国际中型OEM制造商的外包策略选择.doc

国际中型OEM制造商的外包策略选择Arik Hesseldahl市场研究机构Gartner最近的一份报告指出，外包趋势呈上升势头，内容从软件开发到制造所有业务，预计2004年美国公司外包业务将达30亿美元，比去年13亿的两倍还多。电子制造公司进行外包的目的非常简单：获得前期资本投入的巨大节约和减少长期运营成本。对大型OEM来说，尤其是在产品生命周期短、需求变化莫测的消费电子或PC业务上，将制造业务交与第三方管理非常有意义。但是，对于许多没有大批量制造要求的中型OEM来说，自主拥有制造流程却更富有战略意义。尽管自主生产意味着要承担支出，且经营更加复杂，但它在快速解决问题和当瓶颈出现时及时做出反应方面具有优势。不少业内人士认为，自主拥有制造流程能提高质量、减少产品上市时间和大量节约成本。泰克投资制造技术，优化采购流程当问及泰克公司中心业务副总裁Dave Coreson如何看待外包问题时，他明确表示，此举并不能带来资金的节约。他说：“当你将业务外包给另一公司时，他们为你省钱的唯一途径是采购力量比你强大，能获得更低的元器件价格；或者是他们的劳动力资源丰富，能够应对市场高峰和低谷的变化。”但Coreson认为，EMS公司需要牟取利润，OEM公司会为此付佣金，而且EMS所占有库存也需要OEM付钱，因此，外包并不一定会具有成本优势。泰克最近将150个职位移出日本，其中一半移至在中国上海的工厂，另一半放回美国。Coreson没有透露此举到底节约了多少成本。“很多公司在全世界拥有多家小型制造工厂，但我不同意这一做法，其实拥有一到两家大型工厂将更具优势，它们可以帮助你应对低迷时期的不景气。”他说。泰克在全球各地拥有分部，但75%-80%的制造业务放在美国工厂，剩余部分放在中国上海和德国柏林。作为一家年销售量不到100万台的制造商，泰克必须密切关注制造质量。通过直接控制其内部制造业务和与供应商合作，泰克兼顾了在质量和库存周转方面的表现，其库存周转每年达到8次，而其竞争对手的平均水平为每年3-4次。Coreson认为，控制质量和成本要从良好的采购管理开始。例如，泰克与数家分销商合作进行供应商管理库存项目，这些分销商在泰克工厂附近拥有库存，根据泰克的需求直接将元器件送抵生产线，而不是仓库。“我们习惯于让采购人员单独与供应商签订合同，但是采购人员只是完成了物料文件的签发，而不对价格进行控制。”Coreson说，“优秀的采购人员对产品非常熟悉，他们了解原材料及全球定价，理解竞争对手正在干什么。”泰克对大多数通用器件的价格不进行谈判，而只是简单地根据制造成本信息和供应商的利润提出愿意支付的价格。“我们的员工与供应商坐下来商谈我希望这一器件的价格为1.98美元，我知道你的利润是多少，”Coreson说，“这与很多仍然在价格上进行谈判的公司完全不同。”当然，拥有自己的制造业务意味着必须在提高生产力的技术上进行投资。例如，产品在泰克制造系统移动的过程中，根据客户订单所做的装配指导信息以射频识别芯片的形式被附着在每一件产品上。“芯片上的所有信息使我们能够制造正确的产品，并将正确的附件放在包装盒内，随着产品流过生产线不断更新芯片中的物料信息。这项工作很多公司是每月进行一次，而我们却实时进行。”Coreson说。为控制劳动成本和提供灵活性，泰克还使用了一小部分临时劳动力，这些工人与中介公司签订年度合同为泰克工作。泰克也并不是纯粹地采取内部制造战略，它将一部分电路板制造业务外包，部分地调节周期性的低迷出现。“我们的客户并不关心谁做电路板。”他说，“我们希望将资金投在能增加我们产品价值的地方。”这部分外包的电路板制造具有安全调节功能，他补充说：“在低迷时期，你不需要减产以削减劳动力成本，只需要取消外包业务即可。这就如同支付一笔保险费，降低了风险所造成的损失。”当经济恢复景气，元器件的交货期延长，泰克则与供应商密切合作，旨在短缺出现之前就采取行动。Coreson每周与采购人员开会，在会议中，利用每一产品在不同产品线的优势，他们对供应链中的各供应商和各项产品逐一进行评估。如果出现问题，泰克能够提前快速地与供应商沟通，而不是等到出现短缺。“物料的短缺和配给确实造成了影响。”Coreson表示，“不过，泰克的小批量生产是一个优势。我们通常要求供应商供应所需的小批量元器件，从而继续生产。我们并不需要100万件产品，通常只要几千件就可以了。”Coreson认为，公司外包制造业务反而会使问题变得复杂。他说：“成本节约可能会在规划时有所体现，但不等于考虑到了资产负债表上的所有问题，如供应链的问题、工艺上的缺陷以及其它不易预测的因素。”RIM建立三维协同模式，密切联系供应商外包在消费电子行业非常流行，但是Research in Motion（RIM）公司却没有跟进这个潮流。RIM是一家年销售收入为5.94亿美元的公司，生产流行的Blackberry无线通信器件，所有产品均在其位于沃特卢的制造工厂生产。“制造地点位于技术支持中心附近，这意味着出现问题能几小时内得到解决。”该公司的首席执行官Mike Lazaridis认为，“如果将制造业务外包的话，需要操心的事情会更多。”RIM围绕制造业务采取了一些行动，以便及早发现问题，在问题失控之前进行解决。例如RIM采用三维协同设计操作模式，使设计、制造和供应链各因素同步运作，在预算范围内规划和制造产品。这一三维模式是在日本公司发起的二维模式上构建的，在二维模式中，产品设计和制造流程得以同时开发，而在三维模式下，供应商和供应链伙伴也被纳入这一流程。“传统上人们先设计产品，然后将设计丢给供应商，而我们在设计早期就将供应商加入进来。”Lazaridis说，“你给予供应商的信息越多，他们在你需要时提供的帮助也就越多。”他补充说：“大多数人认为他们对供应商太过公开，供应商可能反过来滥用这些信息。但我的观点与此完全相反。”三维模式使供应商了解RIM的产品规划，因此他们能更容易无偿提供其元器件的技术规划。“当供应商知道你的产品走向时，他们会告诉你，哪种新型元器件在你准备开始制造时将可以供货，这将能改善你的产品。如果供应商不作为合作伙伴参与设计，那么这样的互动是不可能的。”Lazaridis说，持续关注问题的出现能帮助供应商及早发现问题。RIM使用自己的鉴定实验室监控元器件和物料的质量，有时结果令人惊奇。曾经有一次，RIM的一个供应商无意之中将问题带进RIM的制造流程。RIM帮助该供应商跟踪问题，发现这是由于该供应商的产品承包商对电镀进行了自行更改。“我们的鉴定分析发现，一种新的电镀工艺改变了材料的比重，我们通知了该供应商，他们对此还毫不知情。”Lazaridis说，“他们认识到我们是对的，必须重新调整工艺。这解决了我们的问题，也帮助了我们的供应商。”Symbol走中间路线，节约制造成本与泰克和RIM所不同的是，年营业额为15亿美元的移动和无线计算设备制造商Symbol在外包策略上坚持走中间路线。它将一半的制造能力留在公司内部，而将另一半外包给合同制造商，采用混合制造模式。这一系统工作是这样开展的：Symbol开始在内部制造所有新产品，完善制造所需的流程。在产品进入成熟期和公司开始开发其它新产品时，将已成熟的产品生产外包给EMS伙伴。“内部制造使我们切实了解产品设计的成本在哪里。”该公司全球供应链业务副总裁Tom Collins说。“我们真正与上游的设计团队合作，并从我们以前的设计中获得经验，这减少了设计过程的成本。”Collins说，“结果可能是产量和利润的增加，但真正的节约来自设计阶段。从正在进行的设计中学习，改进设计，并在后续流程中节约成本绝对重要。”最近，Symbol对一条现有产品线进行适度调整，要求对一些工程设计进行更改。“我们的一个合作伙伴能够快速调整业务和使其供应链伙伴准备就绪。”Collins说，“该合作伙伴接下了这一业务，并调整得很好。”他补充说，以前该合作伙伴还为Symbol做过一些设计工作，能够根据产品设计更改要求，及时做出制造方面的相应调整。Collins认为，成功外包的关键是将合作伙伴当作内部业务的延伸。“我们仅与几家外包伙伴合作，并与他们协同工作和共同成长。”如同内部业务一样，Symbol密切监控着合作伙伴的业务，包括他们的季度绩效。Collins说：“我们必须了解他们如何改善流程，这些改善将如何在我们的产品上体现出来。”评估外包策略的9个问题作为电子OEM公司的经理，以下是你在评估外包决策时需要考虑的问题：1. 外包将带来哪些收益？如果你选择外包，是否将比自己生产更有收益？首先，在成本和上市时间方面是否更具优势？其次，从长期来看，EMS伙伴是否能持续这种成本优势？2. 是否可采取收购的方式？收购是扩充产能的另一个不错的选择，特别是在许多公司考虑自己生产还是外包时。如果你的公司具有足够的谈判能力和资金可以考虑这种方式。3. 公司内部供应链上的员工能力如何？如果你的公司在采购合同方面的谈价能力明显优于外包伙伴，就不应考虑外包，因为你有足够的能力去获得最佳合同条款。4. EMS伙伴的灵活性如何？你的外包伙伴是否能对你更改制造工艺的要求快速反应？他们是否能坚持与你的长期合同目标？5. 你目前系统的效率如何？在你采取外包之前，应该回顾所有不同元器件的供应情况和产品生产状况，并设定选择外包伙伴的标准。有哪些流程可以用来管理合作伙伴的工作质量和供应链的表现？他们优化流程的能力如何？6. 是否能计算出整体外包成本和自己生产的成本？你必须清楚知道这两者之间的差距，