360绩效考核方法的公正性辨析.doc

360绩效考核方法的公正性辨析360度绩效考核方法是指全方位、多角度的考核。即由被考评人的上级、同级、下级和内部客户、外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，以达到改变行为、提高绩效等目的。 360度绩效考核方法的重点为在于将考评结果公布于众，而在于通过考核和反馈，为被考核者进一步改进工作绩效和职业生涯规划提供建议。二、360度绩效考核方法的公正性辨析（一）360绩效考核方法与传统绩效考核方法的比较很显然360度考核方法不同于传统的一度考核方法，传统的考核仅仅是员工的上级考评，只有一个方向的。与传统的考核方法相比，360度考核方法有以下优点：1、传统的考核方法无法消除直接上级对员工的个人偏见，而360度绩效考核方法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。2、传统的考核方法中个人的政治倾向和个人好恶不可避免，而在360度考核方法中一个人想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更为准确。3、可以使各个考评者优势互补，并且反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。4、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升，以进一步改进员工的工作绩效和职业生涯规划。6、360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。（二）360度绩效考核方法在考核中存在的问题及分析在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。首先，员工的考评会带有情感因素。在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。第二，员工很可能惧怕权威，而给上级以较高的评价。由于上级的权力的无形压力，员工不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而影响自己的前途。尤其是管理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处很久，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法。这种评价方式还会导致另外一个极端就是，这种评价成为下级发泄不满的工具。尤其是即将离职的员工，反正不打算继续干了，就给上级一个很差的评价。曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，就是因为他曾经给自己的下属评价较低，而这个下属又有了新的机会，准备离开公司，在离职之前对经理的评价很差。第三，员工对人力资源部仍然不太信任，对这种评价充满恐惧感，担心自己的评价意见还是会被上级知晓，同时也担心评价收集的信息是否进行了客观公正的处理。第四，员工之间的博弈，使得考核结果有可能趋中。作为在360度评价范围的员工都是独立的决策主体，假设员工考评决策的目的都是为了获得自己最大的收益（这可能与我们要求的以事实为依据不符，但在实践中因考虑多种因素，职工往往都是从本人利益从发的），因此在员工相互评价过程中，面临着两种结果策略，评优与评差，公司的考评政策是优者褒奖或者晋升，差者下岗或者淘汰，如果职工评价别人为差，因为信息的不对称性并且员工评价是长期的一个过程，职工会考虑本次或者下次自己也被评差，如果评价别人为优，自己有可能被别人评差，但是基于前一种原因，被别人评差的概率极低，因此最终员工的策略均选择评价别人为优，导致所有人评价结果为优，这是在评价中最常见到的结果，也是不断博奕的结果。（三）分析结论由此可见，360度绩效考核方法在考核过程中虽然存在以上不足处，但与传统考核方法相比360度绩效考核方法更注重从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面、可靠和公正，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。因此，只要尽可能在考核过程中克服以上问题，360度考核方法的公正性和优越性将会一览无余。三、解决对策由于在360度考评体系推行的过程中，存在上述问题，所以为了尽可能的克服以上问题，保证360度考核方法的公正性我们必须克服采取以下措施，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。首先，必须取得公司高层领导的支持。高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种考评方式。 第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加强宣传和沟通，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。必须对评价者进行有效的培训，以免评价结果产生很多误差。在施行过程中也应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能。第三，应该找能使员工充分信任的人员来执行360度考评项目。如果在公司内部找不到合适的人来负责项目的运作，公司也可以聘请外部专家。为了获得员工信任，应该尽量聘请与公司有长期合作、已经取得员工信任的专家作为项目的负责人。第四，企业的稳定性。实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性，因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。第五，360度评价方法在推行过程中也可以采取灵活的方式进行。在人员流动性较大、竞争性很强的部门或公司，推行360度考评方式是很有效的，但是在人员相对比较固定的部门或公司，倡导一种“人和”的氛围还是有必要的，在这种情况下，360度考评也可以施行，但是考评的结果可以不作为被考评者薪酬调整、晋升等的依据，因为这样容易造成人际关系紧张。考评的结果应仅仅用于员工的发展。而且还要建立起员工之间的互相信任的关系，在这个基础上，考评的结果才会比较客观、公正。第六，建立长期的人员能力发展计划。在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是3