项目管理案例及wbs模板--国际公路建设投标项目案例

1,IPMP,案例：印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目,国际项目管理专业资质认证,2007年12月8日,2,主要内容,第一部分 项目工作范围描述第二部分 项目组织结构第三部分 项目结构分解与进度计划 第四部分 人力资源与费用计划第五部分 与人相关的问题第六部分 风险分析第七部分 项目进度管理,印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目,3,印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目,4,印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目,5,团队精神,密切配合,精益求精,团结一心,确保中标,印度新德里至加尔图高速公路建设投标项目,6,第一部分 项目工作范围描述,一、项目背景 二、项目特点 三、项目工作描述四、利益相关者,主要内容,7,第一部分 项目工作范围描述,项目背景,印度新德里至加尔图高速公路项目由世界银行提供80%的项目贷款,面向全球进行公开招标,2007年9月进行资格预审工作,11月招标,2008年1月宣布中标结果。该合同段长59公里，工程造价0.39亿美元。为了准备投标，中铁十一局集团公司决定按照项目管理的模式对投标过程进行有效控制。,8,第一部分 项目工作范围描述,1、本次投标属于国际项目投标，与国内项目投标有很大不同，要按照印度和世界银行的有关规定开展投标工作。2、编制标书在国内进行，购买标书、现场调查、交付资格预审文件和投标文件、开标等工作需要在印度开展，国内与国外的工作需有机地结合。3、投标文件要英文版，需要专业翻译人员，参与投标的人员要有一定的英文水平。,项目特点,9,第一部分 项目工作范围描述,10,第一部分 项目工作范围描述,11,第二部分 项目组织结构,汇报人: 谢华,考号：022,12,第二部分 项目组织结构,一、机构设置说明二、项目组织结构形式三、项目部组织结构四、项目部部门职责,主要内容,13,第二部分 项目组织结构,机构设置说明 组织是一切管理活动取得成功的基础。根据本项目的特点（1、境外项目、世行贷款、技术要求高、工期紧）、及组织设计的一般原则,综合考虑几种组织形式的优缺点，决定采用强矩阵组织结构。,14,第二部分 项目组织结构,上级公司的组织结构,15,第二部分 项目组织结构,项目组织结构形式,16,第二部分 项目组织结构,项目组织结构,17,第二部分 项目组织结构,18,第三部分 项目结构分解与进度计划,汇报人: 肖军,考号：025,19,第三部分 项目结构分解与进度计划,一、项目里程碑计划二、WBS项目分解结构图三、责任矩阵四、项目先后关系表五、项目网络计划六、项目计划甘特图,主要内容,20,第三部分 项目结构分解与进度计划,21,第三部分 项目结构分解与进度计划,重大里程碑,22,第三部分 项目结构分解与进度计划,WBS,23,第三部分 项目结构分解与进度计划,WBS,24,第三部分 项目结构分解与进度计划,25,第三部分 项目结构分解与进度计划,26,第三部分 项目结构分解与进度计划,27,第四部分 人力资源与费用计划,汇报人: 彭 瑞 华,考号：008,28,第四部分 人力资源与费用计划,主要内容,主要内容：,4.1 人力资源计划 -人力资源计划的说明 -人力资源计划表 -人力资源负荷图4.2 费用计划 -费用分解说明 -费用分解表 -费用分解预算图 -预算费用负荷图 -BCWS费用累积曲线 -费用分解结果分析,29,4.1 人力资源计划,人力资源计划说明,依据：劳动定额、工作分解结构、类似工作经验； 方法 ：通过专家判断，确定单项工作量，与工作进度计 划联系起来，得出各项工作的资源需求； 结果：人力资源计划表及人力资源负荷图,30,4.1 人力资源计划,人力资源计划表,31,4.1 人力资源负荷图,人力资源负荷图,32,4.2 项目费用分析,费用分解 依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格、 工作延续时间等； 方法：运用类比估算法，通过甘特图将各单项工作费用至上而下计算得出。 资源价格：技术人员为1000元/半周， 管理人员为1000元/半周。 结果：工作费用分解预算表和费用负荷图及费用累计曲线。,33,4.2 项目费用分解,计划费用分解表,34,4.2 项目费用分解图示,35,4.2 项目计划费用分析,费用负荷图,36,4.2 项目费用分析(BCWS),37,4.2 项目费用分析,费用分解结果分析,1. 通过费用分解计划表，了解费用的组成；结合负荷图形明确了费用的需求状况，使得项目管理人员在项目实施前能够对项目的费用进行安排。2. 费用曲线可作为度量和监控项目实施中进度、费用支出依据。为制定项目的进度计划与费用控制创造条件。,38,第五部分 与“人”相关的问题,汇报人: 谢维鎏,考号：003,39,第五部分 与“人”相关的问题,本项目特点为国际项目投标，涉及到与国内情况完全不一样的环境，文化背景，风俗习惯，在整个投标过程充分研究分析与人相关的问题，并采取相应的对策，对投标的成功与否起着非常重要的作用。,40,第五部分 与“人”相关的问题,问题分析,对于投标项目来说，关键在“人”。“人”的因素主要体现在以下几个方面： 政府方面（关系危机） 国内外竞争对手（实力差异） 高速公路业主方（意图、变化） 公司领导（支持度） 评标专家（专长） 项目团队人力资源（数量、技术水平、团队协作、对意图理解、情绪）,41,1、政府方面(启动阶段） 中印政府之间的合作关系，印度领导人对中国的友好态度。 2、国内外竞争对手 知己知彼，尽可能多地了解、 分析对手的实力，习惯的做法。 3、高速公路业主方 能与业主高层交流沟通，充分了解业主意图，使编制的投标文件具有针对性，提高命中率。 4、评委专家（收尾阶段） 沟通的成功率 5、中土公司 公司领导的重视程度，支持度。,对策,第五部分 与“人”相关的问题,42,6、项目团队人力资源 针对项目特点： 保证项目经理责权到位； 合适的人力资源配置和及时到位； 选择技术水平高、工作责任心强的人员组成投标团队； 加强团队建设，及时化解团队人员的不良情绪； 确保团队人员对业主方意图的理解。,对策,第五部分 与“人”相关的问题,43,第五部分 与“人”相关的问题,44,第六部分 项目风险分析,汇报人: 周杰,考号：024,45,第六部分 项目风险分析,项目简介 此项目为印度新德里至加尔图高速公路建设投标;投标时间从2007年9月资格预审开始到2008年1月宣布中标结果,共计16周,该工程由世界银行提供80%的项目贷款，工程总造价0.39亿美元，投标费用计划200万元。项目特点： 本项目属于国际投标项目，要按照国际惯例、印度及世界银行的有关规定编制投标文件，工期短，工作量大，印度和国内往返奔波，不确定因素比较多 。,46,第六部分 项目风险分析,风险识别： 项目组成员根据本项目的特点以及环境因素，依据项目的项目目标、范围、进度计划、费用计划以及项目各相关利益相关者的期望，采用头脑风暴法进行了风险的识别。 本项目主要的风险存在于：国际方面的风险、业主方的风险、时间的风险、人员的风险、技术的风险、市场的风险、管理的风险。,47,第六部分 项目风险分析,项目的风险评估与应对,48,第七部分 项目进度管理,要求： 结合项目特点，确定如何描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态，并制订对项目各种计划进行控制的操作方案 -汇报人：刘正自 考 号： 014,49,第七部分 项目进度管理,本项目是一个投标过程非国内项目，不可控因素较多，例如出国手续复杂，对印度国内的政治、经济、市场、政策法规、项目地点的自然环境等诸方面信息掌握较少工期短，要求工期：16周涉及专业多：法律、国际贸易、经济管理、地质、线路、路面、交通工程、工经、环评、英语、项目管理标书语言为英语假定条件：项目人员英语水平较高,项目特点,50,第七部分 项目进度管理,影响因素及保证措施,因素：人、资源、环境保证措施：进度计划的制订、贯彻，责任到人调度和检查工作抓关键工作保证人力资源及时到位加强组织管理加强进度控制运用项目信息管理系统,51,第七部分 项目进度管理,基本思路,把投标过程作为项目进行管理。运用动态控制原理，以工作日为基本时间单位，以周为基本管理周期，实施动态封闭循环管理。运用系统原理，采用分层管理办法,由上至下对计划细化，以主进度计划为基础，编制每周进度、人力资源、其他资源、安全、质量、费用等实施计划，并在组织上落实，由专人负责计划编制、检查、统计、分析调整。运用封闭循环原理，对每一工作进行PDCA循环控制,52,第七部分 项目进度管理,基本思路,运用信息原理，由上而下下达周实施计划，由下而上收集项目实际进度信息运用弹性原理，在进度计划编制期间，各项工作的持续时间均考虑一定弹性，没有集中预留风险时间，故必须确保每一项关键工作按时完成，必要时加班运用网络计划原理，在项目实施阶段对计划进行优化、管理和控制运用现代化的管理工具项目信息管理系统，实现各种计划与实际进度的对比、初步分析和计划更新，自动生成进展报告和各种统计报表,53,第七部分 项目进度管理,PDCA,干扰分析趋势预测,周计划编制或调整,主进度计划,周进度、资源、费用、质量、安全计划,上周计划及执行情况,审批、分发,进度计划实施,a,b,日进度报告,周执行状态/检查报告,进度对比、分析,与计划吻合,与计划偏离,干扰分析和趋势预测,a,b,对策,P,D,C,A,日常进度报告,54,第七部分 项目进度管理,实施步骤,首先对主WBS的每项工作进一步细分在主进度计划的框架下和前一周工作实际进展基础上，编制下周实施计划（甘特图、带时标网络图和资源负荷图）周计划包括每天的工作内容、起止时间、工作地点项目经理审批后下发各部门，各部门执行计划每个工作日由各工作实施负责人填报日统计数据每周进度检查人员填报周进度检查数据，包括项目执行状态报告、关键点检查报告每周末信息管理系统进行统计、对比分析，生成日常进展报表，如果进展异常，生成告警信息人工分析原因、研究纠偏措施，调整进度计划遇到重大突发事件，填报重大突发事件报告，会议方式讨论应对措施,55,第七部分 项目进度管理,绿色：计划编制及调整 黄色：进度检查其他：计划执行单位/人员,56,第七部分 项目进度管理,表7-1 每日统计数据 填报周期：工作日,57,第七部分 项目进度管理,表7-2 项目执行状态报告 报告周期：周,58,第七部分 项目进度管理,表7-3 关键点检查报告 报告周期：周,59,第七部分 项目进度管理,表7-4 重大突发事件报告,60,第七部分 项目进度管理,会议形式：周进展例会、月进展例会、特别分析会议,项目初期各项工作处于启动、磨合阶段，通过多次召开项目会议，讨论项目目标、项目背景、人员需求、项目计划、人员安排。项目收尾阶段人员容易进入疲劳状态，项目经理应在每日召开进度通报及协调会，各部门负责人参加。项目进展一段时期后，各项工作进入正常轨道，每周末由项目经理主持周进展例会，各部门负责人参加。影响总体进度的任何事件由项目经理决定召集特别分析会议，各部门负责人参加。如果牵涉面广，可以全员参加。每次会议必须有人做会议记录，并录入信息管理系统,61,第七部分 项目进度管理,项目各种计划类型,进度计划,费用计