实现持续销售的6个技巧

不管是多么高深的理论都是源于最基础的现实，也不管是多么高深的理论都必须还原于现实。作为实践者，如何去思辨，以穷其演化之道，才是启蒙不久的中国营销人努力的方向。使产品不断焕发青春 实现持续销售的6个技巧科特勒咨询集团董事、“现代营销之父” 菲利普科特勒市场层面包含了产品或服务竞争的若干维度，它们分别是需求、目标和场合。其中场合又包括地点、时间、情境和经历。任何一种产品或服务都不能脱离这些维度而存在。因此，只要我们稍稍对这些维度加以改变，诸如“去除一个维度”，“为某个维度换序”，“组合两个维度”等，我们就可以得到新的产品或服务，从而使产品焕发青春。下面就是通过改变产品或服务的维度，轻松实现销售的6个技巧。技巧一 改变需求：涵盖另一种功能这一维度指的是选择一个我们目前的产品尚未涵盖的需求，并考虑为满足这个需求进行产品创新。例子： 电话 窗体顶端窗体底端出租车公司为增大业务量，开始利用出租车开展速递服务。像广告公司这样的商业服务公司常有非常紧急的东西要速递。出租车随时都叫得到，而由于重量的限制，叫速递员则有时需要等些时间才能拿到包裹。通过增加包裹运输功能，出租车的市场就扩大了。技巧二 改变地点：将你的产品置于一个新情境中这一维度是指选择在某产品或服务目前不可能在场购买、使用和消费地点。某些产品总是与特定的地点联系在一起，如在电影院里吃爆米花，在飞机上吃花生等等。我们可以设想一个“不可能”的地点或情境来改变常规。例子： 全球定位系统技术原本是专为轮船设计的。假如把它安装在汽车上，我们就能获得追回失窃的车子或找寻目的地的新服务。 家庭影院就是将电影院(杜比环绕声，纯平银幕)搬到了人们的家中。当然这还得要一系列的配套新产品。技巧三 改变目标：个体，多个个体，或一个群体争取那些不太可能购买或使用某种产品或服务的非潜在目标。例子： 游乐园想到了在游客不多的冬季工作日里将场地租给公司开销售会议。会后，公司员工可以在游乐园里享受一段美妙的欢乐时光。这样游乐园又有大生意可做了。 乐队伴奏只有职业歌手才能享受到这种待遇；可很多人都喜欢唱歌。卡拉ok的发明使任何人都可以在音乐伴奏下演唱。技巧四 改变时间：选择新时刻这一维度包括选择购买，使用，或消费企业供应品的新时刻。许多产品都与特定的时刻连在一起。比如咖啡通常是早上喝的，可很多人喜欢晚上喝，然而即使是不含咖啡因的咖啡也有提神作用。若是生产一种不影响睡眠的“睡前咖啡”就可能赚到钱了。例子： 旅馆还可以提供房间给下午想休息的顾客。在地中海和加勒比一带已有了这种旅馆。在那儿，人们有午休的习惯，尤其是周末。不管是不是该旅馆的客人，只要在旅馆的餐厅内进午餐，这家旅馆便提供房间让你休息两小时。技巧五 改变场合：将你的产品与某事件相联这一维度是为产品创造一些新的适用事件和场合特定的产品总与某些场合和事件相联。如香槟常用于圣诞节；生日吃 窗体顶端窗体底端蛋糕；情人节送玫瑰。例子： 奥斯卡小金像是在电影业获得认可的一个标志。而发行的塑料奥斯卡小金像则被赋予了庆祝个人成功，毕业或夺冠的意义。技巧六 改变活动：将产品置于各种体验中这一维度是指选择其他产品所适宜而本产品却目前未考虑进去的活动。例子： 为扩大水果市场，一家西班牙公司尝试将水果与体育运动结合起来。这家公司在体育馆和健身俱乐部内安装了自动售货机出售橘子、香蕉和 窗体顶端窗体底端苹果等水果。如今许多人在运动后都会吃水果来恢复体力。 将冒险活动融入体育运动中便产生了近来的“极限运动”，如蹦极和跳伞运动。 孙红伟，融勤国际中国区总裁孙红伟推荐语：如何稳健风险控制作为企业发展的重要元素，绝不仅仅体现在宏观层面，很多基于微观层面的管理对企业整体发展不可或缺。我们一度疯狂多元化，又一度批判多元化 ；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮；一度信奉现金流，又一度指责保守财务；一度吹捧先下手为强，又一度枪打出头鸟，在纷繁复杂的商业世界，到底什么才是正确的策略，让我们看一看文中是如何阐释李嘉诚对风险控制的不同理解和不同策略吧，也许会受益匪浅。李嘉诚如何思考大策略郎咸平业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。 策略一:透过业务多元化达到风险分散收购或从事低相关的业务以分散风险“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。收购或从事不同回报期的业务以降低风险不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。如果公司的业务大部分是回报期短的业务，盈利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。收购或从事稳定回报的业务以平滑盈利除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将盈利波动幅度降低，从而达至平滑盈利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其它业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。平稳盈利部门盈利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、10-12年和14年)却起了很大的作用，使得整体盈利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳盈利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。案例:1997年集团内部重组“长江实业”以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%到42.3%)。反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其盈利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳盈利公司，故此合起来比较稳定。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳盈利达至平滑盈利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流，帮助“长江基建”业务发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的盈利。与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合盈利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的盈利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果。如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前盈利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”也有策略性的益处。比如提升融资能力，借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务等。策略二:透过业务全球化来分散风险从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括 窗体顶端窗体底端能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。下面我们将从电讯业务这个例子来探讨长和系业务“全球化”策略是否和其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。“和黄”的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。“和黄”的电讯业务也从这一“业务全球化”的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其盈利期限。“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的五年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄”不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来盈利。其次，实行业务“全球化”策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其它市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，“和黄”也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄”十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其它欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有盈利，所以“和黄”整个电讯业务的盈利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的盈利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和盈利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前盈利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析，“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有盈利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄”电讯业务的整体盈利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体盈利不会因为新项目而有太大的跌幅。“和黄”电讯业务的战略思维可以总结为：在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的盈利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的盈利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的盈利期限而进一步支持3G的发展。策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况“长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。长江集团及其各子公司的稳健的财务状况自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。至于集团另一成员“和黄”，其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，而且比起同业的“怡和”、“太古”，亦显著较低。“长江基建”的负债比率1996至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜：1996至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低。因稳健财务状况而为长江集团带来的好处因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以1979年:“长实”成功收购“和黄”的实例为证：1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好有能力收购。 “长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都低得多。因此，“长实集团”因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电讯。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的盈利比上年下降52%，但其它业务的盈利均有增长，令全年盈利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后令“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算“长实”的税前盈利，其税前盈利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前盈利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。策略四:透过不为最先来分散风险“不为最先”也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确的判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此，“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。“长江实业”历史上的各项投资，“不为最先”运用得很多，下面我们以“长江实业”在电讯业的投资来分析其“不为最先”的策略。英国Telepoint :不为最先却失败的例子“和黄”1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit”也于1993年12月停业。英国Orange :不为最先且成功的例子Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%。Orange1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE-100表现最好的 窗体顶端窗体底端股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。英国3G :“不为最先”的一个未来的例子长和系“不为最先”的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后，“和黄”就不断加强与NTT DOCOMO的合作，以其的经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，“和黄”还在筹备之中，可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中，“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。推荐语：成功没有方程式李嘉诚先生的一句名言流传甚广：“建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。”正如“一千个读者心中有一千个哈姆雷特”。对于李嘉诚这句话，不同的人也有不同的理解。我们到底该从李嘉诚身上汲取什么呢？李嘉诚商业演讲录系统地阐述了李嘉诚独到的商业思想与经营智慧，给了我们深刻有益的启迪。人们总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少。甚至认为李嘉诚能够成功是垄断市场、是人脉资源使然。李嘉诚用事实告诉我们：“我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。”许多人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。李嘉诚则告诉大家：抓住时机固然重要，“勤练内功”懂得怎样发力才是根本。时机不会从天而降，“机会总是青睐有准备的头脑”。在我策划“蒙牛中国航天员专用牛奶”事件营销过程中，外界认为是蒙牛幸运地抓住了“神五”这一稀缺的垄断资源。其实，蒙牛早在“神五”飞天前一年就开始深入准备，详细策划。因此“神五”成功登陆那一刻起，蒙牛的品牌传播就全方位展开。2005年火爆全国的“蒙牛酸酸乳 窗体顶端窗体底端超级女声”也是如此。不是机会青睐蒙牛，而是蒙牛完善、灵活的品牌运作机制在起作用，更是蒙牛长期注重品牌 窗体顶端窗体底端竞争力提升的结果。成功没有方程式，失败都有定律。减低一切失败的因素就是成功的基础。从“老二”变成“老大”，从“跟随者”成为“领跑者”同样没有诀窍，只有勤练内功。这或许是李嘉诚本篇演讲揭示的真正奥秘所在。“老二”如何变“第一”长江实业和记黄埔董事长 李嘉诚我每次出门，在机场都看到有关于我的书籍，不知道为什么其中最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。首先，让我回顾一下我和长和系的发展里程碑；1940年，因战乱随家人从内地去港；1943年，父亲因贫病失救去世，负起家庭重担；1950年，创立长江塑胶厂；1971年，成立长江地产有限公司；1972年，长江实业集团上市；1979年，从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%。我个人和公司都是在竞争中成长，我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样