第三章战略类型

第三单元战略类型 产品 市场战略 Ansoff矩阵 产品 市场战略 Ansoff矩阵 市场渗透战略 战略核心利用现有产品开辟新市场实现渗透 向现有市场提供新产品实现渗透 企业发展战略市场渗透战略的风险 1 顾客兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭 2 一项大的技术突破可能会使企业现有产品迅速变成一堆废物 3 企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力 可能会错过更好的发展机会 4 除非企业在现有业务上处于绝对优势地位 否则会面对很多竞争对手 市场渗透的具体方式 1 吸引现有产品的潜在顾客 以增加产品使用人的数量努力发掘潜在顾客或者在地域上进行扩展转变非使用者为本企业产品的使用者 把竞争对手的顾客吸引过来 使之购买本企业产品 2 刺激现有顾客的潜在需求 以增加产品使用人的平均使用量刺激现有顾客更频繁地消费本企业的现有产品 刺激顾客增加产品单次使用的使用量 3 按照顾客的需求改进产品特性提高产品质量 提高其使用的安全性 便利性 改进产品的式样 市场发展战略 战略核心由现有产品和新市场组合而产生的战略 通过发展现有产品的新顾客群或新的其他市场从而扩大产品销售量 分为区域性发展 国内市场发展和国际市场发展等 市场开发战略的途径 1 在当地发掘潜在顾客 进入新的细分市场 2 在当地开辟新的营销渠道 包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目 3 开拓区域外部或国外市场 市场开发战略的适用性 可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 市场开发战略的风险 案例 市场开发战略的失误飘柔迷失之一 99计划的 玩火行为 9块9 飘柔的低价策略 隐含于P G在2003年制定的 射雕计划 之中 年的 射雕计划 宝洁所为何来 正是因为 雕牌 立白 拉芳 等国内品牌给他敲响了警钟 宝洁多年来在国内的一枝独秀也造成了他的傲慢 对国内同行的不屑一顾 国内品牌一点点的积累 终于有了和他较量的资本 并先后发难时 他才意识到 产品发展战略 柔滑专家飘柔 推出了全新的香皂 沐浴露 让你的肌肤更加柔嫩光滑 飘柔香皂 每块只售3元 小时候柔滑的感觉 我到现在还记得 飘柔最新投放的新品广告语 新产品是一个激动人心的名词 但又是一把双仞剑 世界业很多企业的成败因素都和新产品有关 据统计 在美国每研发100种新产品 失败的占93 产品发展战略的形式 新产品是指产品的结构 物理性能 化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异 它又分为全新产品 换代新产品 改进型新产品等几种情况 一 领先型开发战略 二 追随型开发战略 三 替代型开发战略 四 混合型开发战略 产品发展战略案例 娃哈哈产品系列 多元化战略 东方不亮西方亮 多元化战略的核心 用新的产品去开发新的市场多元化类型相关多元化同心多元化水平多元化不相关多元化 案例分析 1996年5月第一次改制 上海证券交易所上市 筹资两亿多元 2000年第二次改制 湖北天发集团收购活力28上市公司的全部国有股股份 通过资产置换 变成了 天颐科技 不再生产经营洗涤品 而是经营食用油 第三次改制 是从2006初开始的 到现在整个改制处于僵持状态 企业前途如何谁也不得而知 第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业 第一个将广告牌竖在香港的内地企业 第一个赞助春节联欢晚会的企业 第一个进入全国500强的日化企业 外资日化巨头进入中国第一个想要消灭的企业 国内品牌估价超过1亿的企业 第一个产销超过5万吨的企业 活力 沙市日化 打造活力28王国 非理性的扩张 香皂定价太高 无法借用洗衣粉延伸 最后只能做福利 发给自己的员工 洗发水因品质不过关 出师未捷身先死 至于纯净水的开发 更是品牌延伸的败笔 做洗衣粉的做水 让消费者心存疑虑 担心 纯净水里会不会有洗衣粉味 集洗涤 房产 饮料 包装 酒店等于一体的大型集团 虚胖的活力28 多元化战略的动因 海尔南下 康佳北上 春兰西扩 长虹东进 外部原因产品需求趋向停滞市场的集中度需求的不确定性 内部原因纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现范围经济转移竞争能力企业重建 多元化的战略意义与战略成本 战略意义协同效应分散风险增强市场力量形成内部资本与人力资源市场的收益有利于企业的继续成长规模经济 战略成本管理冲突新业务领域的进入壁垒分散企业资源 案例 长虹的多元化之路 长虹始创于1958年 公司前身国营长虹机器厂是我国 一五 期间的156项重点工程之一 是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地 历经多年的发展 长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变 成为集电视 空调 冰箱 IT 通讯 网络 数码 芯片 能源 商用电子 电子部品 生活家电等产业研发 生产 销售 服务为一体的多元化 综合型跨国企业集团 逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商 2005年 长虹跨入世界品牌500强 2007年 长虹品牌价值达到583 25亿 一体化战略 一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 根据物质流动的方向 使企业不断地向深度和广度发展的战略 一体化战略包括纵向一体化 横向一体化和混合一体化 纵向一体化和前向一体化 一体化战略示例 雅戈尔的一体化 纺织板块10亿 纺纱 织布 印染等 服装板块10亿 衬衫 西服 休闲等 分销销售网络14亿 总部 区域 分公司 自营 商场 团购等 纺织 服装 分销零售网络三大板块布局 纵向一体化的战略意义与战略成本 战略意义实现范围经济 降低经营成本稳定供求关系 规避价格波动提高差异能力 树立经营特色战略成本弱化激励效应加大管理难度降低经营灵活性难以平衡生产能力影响技术扩散与变迁 并购与战略联盟 企业并购 MergersandAcquisitions M A 包括兼并和收购两层含义 两种方式 在我国称为并购 并购的形式 吸收合并A B A创立合并A B C控股合并A B A B 恶意收购与善意收购 善意购并收购公司提出收购条件以后 如果目标公司接受收购条件 这种购并称为善意购并 在善意购并下 收购条件 价格 方式等可以由双方高层管理者协商进行并经董事会批准 由于双方都有合并的愿望 因此 这种方式的成功率较高 恶意购并如果收购公司提出收购要求和条件后 目标公司不同意 收购公司只有在证券市场上强行收购 这种方式称为恶意收购 并购动因 消除无效率的管理达到经营协同效应和财务混合效应进行战略性重组获得价值低估的好处解决代理问题传送信息市场力量税收方面的考虑 微软的媚眼与雅虎的心眼 在在线广告这座互联网金矿里 老大谷歌早就找对了门路 财富可谓滚滚而来 老二雅虎还在摸索中 可家里经营不善 钱粮似乎有些跟不上趟了 老三微软家里不缺钱 但半路出家 还门都没摸清楚 于是老三想和老二联合 赌上一把 二三相加能否抗衡第一 这个问题留有悬念 当微软2月1日报出洽购雅虎的价格的时候 全世界都睁大了眼睛 446亿美元 数字背后藏着怎样的玄机 美国媒体甚至给出了如下的评价 这是一次显而易见 精妙绝伦 攻击凶猛 防守严密的并购战略 战略联盟 两个或两个以上的企业为了一定目的组成的网络式联合体 战略联盟是指两个或两个以上具有互斥的资源优势和对等经营实力的企业或企业集团为了实现其战略目标 通过协议 契约或一定的连接纽带而组成的长期框架或联合同盟 是一种风险共担 利益共享的松散联合体 通过联盟 企业可以充分利用合作伙伴的资金 技术 管理及市场营销能力 知识等资源 迅速增强自身的实力和竞争力 战略联盟的目的 战略联盟的特征 1 合作关系的建立基于业务需要 绝大部分是技术联盟与资金联盟 表现最活跃的领域多数在资本密集型或技术密集型产业 2 成员大多数是实力规模强大而对等的 一般是生产同种产品的竞争对手之间的合作 3 企业之间的合作仅仅是在战略层 很少涉及到经营层 4 着眼于企业的长期发展目标 企业间的关系趋向于长期性和稳定性 战略联盟案例 蒙牛与湖南卫视 由蒙牛集团操纵 湖南卫视包装的 2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声 以其极强的参与性和互动性 从郑州 杭州 长沙 成都 广州五个赛区向全国辐射 震撼了中国以至海外的数亿名观众 超女的成功为其 生父 和 生母 带来了什么 国内乳业市场大浪淘沙般的价格战是越打越热 原材料的价格却在不断飞涨 这样严峻的背景下 蒙牛集团旗下的酸酸乳产品在广州 上海 北京 成都四城市的销量超过100万公升 销售额从2004年的7亿元人民币一路飙升至30亿元人民币 在整体利润率下滑的同时 获得了相当高的市场占有率 它以平均每一天超越一个乳品企业的速度 用三年时间从行业的第1119位上升到第5位 再到如今的第2位 时至今日 蒙牛以其净利润及增长率超越伊利 跃居中国乳业榜首 与此同时 据国内权威的收视率调查机构 央视 索福瑞媒介调查公司的数据显示 该活动在湖南卫视播出时 同时段收视率仅次于中央电视台一套 排名全国第二 湖南卫视的广告赞助也随着节目收视率水涨船高 从其公布的2005年 超级女声 的广告价格表看 每15秒高达7 5万元 年度总决赛的报价更高达每15秒11 25万元 蒙牛与湖南卫视的双赢 紧缩战略 所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 且偏离起点战略较大的一种经营战略 与稳定型战略和增长型战略相比 紧缩型战略是一种消极的发展战略 1 适应性紧缩战略 2 失败性紧缩战略 3 调整型紧缩战略 紧缩战略案例 三九系解体 2006年8月11日 经过一轮长达40分钟的激烈竞价 浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价 成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权 2006年号称斥资10亿元的 三九万店连锁计划 却 寿终正寝 原因是错综复杂的 如体制因素 企业决策因素 对产业理解的因素等等 但更重要的根源则是经营战略方面的问题 公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾 三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂 1991年 总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂 成立了以三九医药 三九生化和三九发展为一体的三九集团 总资产达200多亿元 此后三九集团为加快发展 偏离了经营医药的主业 持巨资投向房地产 进出口贸易 食品 酒业 金融 汽车等领域 采取承债式收购了近60家企业 积淀了大量的债务风险 涉足过多陌生领域 且规模过大 难以实施有效管理 给集团带来巨大财务窟窿 截至2003年底 三九集团及其下属公司欠银行98亿元 2005年4月28日 为缓和财务危机 三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团 三九生化卖给山西民营企业振兴集团 自此 三九系 这一词汇从历史中消失 三九历史 防御型战略 收获战略调整战略放弃战略清算战略 收获战略 定义减少公司在某一特定领域内的投资目的削减费用支出和改善公司总的现金流量 将获得的资金投入到公司中更需要资金的新的或发展中的领域问题在哪些情况下可采取收获战略 调整战略 定义遇到财务下滑或危机时对公司各方面进行调整目的扭转财务状况欠佳的局面 提高运营效率 使公司度过危机问题调整战略在现实企业中的表现有哪些 放弃战略 定义卖掉公司的一个主要部门目的在收获战略和调整战略失效的前提下 刮骨疗毒 使公司度过危机问题实施放弃战略有哪些障碍 清算战略 定义拍卖资产或停止全部业务结束公司的存在问题实施清算战略的最佳时机 战略组合与战略选择 霍福尔 财富 1960 1972年刊登的企业战略 不同类型的挑战会导致不同类型的战略企业面临巨大的外部机会 或资源有剩余时 会扩大经营范围如果出现相反的情况 则会缩减经营范围 改变职能战略 或非相关多元化最常采用的战略是产品发展战略和市场渗透战略最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化战略企业状况不佳或企业状况良好这两种情况下 才会改变整体经营目标 战略组合与战略选择 格鲁克 财富 358家公司在45年中所做的战略选择发展战略54 4 组合战略28 7稳定发展战略9 2 防御战略7 5 防御战略是最不受欢迎的战略稳定发展战略是第二不受欢迎的战略组合战略在繁荣时期最受欢迎发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略 成本领先战略 企业通过在内部加强成本控制 在研究开发 生产 销售 服务和广告等领域内把成本降低到最低限度 成为行业中的成本领先者 1 简化产品型成本领先战略 就是使产品简单化 即将产品或服务中添加的花样全部取消 2 改进设计型成本领先战略 3 材料节约型成本领先战略 4 人工费用降低型成本领先战略 5 生产创新及自动化型成本领先战略 案例 价格屠夫格兰仕的秘密 俞尧昌 格兰仕整个的成本控制 应该说它首先是一种规模化专业化集约化加技术进步 这个是格兰仕的整个定位 也是这样去做 那么具体反映在市场上的策略叫薄利多销 实际上96年97年我们打仗的时候 我们当时还不是这样打的 我们当时打仗 我们作为第一品牌 规模最大 我们有150万台产能的时候 我是用80万台保本 来定价 我达到400万台的时候 我是250万台保本定价 我到800万台的时候 我是500万台保本定价 那就是什么概念呢 比方说 今年是800万台的时候 我500万台保本 定价的时候 我做到500万台的时候 我是一分钱都不赚 这时候 就是说 我们的竞争对手的规模是很小的 相当我一个零头 它要赶上我 它必须要加速度要超过我 它加速度超不过我的时候 它面对的就是天天要亏本 你亏一年两年是可以的 你亏的时间长 你也受不了 尤其你如果是上市公司 你面对投资者的压力也是很大的 适用条件 1 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 2 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 3 实现产品差异化的途径很少 4 多数顾客使用产品的方式相同 5 消费者的转换成本很低 6 消费者具有较大的降价谈判能力 什么样的企业可用成本领先战略 1 持续的资本投资和获得资本的途径 2 生产加工工艺技能 3 认真的劳动监督 4 设计容易制造的产品 5 低成本的分销系统 战略收益与成本 1 抵挡住现有竞争对手的对抗 2 抵御购买商讨价还价的能力 3 更灵活地处理供应商的提价行为 4 形成进入障碍 5 树立与替代品的竞争优势 1 降价过度引起利润率降低 2 新加入者可能后来居上 3 丧失对市场变化的预见能力 4 技术变化降低企业资源的效用 5 容易受外部环境的影响 战略实施误区 1 只重视制造活动的成本 忽视其他活动的成本 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动 4 对成本驱动因素的错误判断 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化 6 只重视对现有价值链的渐进式改善 7 过度降价导致利润率降低 差异化战略 指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别 形成与众不同的特点而采取的一种战略 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性 金典纯牛奶 由每100滴好奶精选的2滴汇聚而成 丰富乳蛋白 3 5克 充足营养保证 满足你挑剔的口感 为你带来与众不同的健康生活享受 芸芸众生里 你追寻不同事业耕耘中 你渴望成功生活享受时 你期待更好金典 为你的高品质生活量身打造牛奶中的VIP 带你体验顶级健康 差异化的类型 1 产品差异化战略产品差异化的主要因素有 特征 工作性能 一致性 耐用性 可靠性 易修理性 式样和设计 2 服务差异化战略 服务的差异化主要包括送货 安装 顾客培训 咨询服务等因素 3 人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征 胜任 礼貌 可信 可靠 反应敏捷 善于交流 4 形象差异化战略 战略实施的外部条件 1 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异 并且这种差异被顾客认为是有价值的 2 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的 即顾客需求是有差异的 3 采用类似差异化途径的竞争对手很少 即真正能够保证企业是 差异化 的 4 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 内部条件 1 具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 2 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 3 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体 4 很强的市场营销能力 5 研究与开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 6 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 7 各种销售渠道强有力的合作 战略收益与成本 收益 1 建立起顾客对企业的忠诚 2 形成强有力的产业进入障碍 3 增强了企业对供应商讨价还价的能力 4 削弱购买商讨价还价的能力 5 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚 所以这使得替代品无法在性能上与之竞争 成本 1 可能丧失部分客户 2 用户所需的产品差异的因素下降 3 大量的模仿缩小了感觉得到的差异 4 过度差异化 集中化战略 指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 集中化战略可以分为 1 产品线集中化战略2 顾客集中化战略3 地区集中化战略4 低占有率集中化战略 专营房地产 专营住宅 专营北京 深圳 上海和天津 万科的集中化战略 金色系列 提供位于城市中的住宅 城花系列 提供位于城郊的住宅 四季系列 提供位于郊区的住宅 高档系列 提供位于位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅 适用条件 1 具有完全不同的用户群 这些用户或有不同的需求 或以不同的方式使用产品 2 在相同的目标细分市场中 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 3 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 4 行业中各细分部门在规模 成长率 获利能力方面存在很大差异 致使某些细分部门比其他部门更有吸引力 战略收益 1 集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源 更好地服务于某一特定的目标 2 将目标集中于特定的部分市场 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况 做到 知彼 3 战略目标集中明确 经济效果易于评价 战略管理过程也容易控制 从而带来管理上的简便 战略成本 1 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场 当顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 这部分市场对产品或服务需求下降 企业就会受到很大的冲击 2 竞争者打入了企业选定的目标市场 并且采取了优于企业的更集中化的战略 3 产品销量可能变小 产品要求不断更新 造成生产费用的增加 使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱 不同产业结构下的竞争战略 分散性产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略 百货零售业 生物制药新兴材料 家电制造业 DVD产业 企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想 以及在这种指导思想下的一系