集团管控模式的研究分析.docx

集团管控模式的研究分析 以苏宁商业管理公司为例一、引言一个成功的企业一定有一个成熟的管控体系，一个成功的管控体系会助力一个企业更加成熟。苏宁已经走过了企业发展的二十个年头，二十年从小门面到大企业，从初级管控体系到成熟的管控体系，集团的发展战略让企业一步步走到成功，走向更加成功。这其中，苏宁商业管理公司，作为苏宁集团的一个重要产业，其管控体系值得分析和研讨，从中也可窥出整个集团成功的战略密码。二、管控模式简介（一）集团管控的概念集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控的目标：整体部分之和（二） 集团管控体系的构建1、出发点：五个维度与八个方向2、集团管控的模式（1）传统三大管控模式模式名称概念形象表述代表公司操作管控型总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。上是头脑，下是手脚IBM战略管控型集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。上有头脑，下也有头脑英国石油、壳牌石油、飞利浦财务管控型集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。有头脑，没有手脚和记黄浦这三种所谓管控模式,只是一个大原则 并不是一个管理具有操作意义体系，更不是以进行输出的制度体系。 （2）华彩管控体系搭建华彩咨询认为管控体系具体而言，由若干个子体系构成，在集团特征与战略方向差异下存在必管、或管、无级变速三种状态，能够360度的保护集团型企业的日常运转。而很多咨询公司只是采用20年前的“财务型、战略性、操作型”这种简单的三分法，会遗漏很多核心管控模块，给集团运营带来非常大的隐患。必管：由战略、财务、人力资源、文化等管理类子体系作为第一板块，也就是说母公司要把管控体系做到位的话，首先战略、财务、人力资源、文化这四个子体系必须延伸下去。或管：业务类子体系，包括研发、制造、供应链、营销、品牌、联盟等多个子体系构成。业务类子体系属于或有管控、或管或不管，不一定都管。这是看情况的，看母公司和子公司之间的专业相关度，可行性、必要性。无级变速：辅助类的子体系，由信息、审计、内控、风险等等构成。辅助类子体系有个特点：是母公司必管的，肯定要管，但是子公司如果情况越差，子公司所在地方的法律环境越差，子公司的中小股东越是没有遵纪守法的意识，那么这方面就越要强化。三、商管管控体系的建立谈到商管的管控体系，那么商管的管控体系是什么，又是怎么建立发挥其作用使公司平稳快速运转。（一）管控框架管控体系是一个企业的骨骼和筋脉，是支撑企业“站立”的骨架。管控，简单拆分即为管理和控制， 具体来说要建立一个管控体系需要有完整的管控框架、优秀的组织整合以及多个管控子体系。苏宁商管的管控体系从纵向上即体现了这一点。 从上图可以看到，商管公司有很清晰的管控框架，即在商业发展总部管理下，分为“一办两心三部门”。一办即总部办，下设计划管理部、新设秘书组、新设监察组 、项目管理部、法务部，这是管理框架中的“上线”，它是整个管控体系的管理核心。两中心，招商管理中心和运营管理中心，是整个框架的“左框架”和“右框架”，这是体系的中坚力量，是公司的业务核心。三部，财务、人力和行政部，这是整个框架的“底架”，它们是这个管控体系的基础，是整个体系的服务核心。（二）组织整合任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。商管的核心是招商和运营，框架内部的组织整合也确实以这两大方面为主。 招商中心，下分上海、香港、东京三个招商办事处，牵头各地商业品牌引进和联系，协助招商工作开展；商业策划部设置江苏片区商业策划组、东区商业策划组、南区商业策划组、西区商业策划组、北区商业策划组；整合酒店招商资源，成立酒店招商部，负责集团酒店招商相关工作；设精品招商二部和主力店招商部，突破重点品牌和大集团品牌招商，建立良好合作关系；百货招商部下细分男装招商组、女装招商组、运动招商组、儿童招商组、鞋箱包招商组，分别负责相应品类零售品牌的招商工作，提升招商效率和质量；餐饮招商部下细分大型餐饮组、特色餐饮组、快速休闲餐饮组，分别负责相应类型餐饮品牌的招商工作，提升招商效率和质量；考虑生活配套业态多而复杂，独立组建生活配套招商部，根据生活配套业态类型分为生活配套招商一组和生活配套招商二组。招商一组负责快捷酒店、儿童早教、儿童游乐等业态品牌的招商，生活配套招商二组负责药店、家品、床品、银行等业态品牌的招商。休闲娱乐招商部则负责影院、电玩、KTV、健身、溜冰场、美容SPA等品牌的招商工作。运营管理中心，考虑工作内容和方式基本相同，设置市场策划组；网站管理组则主要负责商业管理公司网站页面设计和日常维护；考虑商业发展总部筹建工作与运营更密切相关，设置筹建管理组，负责商业发展体系筹建项目筹建计划制定、跟进和评估，以及筹建工作的管理、协调推进；运营管理部根据职能模块细分为销售管理组、店面管理组、客服管理组，并全面承担对所有招商区域经营情况的管理工作；销售管理组负责销售计划制定和管理、销售分析和整改提升、促销活动组织和资源争取等工作；店面管理组负责门店日常管理标准制定、检查、推进整改等职责；客服管理组负责消费者、会员与商户的服务对接和管理工作；物业管理部工作定位由物业管理公司招商扩展为物业品质管理和物业专业支持，设置物业品质管理组和物业支持组，强化对所有招商区域物业管理的监管。物业品质管理组负责物业服务质量监管、标准执行检查监管、推进整改和提升；物业支持组负责物业相关标准制定、物业公司招标选择、项目设计和改造支持、招商需求协调、运营过程物业支持等工作。商管的组织整合，发挥整合协同功能，对各项资源进行了优化配置，给予公司最适合的服务。对全局性的课题和部门重需要总部层面解决的难题，充分利用了总部的优势，整合全公司的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。商管的组织整合正是从整合层面做到了管控合一。四、商管管控体系的运行多管控子体系纵向上我们已经分析了商管公司管控体系的建立，横向上看集团管控体系包含了各种多管控子体系，有战略管理体系、文化管理体系、制度管理体系、人力资源管理体系、审计与风险管理体系等，是一个较为复杂的有机系统。商管在子体系的建设上和集团保持高度一致同时也保有自己的特色。（一）战略和文化管控集团管理体系中战略管理贯穿始终。中长期的战略规划是集团公司各级组织方向一致、步调一致，追求持续稳定发展的“航标”。而文化管理则是强调共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，这是企业集团良好运营的“灵魂”。商管的主要业务就是招商以及运营，商管公司的主要战略目标就是做大做强商业地产产业，在这种情况下，商管有能力、也有必要对成员企业实行有效的治理和管控。但鉴于商管公司刚成立不久，商管的管控体系还在进一步优化整合之中，所以，借助集团已有的成熟的管控体系，依靠集团正确的战略方向以及深厚的企业文化力，建立起了一套符合集团整体发展战略又符合商管自身发展的管控制度。在集团新十年的战略规划指引下，在苏宁“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”价值观的培育下，商管的战略方向已然清晰，企业文化也日趋完善。（二）制度管控制度的完善如同国家的立法发挥震慑和约束作用让员工丌做企业反对或禁止的事情。完善制度体系丌意味着制度越多越好而是要确保企业的各项制度能够基本涵盖各项工作并且能够让员工简单直接的了解企业的基本底线哪些可为、哪些不可为。制度体系管控的核心内容是企业以书面化、正式化的方式向所有员工告知企业的管理禁区不让员工远背公司的规定。为强化商管架构下的公司运行和管控，进一步形成商管公司运行体系和机制，集团在企业大的管控制度下根据商管特殊性，建立了如下保障商管公司正常运行的制度体系： 一、总裁办公会制度：集团总裁根据需要召开办公会，研究决策商管公司及大区、重点项目的重大事项。 二、例会制度：公司各部门、各大区及项目，每周定期召开周末例会，通报上阶段招商、运营等业务情况，部署公司、部门、项目下阶段重点工作。三、日报、周报、月报制度：商管公司各部门、各大区、各项目，按时上报本日、本周以及本月度工作总结及下月度工作计划。报表要求：上阶段招商、运营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下阶段工作计划和具体工作安排。四、年度工作大会：召开商管公司年度工作大会，全面总结本年度工作，具体部署下年度工作。会议内容：全面总结商管公司一年度的工作成绩；具体部署商管公司下一年度工作；奖励和表彰先进典型。苏宁的管理理念里有很重要的一条是“制度重于亲朋”，正是有了完备的制度管控，苏宁才有了如今的辉煌，而也正是有了不断健全的制度管控，商管公司才会在短时间内成为商业地产界的一支生力军，制度的优越性完美助力商管起航向前。（三） 人力资源管控商业地产与住宅地产的开发模式有所区别，住宅地产开发环节为选址、建设、销售，建设是关键环节，销售则是最后环节。商业地产开发环节为策划、选址、建设、招商、经营，经营是关键环节，其它环节都必须考虑对最终商业经营的影响。住宅地产开发只要求开发商有房地产开发知识和经验，而商业地产开发要求开发商不但有房地产开发的知识和经验，还必须具有商业经营管理经验。因此，强化商管管控，构建以培养商业地产人才为主要目标的人力资源管理体系，成为苏宁商管人力资源管理的重中之重。商管公司和集团其他产业一样，使用统一的人力资源管理信息平台，全集团的人力资源数据实现了即时共享，集团总部可以适时查询商管公司任何一名员工的人事、薪资、绩效、培训等方面的详细信息。集中化管理模式，帮助商管实现了适时全面的人力资源管控。商管公司的薪酬管理为公司总部负责普通员工的薪酬发放。集团总部进行薪酬汇总和分析。商管公司可以在集团体系下处理自己范围内的薪酬业务，包括定薪、调薪、薪资核算及发放。（四） 审计与风险管控专业型的集团管控模式的指导原则是管理和业务操作分离，总部定位于管理者，子公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。企业权限管控的核心内容是明确流程和任务中所涉及到岗位的介入程度而非对岗位的权利范围和权利等级做界定。由于各种不确定性因素，商管面临着各种风险，能否对风险进行有效的管理和控制，是商管能否生存发展、实现商管预期目标的关键。商管公司的在审计与风险管控上全面受集团管控、指导和监督。总部和商管的分工没有在所有业务环节上一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的操作环节商管自身更为主动，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。正是这种有控有放，有监有审的立体式管控体系使得商管在公司前进道路上避免了很多风险，发展更为健康。五、结语企业管控最终目的有三个：提高上下一致性、及时并高质量响应客户需求、更好的控制成本。 提高上下一致性确保决策被各级部门正确理解，并实施执行确保下属部门不偏离公司既定的轨道，确保公司上下用一种声音说话 及时高效的响应客户需求，强调先人一步不丧失市场机会，能够提前发现甚至