全省邮政岗位职级体系建设培训材料

,陕西邮政薪酬制度改革 培训材料,陕西省邮政公司人力资源部 2008年9月,主要内容,薪酬制度改革背景及进程介绍,岗位职级与薪酬设计理念概述,岗位职级体系建设培训,1,2,3,薪酬制度改革介绍,4,岗位职级及薪酬改革工作实施安排,5,薪酬制度改革背景及及进程介绍,建立人力资源3P平台是邮政人力资源变革的主要内容,集团公司提出的项目目标通过实施邮政人力资源3P平台建设项目，建立一套以岗位管理为核心，适合中国邮政企业特点的人力资源管理体系，使员工岗位管理、薪酬分配管理、绩效考核管理相互衔接，提升人力资源管理水平，为邮政企业经营发展提供支撑和保证3P平台建设项目将从岗位、绩效、薪酬三个方面搭建人力资源管理平台,岗位管理部分,绩效管理部分,薪酬管理部分,优化岗位设置与职责分配，提升组织效率明晰岗位价值，建立标准岗位体系，以作为人力资源管理的基础建立中国邮政的岗位管理体系,建立科学的绩效指标体系设计科学的绩效管理流程和管理办法树立明确的绩效导向文化，传播绩效管理理念,“效率优先、兼顾公平”，向战略重点倾斜，建立符合邮政企业特点的薪酬标准体系同时注重多元业务的差异化，并充分反映市场机制,集团明确本次项目将分为两个阶段分步推进,阶段一：2007年8月启动（正在进行中）,建立岗位职级和薪酬体系建立各省公司的岗位职级体系，该体系以标杆岗位评估为基础，并归纳总结提出岗位职级体系的范围和原则设计集团公司薪酬体系，包括薪酬体系的方案和套入,阶段二：时间待定（后续启动）,建立以岗位绩效为核心的绩效考核体系,项目整体进程,试点省岗位梳理，标杆岗位挑选,美世总结形成岗位职级规律与原则初稿,与集团公司项目组沟通后修订完善,整理分析3个试点省公司的津贴补贴现状,集团公司提出岗位职级框架、原则、范围,试点省薪酬现状访谈、薪酬制度分析,各省岗位职级确定，报集团审批,初步提出薪酬策略,薪酬体系、薪酬测算、津贴补贴测算,薪酬体系设计、薪酬初始化原则,试点薪酬测算、薪酬方案修订完善,修改完善薪酬策略,薪酬策略与薪酬委员会沟通,薪酬方案推广与完善,已完成,与试点省项目组沟通后进一步修订完善,岗位职级体系进程,薪酬体系设计进程,岗位职级推广与完善,薪酬方案实施,我省薪酬改革的工作流程,岗位梳理,根据岗位职级标准与原则，确定岗位职级,省公司审批岗位职级,薪酬初始化套入，薪酬测算,薪酬方案实施,岗位职级与薪酬设计理念概述,岗位定义,在特定的组织中，在一定的时间和空间内，由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权限时就构成一个岗位。岗位是员工工作责任和权限的统一。,岗位是一组工作职责的集合，需要有相对饱满的工作负荷 岗位必然有明确的工作结果要求、以结果为导向 动态的，而又是相对稳定的,构建岗位管理的人力资源体系需要澄清一个概念：岗位,岗位特征,因人设岗还是因岗配人？从人力资源管理有效性的角度，在绝大多数情况下应该先根据业务的需要设置相应的岗位，然后再考虑将最为合适的人员放在岗位上。,对岗位相关概念的常见误区（1）,岗位VS. 职责？一个岗位可以包括多个职责，只要职责间有相关性，或要求的能力类似，而不是一项职责就需要对应一个岗位的设置从人才培养发展的角度，在绝大多数情况下，非简单操作性的岗位所包含的职责也应当适度的丰富，以便任职者在岗位上能够学习和成长,对岗位相关概念的常见误区（2）,行政级别和岗位名称?通常将岗位名称与行政级别相混淆，导致岗位管理的混乱。,岗位是动态还是静态的?岗位是相对稳定的，因此不建议将一些阶段性职责放在一个岗位的说明书里。但同时,岗位又是动态的，组织结构的变化、对某些工作的不同定位以及管理精细程度的变化都会导致岗位设置的重新调整。,一人多岗还是一岗多人？一岗多人是普遍存在的，由于某个岗位的工作量较大，需要多个人去承担。一人多岗在一般情况下是不合理的，或者是管理者对于岗位概念的认识有所偏差。,对岗位相关概念的常见误区（3）,分析两个岗位的工作量都不饱和，一个承担者同时做两个岗位的工作，工作量达到饱和两个岗位的工作量都饱和，承担者同时做两个岗位的工作，工作量超负荷,解决方案两个岗位的职责应该合并在同一个岗位这是两个岗位，其中有一个岗位目前空缺,例如：一个人同时承担两个及两个以上岗位的工作职责,建立以“岗位职级”为基础的薪酬体系美世岗位评估体系(IPE)：4要素、10维度、63刻度,岗位等级,知识,创新,沟通,影响,沟通性质,贡献度,影响层次,组织规模,知识层次,复杂性,创新要求,沟通情境,应用宽度,团队角色,通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量岗位在组织内的影响评估岗位在其影响范围内的贡献衡量对岗位在沟通能力方面的要求衡量沟通范围是对内或对外，沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量岗位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品方面特定的要求衡量工作复杂程度评估岗位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识衡量下属团队的大小衡量知识应用的地域性,岗位评估结果示例,岗位职级转换表,建立以“岗位职级”为基础的薪酬体系岗位评估结果及应用,认识上的三个转变,身份管理 岗位管理 行政级别 岗位职级 统一行政级别及待遇 岗位贡献,岗位职级体系建设培训,岗位职级体系框架介绍（1/3）,岗位职级体系框架介绍（2/3）,岗位职级体系框架介绍（3/3）,岗位职级实施重点内容说明1：机构分类,依照集团公司岗位职级体系原则要求，所在省公司的具体分类因素和分类结果如下,岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（1/3）,岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（2/3）,岗位职级实施重点内容说明2：“5+1”序列的具体说明（3/3）,岗位职级实施重点内容说明3：职能模块和业务板块的分类,市局职能部门和业务板块分为二类（副省级市三类），比例为第一层部门或板块数量不超过50%；在计算比例时，职能部门和业务板块分开计算；职能部门：市场营部、人力资源部、计划财务部在一类；其余为二类。业务板块中，速递、函件等在一类；其余为二类。,岗位职级实施重点内容说明4：领导序列职级范围和原则,市局领导班子根据市局分类分三级（副省级市局单列）；市局内设机构的正、副职根据部门分类、所在局分类不同，而分布在不同职级市局内设机构分为2类；（副省级市局分3类）县局内设机构的正职根据所在局分类不同，而分布在不同职级同一县局的内设机构不分类主持工作副职的按副职套入,岗位职级实施重点内容说明5：非领导序列职级范围和原则,非领导序列及相关：原副处级以上非领导职务纳入非领导序列，调研员、助理调研员按照原则进行职级确定。,岗位职级实施重点内容说明6：管理序列职级范围和原则,市局管理序列范围在4549级；县局管理序列的岗位职级在44 49级，直接比照套入，原则要求在最高职级的人数不超过所有管理序列人员的30，最低职级的人数不少于所有管理序列人员的20。注意：市局分类、部门分类不影响一般管理人员的岗位职级县局内设机构正职（非副科级），均纳入管理序列。正职岗位职级为48级。,岗位职级实施重点内容说明7：技术序列职级范围和原则,技术序列岗位职级：技术序列（副省级市）的岗位职级区间范围为4354级技术序列（市级）的岗位职级区间范围为4354级技术序列（县级）的岗位职级区间范围为4348级注意：在技术序列岗位职级确定时，应呈金字塔形分布，即高岗位少,岗位职级实施重点内容说明8：营销序列职级范围和原则,根据我省实际情况，确定营销序列岗位职级区间为4354级。营销策划类岗位：职级范围为4554级销售岗位：职级范围4354级。中高级名址数据分析岗位：职级范围45-49级。,岗位职级实施重点内容说明91：操作序列职级范围和原则,生产岗的支局长的岗位职级范围为4448级，此职级范围适用于邮政企业各地市、县局的支局按收入、余额、人数等综合指标具体确定各生产岗支局长的岗位职级。,岗位职级实施重点内容说明92：操作序列职级范围和原则,班组长岗位职级根据自己所在的岗位确定岗位职级班组长根据所在班组的人数享受班组长岗位津贴班组长津贴标准,岗位职级实施重点内容说明93：操作序列职级范围和原则,在全国各级邮政企业中，职责相同或相似的操作类岗位，其职级相同。在操作类岗位中，若出现承担综合职责的岗位（如既从事分拣、又从事转运等职责的岗位），则根据该岗位所承担的主要职责，比照标杆岗位确定职级。对于会计和出纳的岗位属性界定：除县局及以上单位承担损益核算责任的会计属于管理岗以外，其他会计均属于操作岗（生产岗）；地市局及以上单位的行政出纳属于管理岗，其他出纳属于操作岗（生产岗）。对属于管理岗、操作岗（生产岗）的会计和出纳，其职级分别按照管理序列、操作序列岗位职级范围与原则套入。,需要说明的几个问题,岗位名称需要规范 主要是管理岗位中，不能出现了管理员、办事员、副主任科员、速递公司正职、副职等岗位名称，这些岗位不能体现岗位的主要职责，需要进行规范。,需要说明的几个问题,标杆岗位解释 鉴于每个单位都有许多不同的岗位，采用了选取标杆岗位的作法。这里需要说明的是，所谓标杆岗位，并不是最重要的岗位，而是指能够涵盖各个层级的、各个专业工作职责相同的一些岗位。例如：薪酬管理，邮政营业员等。,需要说明的几个问题,管理序列这里需要说明的是，管理序列中各标杆的岗位职级是指导标准，与标杆岗位相同的直接套入；在标杆岗位没有的岗位，与先确定职级的岗位进行贡献度和重要性的比较后，再进行职级的套入。从试点单位最初的岗位职级套入情况来看，在管理序列中出现“扎堆”现象的情况较为严重，各单位一定要注意比例30%，50%，20%的比例。,需要说明的几个问题,对于副职主持工作，正职的职级确定问题 在副职主持工作的情况下，也应先确定正职的职级。主持工作副职的岗位职级按照副职确定。,薪酬制度改革介绍,薪酬制度改革的主要内容(1/2),薪酬分配制度改革是对传统观念的根本挑战。 打破了原有按行政级别确定工资的做法，按照规模效益对企业进行分类、按照责任贡献对部门进行分类，按照岗位价值对岗位进行分级，按照岗位职级进行薪酬分配，构建体现岗位价值、个人能力和绩效贡献的宽带薪酬体系。 以岗位管理为基础、绩效为导向的，体现岗位价值、个人能力和绩效贡献的、系统的薪酬分配体系建设。,薪酬制度改革的主要内容(2/2),多薪等的岗位工资,统一科目的津贴,奖金,实行一岗多薪的宽带薪酬,岗位工资：一岗多薪、宽带薪酬,津贴补贴项目：对现行津贴补贴项目进行精简，统一规范管理,取消年功津贴、保留年功津贴和岗位津贴。保留专业技术职务或职业资格等级津贴，领导和非领导序列中3级副经理及以上人员，聘任专业技术职务的不再享受相应的专业技术职务津贴。适当调整外勤、夜班和班组长津贴。归并综合类补贴，包括属工资总额列支的在岗位职工15%风险金（工改后取消不再执行），交通费、洗理费、书报费、各类物价补贴、山区补贴（工改后取消不再执行）。,绩效薪酬,领导绩效考核奖励和生产奖金，将根据本次薪酬改革增资情况和企业承受能力适时进行调整。,岗位职级推广薪酬改革实施安排,岗位职级推广、薪酬改革的相关注意要点,集团要求：领导班子中的正职可以看到本局所有岗位的职级；领导班子中的副职只能看到本局分管部门所有岗位的职级，不能看到其它部门的岗位职级；部门负责人只能看到部门副职和部门内员工的职级；不能看到本人所在岗位的职级。薪酬实行保密制度，薪酬制度是公开的，但