余世维-打造高效团队ppt

PP-1,打 造 高 效 团 队,上海交通大学 国际领导力研究所 所长,余世维名仕领袖学院 院长富格曼国际集团 董事长,PP-2,06,PP-3,“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？,团队,team,1自主性,群体,group,2思考性,3协作性,条件：,PP-4,PP-5,团队,PP-6,PP-7,PP-8, 团队的第一个前提是“自主性”。,PP-9,津田阳子/大阪,PP-10,PP-11, 团队的第一个前提是“自主性”。,我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？,PP-12,参考作法, 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 重申他可以自主处理的权限并记录 。 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 时时提醒他未能自动自发的地方 。,PP-13, 团队的第二个前提是“思考性”。,PP-14,PP-15, 团队的第二个前提是“思考性”。,PP-16,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读 和整理相关产业信息 。,PP-17,PP-18,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整 理相关产业信息 。, 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。,PP-19,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读和整 理相关产业信息 。, 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。, 模仿他人 + 改良优化 = 创新,PP-20,04/唐诚,PP-21,参考作法, 检查每个人的新知摄取量 包括阅读 和整理相关产业信息 。 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。 模仿他人 + 改良优化 = 创新, 打破一些没有必要的习惯或规定 。,PP-22,07/05,PP-23,PP-24, 团队的第三个前提是“协作性”。,PP-25,PP-26, 团队的第三个前提是“协作性”。,PP-27, 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。, 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决 。, 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。,参考作法,PP-28,PP-29, 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 /,PP-30, 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 /,不强调个人奖金 /,PP-31,不隐藏信息等）。,PP-32,中央情报局联邦调查局国土安全局国家安全局,我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？,PP-33, 团队的第三个前提是“协作性”。,PP-34,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,PP-35,冲突与绩效,单位绩效,冲突水准,A,B,C,0,传统观点进步观点互动观点,PP-36, 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。,参考作法,自信+负责 / 道德+操守 /牺牲+奉献,PP-37,PP-38, 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术） 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。,参考作法, 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。,PP-39,建设性冲突,第一颗微处理器 半导体30年老大 主导PC发展,我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？,PP-40, 团队的第三个前提是“协作性”。,PP-41,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作, （逃避）, （抗争）,03/05,PP-42,PP-43,07,PP-44,07/10/03, （自我牺牲）, （抗争）, （逃避）,PP-45,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作,PP-46, （自我牺牲）, （抗争）,PP-47,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作, （逃避）,（妥协）,（团队协作）,PP-48,04/12/0817.5 亿美元,05/12 卸任,PP-49,09/02,PP-50, 有争议性的问题可以先搁置 。,参考作法, 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。,PP-51,24/05,PP-52,45 美国大使赫尔利,宋明理学VS资治通鉴,PP-53, 有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。,参考作法, 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。,PP-54,万钢/科技部陈雷/水资部徐绍史/国资部,PP-55, 有争议性的问题可以先搁置 。 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。,参考作法, 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。, 公司决定的就是对的 。（麦当劳准则）,PP-56,90/10/08 深圳,WWW-57,补 充,PP-58,停顿型组织,断层,断层,断层,断层,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-59,PP-60,各大桥标高18米50米,06,PP-61,参考作法, 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。, 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。, 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。, 积压公文的弊病非得解决不可 。,美国经验 + 日本经验,PP-62,变动型组织,项目（程序）2,项目（程序）1,项目（程序）3,项目（程序）4,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-63,PP-64,1.尽量站着说话。 2.尽量在桌边讨论。 3.尽量用一张纸。,比尔盖茨,PP-65,我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。 美国 管理文摘,PP-66,参考作法, 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。,PP-67,05,田成平,徐光春,俞正声,杨正午,孟建柱,郭金龙,PP-68,09/10,06/07,PP-69,参考作法, 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。, 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承 诺的事，并指出最后期限（dead-line）。,PP-70,PP-71