要件是适时激励。圈活动可应用于医院各种改善活动。,何谓品管圈?,以顾客为导向基本思想。团队合作，自主改善基本条件。提高全员品质改善的能力基本目标,何谓品管圈?,员工要讨论的事项必须要以品质为中心，其具体事项不外乎有 Q (品质) 、 C (成本) 、D (交期) 、 M (士气) 、 S (安全)、等。,团队共识的重要性,力學原理,5+10+12+1542kg,推行品管圈的好处（个人）,圈员可有机会在大众面前讲话。彼此结交朋友，有助于营造愉快的工作氛围。能意识到工作的重要性与职责，增强工作自豪感与责任感。改善了个性，养成专心处理问题的能力。品管圈的经验可应用于家庭生活中。,推行品管圈的好处（机构）,提高员工工作士气、知识、技能。培养员工积极的工作态度。培养干部管理能力。提高机构形象。节省机构成本。提高顾客满意度。,品管圈需要啥?,QCC七大手法,1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现状,语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合,亲和图法(KJ法),1.应用系统展开 2.工程不良原因追查3.多元性思考，可明确找出问题的方法,矩阵图法,应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想,1.找工程中之要径路线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本,箭头图法,甘特图的扩大使用又称PERT法有效管理进度的方法,1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定3.系统上之预测及对策的测定,PDPC法,是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法,1.复杂工程解析 2.复杂多变量的品质评价3.数据之解析分析,矩阵数据解析法,是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一,1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系,关连图法,与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开,1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型3.基本机能之展开,系统图法,目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用,手法,图 形,用 途,备 注,新QCC七大手法,QCC其他常用手法,头脑风暴法甘特图雷达图推移图流程图记名式团队技巧优先次序矩阵,品管圈实施目的及达成,不要光坐着，不能创新就走路！,图片来源：Creative Engineering Design ,组织创新才能发展,品管圈的组成,由规划单位分派自行组圈,圈 长圈 员辅 导 员,品管圈的实施要领,教育训练,组织品管圈,1.发掘问题2.选定主题设定目标3.分析现状追究原因4.研究对策5.对策实施6.确认效果7.活动标准化8.成果报告与发表,开 场成立QCC小组设定圈名及圈徽,圈徽及其选取理由,圈的介绍-圈的组成,修源泉圈圈徽,圈徽选取理由整体：向日葵形状，又似风车形状，预示着：住院药房全体同仁要像风车一样，不停地发力发电，要像向日葵一样，朝气蓬勃，始终朝着太阳走，朝着“为病人提供更好更高的服务”的共同目标而奋斗。 药片：五颜六色的葵边，是有许多各种各样的药品组成，代表着住院药房辛勤而忙碌地工作。修：葵盘中间的“X”形状，即使“修”又含有医疗救护十字意义。源：圆圆的葵盘，即“源”。泉: 有葵盘及下面葵杆组成，即“泉”。,圈名诞生修源泉,修取其修身养息之意.源取其悠远绵长之意.泉为轮回循环之含意.,阶段一发掘问题选定主题,发掘问题,何谓问题？,问题的定义,当现状与标准/期望发生了差距-遇到问题。,问题：如何缩短落差？,猜看看里面有几张人脸,平常人可以找到4个或5个如果你能找到8张 表示观察力异于常人如果你能找到9张 表示观察力在水平之上如果你能找到10张 表示观察力非常强如果你能找到11张 表示观察力已经登峰造极,请问拿破仑在哪里？,狮子又在哪里呢,这头大象有多少只脚啊？,老太爷您也帮帮忙,寻找问题的方向？,从质量标准/指南和指标的获得与对照。从质量现状的基线与标杆(自己与自己)。从不良事件中。从日常质量核查和投诉中。从交谈或满意度调查结果中。,寻找问题应具备什么?,具备问题意识而找到问题经常反省自我而找到问题善于知己知彼而找到问题,想想看在我们工作上有什么问题可以作为我们改善的主题呢？,头脑风暴法罗列问题清单,病区管理 抢救药品管理抢救设备管理废弃物管理ICU噪音护理标识红灯/对讲机,病人安全跌倒拔管给药安全病人压疮危重病人转运约束工具使用,感染率洗手依从性/正确率呼吸机相关肺炎导管相关血流感染留置尿管相关感染外科伤口部位感染率,护理操作监护仪完好率.报警设置达标率开胸手术后呼吸锻炼肠内营养液灌饲吸痰操作,头脑风暴法罗列问题清单,活动主题的选定,列出问题点并作成问题点一览表确定问题点的重要度依重要度决定活动题目,主题选定与描述,活动主题的评选(评价法)。以“降低或提高”等字词来叙述主题。选定合适的改善绩效衡量指标。明确选题的理由。,主题评价表,问题筛选SMART评分,严重的Serious (Specific特定的)可衡量的MeasurableAppropriate合适的（Ambitious 有雄心）可实现的(Realistic) Remediable有时间节点的Timeliness,频繁发生或影响到大多数顾客（病人）有严重后果的风险经常引发问题的环节高成本的环节,优先解决的原则,可以控制或有权控制改进后的益处大于成本具体针对性强成功可能大显示改进的价值和影响容易收集数据资料,满足上述标准的ICU 4个问题,跌倒 压疮 给药错误 非计划拔管再次选择解决顺序 Selection Process-SMART 原则,按SMART原则小组投票结果,严重的 可测量的 适宜的 可实现的 合时机的,问题,压疮 1 3 3 3 2,给错药 3 1 1 2 2,非计划 2 3 3 2 3拔管,跌倒 1 2 2 3 3,每个项目分别评分,从1分到3分,代表程度从轻到重每人单独评分,然后得到平均分，或小组共同评分,最后的选择, ,问题点书写格式,动词（正向或负向）名词（改善的本体）衡量指标,问题点书写格式,动词 + 名词 + 衡量指标降低 病房对讲机 使用次数降低 非计划拔管 发生率降低 静脉注射 重打率缩短 门诊领药 等候时间,衡量指标之定义及计算公式说明,拔管率监测期间各项留置管路自拔及滑脱人次,衡量指标之定义及计算公式说明,病房对讲机使用次数百分比,阶段二拟定活动计划书,活动计划拟订,决定活动期限（以周为单位）按时间顺序拟订活动内容拟订各步骤所需时间（虚线表示计划线、实线表示实施线）计划阶段占活动总时间30%、实施阶段40%、确认阶段20%、处置阶段10%决定活动日程及圈员的工作分配拟订活动计划书并取得上级核准进行活动进度监控,拟订活动计划,阶段三现 状 把 握,什么是流程图,以图形显示产品或服务流程。以图形说明服务步骤及发生次。以图形了解现有的作业流程。以图形指出流程的重复与瓶颈。,现状把握作业流程简介,降低3A病室紅燈使用次數,现状把握-查检表案例收集期间：2009.08.162009.09.15，住院病人人次共计为1,462人收集方式：以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中。,现状把握案例说明,收集期间：2009.08.162009.09.15，住院病人人次共计为1,462人次。收集方式：以查检表置于护理站对讲机主机旁，凡护理站工作人员接应对讲机铃响后，均登记于查检表中,改善前数据收集&柏拉图,结论 住院病患白班会使用对讲机的情況，以点滴問題、误按最多，占85.0%，依柏拉圖80/20法則，將此兩大情況列為本期活動的改善重點,阶段四目 标 设 定,先有目标，后有计划,依据医院或单位之方针及计划并考量目前圈能力，由全体圈员共同订定。商讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成。参考文献或其他医院所订定之标准值。自我挑战。目标需数据化及明确化，能考量活动结束后是否能进行评价或被肯定，应用统计方法来决定目标，如柏拉图、条型图、推移图等。,目标设定之方法,目标设定之内容表达方式,完成期限目标项目目标值,例：在12月31日前病房对讲机使用次数由23.26降低至7.44,目标设定案例,目标设定:,1.改善前对讲机使用次数23.26次/天.百人2.目标值=7.44次/天.百人3.改善幅度=68.0%,使用次数/天.百人,降低15.82/天.百人(降幅为68.0%),阶 段 五解 析,解 析,依现状把握找到的特性,列举出所有可能原因从要因中追求真正原因辨明影响度并标示真因,原因、要因、真因之差异,原因：所有可能造成问题的因素称为原因。要因：根据经验或投票所圈选出的原因, 4至6个要因(总原因之20%,-辨明原因的影响度)。 真因：至现场对現物收集数据后，所验证出的真正原因，也就是用数据圈选出的原因。,为何点滴问题会造成红灯使用次数高,人,事,方 法,物,解 析,解 析 鱼骨图案例,为何点滴问题造成住院病人使用对讲机次数高,作图日期：2006.10.05绘制者：林小美,一起动动脑，找出导致问题发生的原因是什么呢？,解析真因验证,点滴问题,阶段六对策拟订,对策拟订,针对真因来思考改善对策。评价改善对策的可行,团能力,效益性。对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策。考虑对策相互关系。拟订实施顺序及期间并进行工作分配。对策拟订后,需获得上级核准方可执行。,（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数： 人，总分 分以上判定为采行对策）,对策拟订一览表,对策拟订-案例说明,阶段七对策实施,对策实施,执行改善案转动P-D-C-A调查对其他部门或特性有无副作用,对策实施与检讨实例,降低1.33次/天.百人(降幅97.8%),资料来源：病房实际查检收集人：尹小