人力资源管理三级教程ppt课件

人力资源管理 第一章人力资源管理概述 学习目标 1 正确理解人力资源与人力资源管理的概念 2 重点掌握人力资源的特点 人力资源管理的目标及基本任务 3 了解人力资源管理的思想及发展历史 第一节人力资源 一 人力资源的概念人力资源是指劳动生产过程中 可以直接投入体力 智力 心力总和及其形成的基础素质 包括知识 技能 经验 品性与态度等身心素质 二 人力资源与人力资本1 人力资本是指通过资本投资形成的 凝结于劳动者身上的知识 技能 品性和健康等 与物质资本相比 它具有收益的长期性 不可预测性 存在的无形性以及与拥有者不可分割性等特点 2 人力资本是针对经济增值 经济贡献与收益分配来说的 而人力资源是针对经济管理 经济运营来说的 前者是由因溯果 后者是由果溯因 3 人力资源与人力资本有四点区别 两者所关注的焦点不同 两者概念的范围不同 两者性质不同 两者研究角度不同 三 人力资源的特点活动性 可控性 时效性 能动性 变化性与不稳定性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性 第二节人力资源管理 一 人力资源管理的定义人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动 即人力资源管理 是在经济学与人本思想指导下 通过招聘 甄选 培训 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用 满足组织当前及未来发展的需要 保证组织目标实现与成员发展的最大化 二 人力资源管理与人事管理特点的比较 三 人力资源管理的功能政治功能 经济功能 社会功能 其他功能 比如 配置与促进等 四 人力资源管理的目标与任务1 无论是专业或其他非人力资源管理部门 进行人力资源管理的目标与任务 主要包括以下三个方面 保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足 最大限度地开发与管理组织内外的人力资源 促进组织的持续发展 维护与激励组织内部人力资源 使其潜能得到最大限度的发挥 使其人力资本得到应有的提升与扩展 2 人力资源专业部门的任务主要有以下几项 规划 分析 配置 招聘 维护 开发 第三节人力资源管理的历史与发展 一 历史探源尽管原始社会时期人力资源的观念还不存在 但由于物质生产劳动是一种经济活动 我们今天把它称之为人力资源管理活动也是合理的 因此 从一定意义上来说 自从有了人类的物质生产劳动 就有了人力资源管理的活动 二 人力资源管理活动的专业化发展劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础 人力非等质观与工业心理学 使人力资源配置与选拔日趋重要 工业革命与科学管理促使人员培训 绩效考评及薪资管理的产生与发展 人际关系系运动促使人力资源管理人性化 行为科学促使人力管理权变化 劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展 三 人力资源管理的发展阶段重点从管理方法角度来阐述人力资源的几个阶段 1 非独立的综合阶段 2 独立的人力资源管理阶段 专业的技术化管理阶段专业的人性化管理阶段专业的综合化管理阶段 第二章人力资源管理基础 学习目标 重点掌握人本管理的概念 人本管理的基本理论 几种主要的激励理论和关于人性的认识 了解人力资源管理环境分析 影响人力资源管理的政治 法律 经济和文化因素以及人力资源管理的法则 掌握人力资源成本的概念 人力资源成本控制法则和人力资源成本核算程序 掌握人力资源规划的概念 编制人力资源管理规划的方法和人力资源规划编制程序 第一节人力资源管理的基本理论 一 关于人性的认识人性是指人的本性 它是哲学 人类学 社会学 心理学及文学等许多学科研究的对象 1 经济人经济人即理性的经济人 又称 实利人 或 惟利人 它是假设人的行为动机就是为了满足自己的私利 工作是为了得到经济报酬的一种人性理论 经济人 理论所阐述的观点 主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能 这在劳动仍是人们谋生手段及社会化大生产条件下 无疑是合理的 它代表的是资本家对劳动者的阶级偏见 是早期资本主义企业管理的理论解释 2 社会人 社会人 又称 社交人 它是假设人们在工作中得到物质利益固然可以受到鼓舞 但不能忽视人是高级的社会动物 与周围其他的人的人际关系对人的工作积极性也有很大影响的一种人性理论 这一假设来自霍桑实验 其核心思想就是 驱使人们工作的最大动力是社会 心理需要 而不是经济需要 人们追求的是保持良好的人际关系 3 自我实现人是根据心理学家马斯洛的自我实现理论提出的 它假设人性是善的 只要发挥人性的优点 就可以把工作搞好的一种人性理论 4 复杂人复杂人即权变人 是一种假设随着人的发展与生活条件的变化 人们会因人 因事 因时 因地不断变化出多种多样的需要 各种需要相互结合 形成了动机和行为的多样性 掺杂着善与恶的混合的一种人性理论 它是薛恩等人在20世纪70年代初提出的 二 人本管理理论人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中 从人性出发来分析问题 以人性为中心 按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式 1 人本管理的基本要素 员工 管理环境 文化背景 价值观2 人本管理的理论模式 主客体目标协调 激励 权变领导 管理即培训 塑造环境 文化整合 生活质量法 完成社会角色体系 3 人本管理的基本内容人的管理第一以激励为主要方式建立和谐的人际关系积极开发人力自愿培育和发挥团队精神4 人本管理运作的系统工程人本管理是一个规模宏大的系统工厂 包括一系列子系统 而每个子系统都有独立的功能和目标 在子系统独自运行的基础上 各子系统相互协调 相互配合 才能形成人本管理大系统的整体功能 以达到人本管理的预期目标 1 人本管理系统工程主要包括行为规范工程 领导者自律工程 利益驱动工程 精神风貌工程 员工培育工程 组织形象工程 组织凝聚力工程 组织创新工程等 2 人本管理的机制动力机制 包括物质动力和精神动力压力机制 包括竞争的压力和目标责任压力约束机制 由制度和伦理道德两种规范组成保障机制 主要是指法律的保护和社会保障体系选择机制 主要是指组织和成员的双向选择的权利环境影响机制 人的积极性 创造性的发挥 是要受环境因素的影响 三 激励理论主要有四种类型的激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 综合型激励理论 1 激励的概念激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性 使人有一股内在的动力 提高工作绩效 朝向所期望的目标前进的心理过程 2 内容型激励理论 需要激励理论马斯洛需要层次理论认为 人的需要可以分为五个层次 生理需要 安全需要 归属和爱的需要 尊重需要 自我实现需要 这五种需要由低到高 这是符合人类需要发展的一般规律 在每一时期 都有一种需要占主导地位 而其他需要则处于从属地位 这对于管理工作的意义在于 只有了解和掌握了员工在某一时期的主导需要 才能有针对性地进行工作 该理论不足在于 一没有得到实证研究的证实 二带有一定的机械主义色彩 三它只注意一个人各种需要之间的纵向联系 忽视了一个人在同一时期内往往存在多种需要 而这些需要又会相互矛盾 导致动机斗争 ERG理论是奥尔德提出的 他把人的需要分为存在 关系和成长三类 其中生存需要指维持生存的物质条件 相当于马斯洛的生理和安全需要 关系需要指人维持重要人际关系的需要 相当于马斯洛的爱和尊重的需要 成长需要指追求自我发展的需要 相当于马斯洛的自尊与自我实现的需要 ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用 如高层次需要得不到满足 就会出现倒退现象 对满足低层次需要的欲望就会加强 当某种需要尤其是关系需要和成长需要得到满足之后 其强烈程度不仅不会减弱 反而更加强烈 双因素激励理论是美国科学家赫滋伯格提出的 将因素分我两种 一是保健因素 只要指企业政策和行政管理 监督 与主管的关系 工作条件 薪水 与同级的关系 与下级的关系 个人生活 地位 安全等 这些因素改善了只能消除呀的不满 但不能使员工变得满意 也不能激发其工作积极性 提高效率 二是激励因素 只要是指成就 认可 工作自身 责任感 发展 成长等 这类因素改变能够激励员工的积极性和热情 从而提高生产效率 成就需要理论是哈佛大学心理学家麦克利兰提出把人的高级需要分为三类 即权力 交往和成就 3 过程型激励理论 1 期望理论 动机激励水平取决于人们认为在多大程度上可以达到预计的结果 以及自己的努力对满足个人需要是否有意义 动机激励水平 效价 对奖酬的重视程度 X期望值 得到奖酬的可能性 该理论的特色是它强调情境性 认为没有放之四海而皆准的理论可以解释每一个员工的动机活动 2 归因理论 主要包括三个方面一是心理活动的归因 即人们的心理活动的产生应归结于什么因素 二是行为的归因 即根据人的行为和外部表现对其心理活动所作的推论 这是归因理论的主要内容 三是对人们未来行为的预测 掌握了人的行为归因规律 就可根据已有的归因模型 对理解和解释人的行为倾向进行引导 从而更好地激发人的工作动机 调动人的工作积极性 3 公平理论 组织对员工赋予的责任 职权以及由薪水 福利 晋升等因素所造成的公平性 对激励员工的工作起着重要的作用 对公平的评判有两种比较方法 一是纵向比较 包括 组织内自我比较和组织自我比较 另一类是横向比较 即把自己的工作和报酬与同一时间内他人的投入产出比像比较 包括 组织内他比和组织外他比 公平理论认为 人不仅关心自己的绝对报酬 而且关心自己的相对报酬 即自己和他人在工作和报酬上的相对关系 在人们依据自己的能力 努力 经验 教育背景来衡量自身现状 如薪水 职位 晋升速度等 时 若感到不公平 就会产生不平衡的心理紧张感 并会采取措施恢复平衡 实现公平 4 行为改造型激励理论 1 强化理论 行为的结果对行为本身有强化作用 是行为的主要驱动因素 即当人作出某种行为后 若出现了所希望的结果 这种结果就会成为促进行为的强化物 强化刚才的行为 强化理论并不考虑人的内在心态 而是注重人的行为及其结果 认为人是在学习 了解行为与结果之间的关系 2 挫折理论 是关于个人的目标行为受到障碍后 如何解决问题并调动人的积极性的激励理论 在正确对待挫折方面 人们应遵循以下的基本原则 一是防患于未然 二是消除于事后 三是变消极为积极 5 内外综合激励理论无论是人的内部需要 感受 还是外部强化物 均可对人产生激励作用 但在实际运用激励技术时 人们不能片面地单一地使用某种激励方式 而是将内部激励与外部激励结合起来 从人性发展要求出发 采用民主参与管理的方式 形成一种综合激励技术 第二节人力资源管理环境分析 一 人力资源管理环境1 环境的类型静态环境与动态环境直接环境与见解环境自然环境与社会环境内部环境与外部环境 2 人力资源管理具体的环境因素一般外部环境因素 政治因素 法制因素 机会平等因素 经济因素 自然资源因素 人口因素 技术因素 教育因素 文化因素 社会因素特定外部环境因素 顾客 供给者 竞争者物理环境的要素 包含工作地点的空气环境 光线环境 声音环境和颜色环境等心理环境的要素 责任心 归属感 服务精神 团体意识 合作机关凝神以及对组织的忠诚心等 3 建立良好的人力资源管理环境需要合理的照明 巧用颜色 消除噪音 风景化办公室 温度的影响 组织内部公众关系环境等 二 政治环境分析国外学者对人力资源的政治环境分析我国有关的方针政策对人力资源开发与管理的影响三 法律环境分析起着最基本保障功能的法律制度有关劳动保障的法律 法规四 经济环境分析人力资源管理与经济活动的关系市场经济迫切需要对人力资源进行开发与管理市场经济为现代人力资源管理提供了生长的土壤市场经济对现代人力资源管理的要求五 社会文化环境分析社会文化与人力资源管理的关系社会文化对人力资源管理的影响包括 1 企业文化对人力资源管理的影响 2 企业价值观对人力资源管理的影响 第三节人力资源成本与投资决策 一 人力资源成本概述1 人力资源成本的定义人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标 创造最佳经济和社会效益 而获得 开发 使用 保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和 2 人力资源成本的类别人力资源的获得成本 招聘成本 选择成本 录用成本 安置成本人力资源的开发成本 上岗前教育成本 岗位培训成本 脱产培训成本人力资源的使用成本 维持成本 奖励成本 调剂成本人力资源保障成本 劳动事故保障成本 健康保障成本 退休养老保障成本 失业保障成本人力资源的离职成本 离职补偿成本 离职前低效成本 空职成本 二 人力资源成本核算程序掌握现有人力资源原始资料对现有人力资源分类汇总制定人力资源标准成本编制人力资源成本报表 人力资源投资报表 人力资源成本报表 人力资源流动报表 人力资源资金平衡表和利润表等 三 人力资源投资收益与决策分析1 人力资源投资的范围员工招聘投资员工培训投资劳动力配置投资经济技术信息系统投资医疗保健投资员工福利及社会保障投资2 组织对于人力资源投资收益分析的一般程序 准确估算其投资方案的现金流量确定资本成本的一般水平确定投资方案的收入现值通过对收入现值和所需投资支出作比较 评价投资收益 3 人力资源投资决策分析是由人力资源管理 财务会计等部门 根据生产和工作中经营管理决策的总目标 在预测人力资源需求量的基础上 根据人力资源成本 价值记录 使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术和方法 对每个备选方案可能导致的结果进行比较分析 作出判断 最终提出最优投资决策分析方案的建议 4 人力资源投资决策分析的程序确定投资目标收集有关人力资源投资决策的资料提出人力资源投资的备选方案通过定量分析对备选方案进行初步评价 第四节人力资源战略规划 一 人力资源战略规划1 含义 人力资源规划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程 它是人力资源管理的重要部分和重要领域 其目的是为了工作者和组织的利益 最有效地利用短缺人才 2 人力资源规划系统的活动 人员档案资料 人力资源预测 行动计划 控制与评价 二 供给和需求分析广义的供给是指整个的社会的劳动力的供给 包括各个地区 各个行业的各种类型的劳动力的供给 狭义的供给则可以分为一个组织的人力资源供给 一个行业的人力资源供给 或一个地区的人力资源供给 人力资源需求包括总量需求和个量需求 所谓总量需求指一个国家在某一阶段或时限内人力资源的需求总量 包括数量 质量和结构等方面的需求量 所谓个量需求 则是指某一组织在某一阶段或时限内人力资源的需求量 同样包括数量 质量和结构等方面 1 影响人力资源供给的因素工资因素的影响非工资因素的影响2 人力资源供给分析的基础估计目前的人力资源供给状态人力资源流动情况的分析3 人力资源供给预测的方法外部人力资源供给的预测方法内部人力资源供给的预测方法 4 人力资源需求分析 1 人力资源需求影响因素经济发展水平对人力资源需求的影响产业结构对人力资源需求的影响技术水平对人力资源需求的影响国家对人力资源需求的总体发展规划也是重要的影响因素 2 人力资源需求预测方法德菲尔法 单元预测法 回归分析法 经验规则计算机模拟法 劳动生产率法 维持现状法多方案法 三 规划编制与决策实施1 人力资源战略规划的编制程序预测未来的人力资源供给预测未来的人力资源需求供给与需求的平衡制定能满足人力资源需求的政策和措施评估规划的有效性并进行调整 控制和更新 2 人力资源战略规划的决策与实施 1 人力资源短缺时的管理决策利用组织的现有人员从组织外部招聘缺少的人员 2 人力资源剩余时的管理决策永久性裁员人员的重新配置降低劳动力成本案例分析 人力资源规划案例 第三章工作分析与评价 学习目标 正确理解工作分析与评价中的基本概念重点掌握工作分析与评价的基本方法了解定员管理的基本概念与方法 第一节工作分析概述 一 基本概念与相关术语工作分析 又称职务分析 是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析 即分析者采取科学的手段与技术 对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系 进行分解 比较与综合 确定该职务岗位工作的要素特点 性质与要求的过程 要素 指工作活动中不便再继续分解的最小单位 任务 工作活动中达到某一工作目的的要素集合 职责 是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合 职位 又称岗位 是指某一工作班制时间内某一个人所担负的一项或数项相互联系的职责集合 一人一个职位 比如 办公室主任等职务 是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称 一种职务可以有多个职位 职业 是指不同时间 不同组织中 工作要求相似或职责平行的职位集合 职业生涯 是指一个人在其生活中所经历的一系列职位或职业的集合或总称 二 类型与流程1 工作分析类型只要有单一目的型与多重目的型 2 工作分析活动流程 计划 设计 信息分析 结果表述及运用指导五个环节 3 工作分析的内容 七个问题的调查及四个方面 用谁WHO 做什么WHAT 何时WHEN 在哪里WHERE 如何HOW 为什么WHY 为谁FORWHOM 工作名称分析 工作规范分析 工作环境分析 工作条件分析 4 工作分析的结果表述有五种形式 工作描述 工作说明书 工作规范 资格说明书 职务说明书 三 工作分析的内容1 岗位责任 一般通过对不同任务进行简洁 明了与直观的描述来揭示 是工作分析内容的主要部分 2 资格条件 知识 工作经验 智力水平 技巧和准确性 体力要求3 工作环境与危险性 是指完成工作任务时的特定环境及危险性 第二节工作分析的方法 工作分析的方法分类依照不同的标准有不同的形式 依照功用划分有基本方法与非基本方法 按照分析内容确定程度划分有结构性分析方法与非结构性分析方法 依据对象划分有任务分析 人员分析与方法分析 依照基本方式划分有观察法 写实法及调查法等 一 基本分析方法观察分析法工作者自我记录分析法主管人员分析法记实分析法 二 任务分析法1 概念 任务分析是指工作分析者借助一定的手段与方法 基本的工作分析方法与工具 对整个岗位的各种工作任务进行分析分解 寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系 2 方法 决策表 流程图 语句描述 时间列形式 任务清单三 人员分析技术所谓人员分析即任职资格分析 就是通过一定的方法寻找那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识 能力 技能和其他个性特征因素 四 方法分析技术1 方法分析 一般是通过系统观察 记录与分析现有的工作过程 以发现存在的问题并提出最优的运作方式 2 分析技术 问题分析 有效工时利用率分析 优选法分析 第三节工作评价 工作评价又称职务评价 即依据工作分析的结果 按照一定标准 对职务的性质 强度 责任 复杂性及所需资格条件等因素的程度差异 进行综合评估的活动 一 经验排序法即评价人员依据个体的经验判断 把所有待评价的职务依序排列 由此确定每种职务的价值 主要有 卡片排列操作程序 配对比较法 二 综合分类法这种方法是对经验排序法的进一步发展 它将分析比较的标准集体细化到每个参照因素 根据每项工作在所有参照的比较结果 综合评定每项的职责等 三 因素比较法先选择若干标准职位 比较确定若干共有的基本评价因素然后将其他职位与之比较 确定其价值与等级 四 因素评分法又称要素评估法 这种方法是首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素 每个因素按标准评出一个相应的分数然后根据待评工作总分确定相应的等级 五 市场定位法市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法 第四节定员管理 一 定员管理概述定员管理简称定员 指企事业组织在用人方面的数量界限 是企事业组织根据工作目标 规模 实际需要 按精简高效的原则确定一定人数的过程 二 定额定额是指在一定的生产 技术 组织条件下 采用科学的方法和具体的计量形式 对生产或工作过程中劳动者的劳动消耗量所规定的限额 定额常见的形式包括 时间定额 产量定额 看管定额 人员定额 服务定额 工作定额等 三 定员效率定员计算法设备定员计算法岗位定员计算法比例定员计算法职责定员法案例分析工作职责分歧 第四章员工招聘与甄选 学习目标 重点掌握员工招聘与甄选的方法掌握员工招聘与甄选的程序了解招聘与甄选的意义与作用 第一节员工招聘与甄选概述 一 招聘的概念员工招聘简称招聘 是 招募 与 聘用 的总称 意指为企事业组织中的空缺的职位寻找合适人员 招募和聘用之间夹着甄选 二 招聘的制约因素外部因素 经济条件 政府管理与法律的监控企业事业和职务的要求应聘者个人的资格与偏好三 甄选的概述所谓甄选又称选拔 是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务孔雀的过程 第二节员工招聘与甄选的程序 一 招聘的程序招聘计划阶段确定招聘的投入与产出率确定招聘类型招聘的策略阶段寻找侯选人阶段侯选人甄选阶段检查评估反馈阶段签约阶段 二 甄选的程序应聘接待事前交谈和兴趣甄别填写申请表素质测评复查面试背景考察体格检查 第三节员工招聘与甄选的方法 一 招聘的途径人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 网上招聘 校园招聘 员工推荐 人才猎取二 心理测验方法1 定义 心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量 2 种类与形式依据不同的标准可以划分不同的类别 根据测验的具体对象 可以将心理测验分为认知测验与人格测验 认知测验测评的是认知行为 而人格测验测评的是社会行为 三 面试方法1 面试的内容 仪表风度 求职的动机与工作期望 专业知识与特长 工作经验 工作态度 事业心进取心 语言表达能力 综合分析能力 反应能力 自控能力 人际关系 精力与活力 兴趣与爱好 2 面试特点 对象单一性 内容灵活性 信息复合性 交流直接互动性 判断直觉性3 功能作用可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选 可以弥补笔试的失误 可以考查笔试与观察中难以测评到的内容 可以灵活 具体 确切地考查一个人的知识 能力 经验及品德特征 可以测评个体的任何素质 4 基本类型 综合操作式 压力面试 结构面试与半结构面试 小组面试 依序面试 逐步面试 四 评价中心技术1 概念 评价中心是一种程序而不是一种具体的方法 在这种程序中 主试针对特定的目的与标准 采用多种评价技术评价被试的各种能力 2 主要特点 综合性 动态性 标准性 整体互动性 信息量大 以预测为主要目的 形象逼真 行为性3 主要形式 公文处理 无领导小组讨论 管理游戏 角色扮演五 其他甄选方法申请表信息分析法背景检验法笔迹学法案例分析 飞龙集团在人才建设上的失误 第五章员工培训 学习目标 正确理解什么是培训 什么是学习 了解培训的不同类型 重点掌握岗前培训的内容和方法 了解不同培训方法的优缺点及适用条件 重点掌握培训需求的分析方法 能根据实际情况制定培训计划 掌握培训课程设计的方法和技巧 第一节员工培训概述 一 培训的概念培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识 技能 价值观念 行为规范的过程 是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练 二 培训的内容和种类1 培训的内容 主要是职业技能和职业品质 职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能 2 培训的种类 岗前培训 在岗培训 离岗培训 员工业余自学 三 学习理论在培训中的运用1 什么是学习 学习是由于经验而发生的相对持久的行为改变 2 三种有关学习的理论经典条件反射理论操作条件反射理论社会学习理论3 学习理论在培训中的应用实践的机会榜样的示范及时反馈和强化 第二节培训程序 一 培训需求分析是否需要培训 需要什么时候培训 需要在那些方面对哪些员工进行培训 这是培训需要分析所要解决的问题 培训需求分析可以在是三个层次上进行 即员工层次 企业层次 战略层次 员工层次主要分析员工个体现在状况与应有状况的差距 在此基础上确定谁需要接受培训及接受什么样的培训 企业层次主要通过对企业的目标 资源 环境等因素的分析 准确找出企业存在的问题 即现有状况与应有状况之间的差距 并确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法 战略层次发分析 主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能 为了满足企业未来发展的需要 应开发什么样的培训项目 1 任务分析 是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识 技能 然后根据所需知识和技能制定培训计划 任务分析只要适用于决定新员工需要哪些培训 2 绩效分析 主要适用于决定现职员工的培训需求 所谓绩效分析就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差 然后决定是否可以通过培训来加以纠正 3 前瞻性培训需求分析 二 培训计划的制定制定培训计划主要包括以下内容培训对象培训目标培训时间培训实施机构培训方法 课程和教材培训设施 三 培训课程设计所谓培训课程设计就是根据培训的根本目的 对课程的目标 内容 教材 模式 策略 评价 组织 时间 空间等要素采取不同的方式 作出不同的处理 通过对这些要素的分布台选择和处理 就可设计出各种不同的课程来 现代培训课程设计的基本程序是 在需求调查与分析的基础上 明确课程的具体目标 根据目标的要求 安排课程内容 确定教学模式 组织课程实施者 准备培训教材 选择课程策略 指定课程评价标准 分配时间 安排场地 初步设计完成后 要进行论证 去顶可行的因素 否定不可行的部分 四 培训效果评估培训效果评估是指在培训过程中受训者将所获得的知识 技能应用于工作的程度 对培训效果可以通过以下几个指标进行评估 1 反应 即测定受训者对培训法项目的反应 主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法 2 学习 即测试受训者对所学的原理 技能 态度的理解和掌握程度 3 行为 即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变 以判断所学的知识 技能对实际工作的影响 4 成果 即测定培训对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献 第三节培训的方法 一 讲授法即采取集中办班的形式 在固定的场所通过专家系统地向受训者讲解某些概念 知识 方法及原理 使受训者逐步理解消化和吸收 从而运用到工作中去 讲授法包括讲解法 讲述法和演讲法 二 案例分析法是把实际中的真实情景加以典型化处理 编写成供学习者思考和决断的案例 通过独立研究和相互讨论的方式 来提高学习者分析问题和解决问题能力的一种方法 三 角色扮演法就是为受训者提供一种真实的情景 要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演 四 研讨法是一种先由教师综合介绍一些基本概念与原理 再围绕某一专题进行讨论的培训方式 案例分析 波音公司的新计算机系统 第六章员工考评 学习目标 正确理解与掌握员工考评及其相关概念 重点掌握员工考评标准体系设计的方法与技术 掌握并比较员工考评的各种方法及其相关技术 了解员工考评的组织实施过程 第一节员工考评概述 一 员工考评概念员工考评俗称人事考评 是指考评者在一定的思想指导下 运用科学的技术方法 依据一定的考评标准 对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程 二 员工考评类型1 诊断性考评 是以服务于了解人事原由为目的的考评 2 鉴定性考评 是以鉴定与验证某种 些 结果或预见为目的的考评形式 3 评价性考评 又称总结性考评 是一种全面考核评定员工对象的考评类型 评价性考评要具备 公 公平 公正 严 严格 严谨 严肃 硬 要尽可能定量考评 绩 要突出实绩 着重实绩 实 考评结果要落到实处 与整个人力资源管理工作过程挂钩 与聘任 晋升 培训 评优 报酬奖惩等直接挂钩 三 员工考评的功用评价功能 区分功能 反馈功能 管理功能 第二节员工考评标准的设计 一 员工考评标准概述员工考评标准的具体形式即为考评指标 是对员工考评对象特征状态的一种表征形式 1 标准结构与形式员工考评指标 考评要素 考评标志 考评标度考评要素 考评对象的基本单位考评标志 揭示考评要素的关键可辨特征考评标度 考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度 2 指标设计的原则与考评对象同质原则可考性原则普通性原则独立性原则完备性原则结构性原则3 指标设计的过程与步骤内容设计 归类合并筛选 量化 试用 检验修改 二 指标设计的方法与技术1 要素拟定 是整个指标体系内容设计的基础 标志选择与标度划分都是在此基础上进行的 要素拟定的方法与技术有以下几种 对象分析法 结构模块法 榜样分析法 调查咨询法 神仙 会聚法 文献查阅法 职务说明书查阅法2 标志选择 对象表征选择 关键点特征选择 区分点特征选择 相关特征选择3 标度划分 考评标度实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分 三 指标量化方法与技术1 加权 主观经验法 ABC分类加权法 专家调查加权法 比较加权法 德菲尔法 层次分析加权法 主因素分析加权法 标准差加权法2 赋分 即按照一定规划 给每个指标的标准状态及其差异程度赋予一定的分数 标准赋分 加减赋分 等级赋分 常规赋分 随机赋分 精确赋分 模糊赋分 相对赋分 绝对赋分 二次赋分 统计赋分 分散赋分 3 计分 是考评时或考评后对考评结果的量化与表示 统计法 计算法 评判法 选择式 第三者员工考评方法 一 印象评判法概念 所谓印象评判指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解 依据自己对考评客体与对象平时形成的印象作出有关评判的方式 具体形式 闭目浮现评判 回忆形象评判 第一印象评判 其他印象评判 二 相对比较评判法概念 相对比较评判法是把所有的考评客体与对象作一全面的相互整体比较 直观地作出高低 大小 优劣等评判 具体形式 代表人物比较考评法 两极排序考评法 成对比较考评法 分级考评法 比例控制考评法三 因素分解综合评判法概念 因素分解综合评判就是先把考评者进行因素分解 然后针对每个因素进行比较评判 最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分作出评判 它的特点是先化 整 为 零 再积 零 成 整 具体形式 加权综合考评法 模糊数学综合评判法 四 常模参照考评法与效标参照考评法常模参照考评法是一种宏观考评方法 它把所有待考评的对象作为一个团体 任何一个具体的考评对象都是这个团体中的一员 考评对象团体依据一定的考评内容或标准排定顺序位置后 任何一个待定考评对象或客体的评判 依据其在团体中的位置顺序很容易就能作出水平高低的评判 它有表格形式 曲线形式 直方图形式及数字形式 效标参照考评方法一般是依据考评员工与评判标准的相对距离作出评判 而常模参照评判是依据考评员工的位置顺序关系作出评判的 效标参照考评方法的形式主要有 目标等级考评法 基准加减评分法 积分考评法 第四节员工考评的组织与实施 一 实施程序1 横向程序制定绩效考评标准体系 实施绩效考评绩效考评结果的分析与评定结果反馈与误差校正2 纵向程序基层考评中层考评高层考评 二 考评执行者直接上级考评者同级同事考评被考评者本人直属下级考评外界专家或顾问考评三 考评时间考评时间并没有什么惟一的标准 典型的正规的考评周期一般是两个月 一季 半年或一年 也可在一项特殊任务或项目完工之后进行 四 考评的信度和效度所谓信度是指考评的一致性 不同考评方法及考评者的改变而导致不同结果 和稳定性 不久的时间内重复考评所得到的结果应相同 所谓效度是指考评结果与待考评的真正工作绩效间的相关程度 影响考评的因素主要有 考评者的判断 与被考评者的关系 考评标准与方法 组织条件 五 考评后的面谈1 对事不对人 焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 2 谈具体 避一般 3 不仅找出缺陷 更要诊断出原因 4 要保持双响沟通 5 落实行动计划 6 几种典型面谈情况的处理技巧 对优秀的被考评者 与前几次相比未显进步的被考评者 绩效差的被考评者 年龄大的 工龄长的被考评者 过分雄心勃勃的被考评者 对沉默内向的下级 对发火的下级 绩效考评补充内容 1 末尾淘汰法 末尾淘汰法是根据考核结果 强制淘汰一定比例的最末位人员 该比例根据企业的实际情况一般在5 10 左右 这种方法是人人都有紧迫感 危机感 有利于在企业内部营造一个奋力拼搏 争先创优的良好氛围 但也引起争议的是它的方式与结果 2 目标管理法运用目标管理法来考评员工 通过将组织目标层层分解 将员工的日常工作活动与组织目标紧密的结合起来 以员工完成工作任务为考核重点 从而达到个人绩效与组织业绩不断提升以及企业目标的不断达成 其过程非常类似于主管人员与员工签订一个合同 双方规定在某一个具体时间达到某一特定的目标 员工的绩效水平根据这一目标的实现程度来评定 3 KPI考核体系KPI KeyPerformanceIndex 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 建立KPI指标的步骤 1 明确企业的战略目标 并找出企业的业务重点 然后找出这些关键业务领域的KPI 即企业的KPI 2 各部门的主管需要依据企业的KPI建立部门的KPI 并对相应部门的KPI进行分解 分析出各部门级的KPI 以便确定评价指标体系 3 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细化 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 4 设定评价标准 5 对关键绩效指标进行审核 4 平衡记分卡 BalancedScorecard BSC BSC是一种以信息为基础的管理工具 分析哪些是完成企业使命的关键成功因素 以及评价这些关键成功因素的项目 并不断检查审核这一过程 以把握绩效评价促使企业完成目标 BSC说明了两个重要问题 一是他强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的 因此有平衡记分之说 其二是强调了对非财务性指标的管理 其深层原因是财务性指标是结果性指标 ResultIndicator 而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标 平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法 这些目标和衡量方法分为四个方面 财务 客户 内部经营过程和学习与成长 这四个方面具有深层的内在关系 即学习与成长解决企业长期生命力问题 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值 客户的满意导致企业良好的财务效益 它们使一种平衡得以建立 这就是兼顾短期和长期目标 理想的结果和结果的绩效驱动因素 硬的客观目标和软的主管目标 5 360度考核是一种从不同层面的人员中收集考评信息 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法 考评者不仅有上级主管还包括其他与被考评者密切接触的人员 如同事 下属 客户 以及本人自评 特点 1 全方位 多角度 考核评价更全面 更客观 2 误差小 考核结果取平均值 所以其结果更接近于客观情况 可减少个人偏见及评分的误差 3 分类考核 针对不同的被考核人使用不同的考核量表 针对性强 4 实行匿名考核 360度考核采取匿名方式 使考评人能够客观地进行评价 360度考核注意事项 1 360度虽然采取匿名评价 但并不一定能保证所获得的信息就是准确和公正的 由于没有掌握相应的信息 或者了解的信息是不全面的 会使评价结果出现误差 2 由于对人的评价是一项复杂的活动 而评价这可能会简化这项活动 只是根据它们对被评价者的整体印象而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价 3 评价者可能会误意识或者有意识地歪曲对被评价者的评价 为了维护自己的自尊 一般评价者在评价时 会给自己较高的评价 而给其他人以较低的评价 案例分析 天龙航空食品公司的员工考评 第七章薪酬管理 学习目标 明确薪酬的内涵 功能及其管理任务 重点薪酬制度的主要形式 特点及适用范围 了解不同薪酬制度的优缺点 掌握薪酬制度的设计原则 程序和方法 第一章薪酬管理概述 一 薪酬的定义薪酬是企业付给员工的劳动报酬 它有两部分组成 第一部分是以货币形式直接付给员工的薪酬 比如工资 第二部分是以非货币形式付给员工的薪酬 比如各种保险 带薪假期 企业食堂 优惠住房等 二 薪酬的功能补偿功能激励功能调节功能 薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置 三 薪酬管理的任务1 所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式 薪酬结构 薪酬水平 薪酬等级 薪酬标准等内容进行制定和调整 它主要包括薪酬目标设定 薪酬政策选择 薪酬计划制定和薪酬结构调整四个方面 2 薪酬管理的目标有三个 吸引和留住人才 激励员工 以及引导员工与组织保持相同的发展目标 第二节薪酬制度的类型 薪酬制度也常称工资制度 工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则 标准和方法 它包括工资原则 工资水平 工资形式 工资等级 工资标准 工资发放等内容 其类型主要有 岗位工资制 技能工资制 结构工资制 绩效工资制等工资制度类型 一 岗位制1 概念 岗位工资制简称岗位制 也称职务工资制 岗位工资制是指按照不同岗位或职务的特点确定工资标准 并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度 2 特点 一是工资分配遵循 对岗不对人 的原则 二是强调一岗一薪 同岗同薪 以岗位差别体现劳动差别 拉开岗位之间的工资分配差距 3 优点 工资分配较合理地体现了员工之间的劳动差别 有利于合理配置人力资源 能有效调动专业工龄短 生产技术一线岗位工人的劳动积极性 工资分配简便易行 透明度高 有利于统一管理 4 缺点 不易反映同岗位或职务内部员工能力及劳动效果上的 不利于充分发挥员工特别是能力强的员工的积极性 5 岗位工资制适用于生产专业化 自动化程度较高的生产流水作业 以及分工细 同一岗位技能要求差别不大的企业和工种 有三种形式 单一型岗位工资制衔接可变型岗位工资制重合可变型岗位工资制 二 技能制技能制是技能等级制的简称 也可称作职能工资制 它是根据不同岗位或职务对劳动技能的不同要求和员工实际掌握的劳动技能水平而支付报酬的一种工资形式 一般来讲 企业称技能等级制 国家机关和事业单位称职能工资制 它的优点是鼓励员工钻研技能 有利于组织灵活使用劳动力 调节功能较强 缺点是 没有将劳动报酬与员工的实际贡献联系起来 激励功能较弱 第二是它建立在劳动技能或职务执行能力的评价基础之上 不仅需要较高的评价体系给予支撑 而且还需要较高的管理水平与之相适应 因此开发成本和运行成本都较高 1 技能等级制也称技术等级制 技能工资制的最大优点是能有效调动员工提高技术业务水平的积极性 并促进员工掌握多种技能 它比较适用于技术要求高 劳动效果主要取决于劳动技能高低 需要灵活使用劳动力 劳动采取团队合作方式的企业和工种 2 职能工资制是根据职务的执行能力不同来划分工资等级 并依据员工的实际工作能力水平来确定报酬的一种工资制度 职能工资制的适用范围很广 它不仅适用于技能职务 也适用于管理职务 技术职务和事务职务 三 结构制1 概念 结构制是结构工资制的简称 它是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资形式 大多数组织的工资形式都可归类为结构工资制 2 特点工资由若干个工资部分或工资单元组成 通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别 并确定其相应的劳动报酬 各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式 3 优点 它兼容了岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 基础工资制等不同工资的长处 有助于将员工报酬与其从事的岗位 实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来 同时 结构工资制具有较灵活的调节作用 有利于合理安排各类员工的工资关系 调动各方面员工的积极性 四 其他形式绩效工资是根据员工的实际劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式 它的优点是员工工资与绩效直接挂钩 能调动员工特别是优良员工的劳动积极性 由于工资成本随销售额 利润等指标变动而变动 因此能防止工资成本过分膨胀 直观透明 简便易行 开发成本和执行成本均较低 缺点是导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效 容易导致员工之间的收入差距过大 影响员工之间的和睦关系 导致员工忽视售后服务等非销售任务 员工收入稳定差 绩效工资的具体形式很多 下面讲讲常见的几种 1 定额工资 是根据员工完成与劳动直接相关或间接相关的各种盯额的多少来确定劳动报酬的一种工资形式 2 计件工资 是根据员工完成的合格产品数量或作业量和计件单价来计算报酬的一种工资形式 3 提成工资 也称分成工资 是按照一定比例从企业的销售额 营业额或纯收入中提取一部分货币进行工资分配的工资形式 4 奖金 是根据员工超额劳动或超额贡献大小支付报酬的一种工资形式 第三节薪酬制度的设计 一 设计的原则按劳取酬的原则同工同酬的原则外部平衡的原则合法保障的原则 二 设计的程序和方法1 设计的程序组织付酬原则与政策的制定 工作分析 工作评价 工作评价是指对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价 工资结构设计 工资结构是指组织内部各项工作的劳动价值或重要性与其相对应的实付工资之间的关系 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行控制与调整 2 设计的方法工作评价方法工资结构线的确定方法工资分级方法案例分析 一家百货公司的工资制度 第八章员工保障管理 学习目标 重点掌握我国社会保障的基本体系 掌握我国养老保险 医疗保险 失业保险及工伤保险等的基本内容 了解我国劳动安全卫生的基本法律规定与作业条件管理措施以及我国社会保障发展历程与现状 第一节员工保障管理概述 一 保障管理的概念1 员工保障管理主要包括社会保障管理 劳动安全卫生管理及作业条件管理等 2 社会保障制度是指社会成员因年老 疾病 失业 生育 死亡 灾害等原因而遇到生活困难时 从国家 社会获得一定经济帮助的社会制度 3 我国的社会保障主要包括社会保险 社会救济 社会福利 优抚安置 社会互助和社区服务等 社会保险包括养老保险 医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险等 二 保障管理体系建设的原则社会保险水平与我国社会生产力发展水平相适应 公平与效率相结合 权利与义务像对应 社会保险制度要覆盖城镇所有从业人员 政事分开 管理服务社会化 管理法制化 三 社会福利1 经济性福利 额外的金钱收入 超时酬金 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 意外补偿金 离退休福利 有薪节假 文体旅游性福利 金融性福利等2 非经济性福利 咨询性服务 保护性服务 工作环境保障等 第二节劳动安全卫生与作业条件管理 一 劳动安全卫生概述指导思想安全第一 预防为主 保护员工在劳动过程中的安全与健康 管理生产必须管理安全 劳动安全卫生的法律规定 二 劳动安全卫生的基本要求特种作业人员的安全管理要求 职工健康管理要求 三同时 的要求 三同时指一切生产性基本建设和技术改造项目中的劳动安全卫生设施 应与主体工程同时设计 同时施工 同时投产使用 以确保项目符合国家安全卫生法规 标准的要求 保障员工的安全与健康 劳动场所的安全卫生要求 特种作业防护用品 用具安全卫生要求 生产设备安全卫生管理要求 厂内运输安全管理要求 三 劳动安全卫生基本制度安全生产责任制 企业各级领导的安全生产责任企业职能部门的安全生产责任安全生产教育制度伤亡事故报告处理制度安全生产监察制度 四 劳动安全卫生的组织与管理劳动安全卫生行业管理的职能行业部门劳动安全卫生管理工作举例劳动安全卫生企业管理体系劳动安全卫生企业管理的基本制度劳动安全卫生的群众监督 五 员工的职责 权利与义务六 女职工与未成年工的特殊保护女职工禁忌从事的劳动 女职工在月经期禁忌从事的劳动 女职工怀孕期间禁忌从事的劳动 女职工哺乳期禁忌从事的劳动 未成年工的特殊劳动保护 七 工作时间和休息休假的规定1 员工的工作时间和休息休假规定2 日休息 国家实行员工每日工作时间不超过8小时 平均每周不超过44小时3 周休息 用人单位应当保证员工每周至少休息一日 4 节日休息 中国全体员工全年节假日共10天 元旦一天 春节三天 国际劳动节三天 国庆节三天