中电财战略合作协议建议书.doc

中电财信息系统项目战略合作建议书中电财信息系统项目战略合作建义书Page 19 of 19前言根据中国电力财务公司（以下简称中电财）与北京用友软件股份公司（以下简称用友公司）多次友好协商确定的战略合作意向，以及明确的合作内容和方式，现编制中电财信息化项目战略合作建议书。本建议书在双方签订战略协议后，作为中电财信息化项目战略合作协议书的项目建议书，主要描述双方合作完成协议书明确的合作项目的目标、合作原则和策略、合作范围、合作模式和内容、双方任务和责任、项目推进的流程、项目管理、项目风险等，通过该建议书明确或规划的内容，指导和协调项目实施工作。1项目整体目标1.1系统建设基本原则统一规划，总体设计，分步实施：信息化建设做好总体规划设计，制定阶段实施目标，分步实施，逐步完善。需求牵引，效益驱动，重点突破：始终围绕业务需求确定信息化建设项目；讲求实效，满足需要，突出效益；抓好重点项目核心业务的建设，以点带面，解决急需应用。标准规范，技术先进，安全运行：以业务流程规范化和数据标准化为基础，采用先进的信息技术，开放性和可扩展性并重，保证系统性能；构建安全运行体系，做好系统备份，确保系统高可靠性和高安全性；做好新旧系统的交替和数据接口的安全。业务主导，全程管理，质量保证：要充分发挥业务部门在系统建设中的主导作用，提出合理完善的业务需求；业务部门要全程参与系统建设；系统实施要严格按照项目管理和质量控制的规范进行，确保系统开发质量。1.2系统建设模式通过双方的战略合作，用友公司将为中电财务公司提供从技术层、应用层、咨询实施层的全面解决方案，实现中电财务公司“数据集中存放，业务分散处理”的处理模式。1.3系统建设范围覆盖全公司范围的快速、稳定、安全运营网络系统和核心业务数据集中的业务管理系统， 满足财务公司客户服务、内部核算、资金管理、信贷管理等业务管理和决策分析要求。见下图：从公司地域、公司业务内容、公司组织机构三个方面确定范围1.4项目建设目标导入现代管理思想和信息技术，以服务国网公司等客户为中心、业务处理为核心，实现公司：业务处理自动化、信息网络化、管理规范化、决策科学化。l 建立基于“四个平台”的业务运作模式，实现实时控制、科学决策、高效服务；l 四个平台是指：基础信息平台、业务运营平台、客户服务平台、决策支持平台；1. 基础信息平台。实现全公司核心业务数据在公司总部的统一集中存放和管理，保证业务信息的统一性、及时性、真实性、完整性。2. 客户服务平台。利用互联网技术，提供全面的网络金融服务；提供丰富的网上信息查询功能；建立客户关系系统（CRM）等综合服务体系，体现财务公司以客户服务为中心的经营理念，利于建立良好的客户关系。3. 业务运营平台。建立统一、规范、优化的业务处理流程，以业务处理为核心，建立财务公司业务运营系统，实现业务处理电子化，实现信息共享，提高工作效率和资金管理效率，降低资金营运风险。4. 决策支持平台。包括资产负债比例管理、关键业务指标体系的实时监控和风险管理分析系统，以及集风险预警分析、综合信息查询、辅助决策支持为一体的综合分析系统等，为公司各级管理提供科学决策。 l 财务信息高度集中管理；信息高度集中、实时控制、及时决策；l 服务型的资金集中管理；账户集中管理、数据集中管理、构建“三位一体”资金平台；l 丰富的金融服务；网上集团账户管理、综合信息管理、信贷管理等l 智能型的客户关系管理，提升对国家电网公司的人格化的服务；l 基于战略管理的高效决策分析系统；实时分析、战略决策分析等。2项目阶段目标中电财信息系统一期基于“四个平台”总体架构，构建中电财务公司的核心业务系统部分， 搭建满足国家电网公司等客户资金运作模式的平台体系，为国家电网公司等客户提供全方位的、全新的服务新体验；实现数据集中管理、业务分散处理。一期项目目标建设时间大约10个月，将完成： 基础信息平台。完成全部基础信息平台建设； 业务运营平台。完成中电财核心业务系统部分，如：资金结算系统、资金管理系统等； 客户服务平台。完成客户服务系统核心业务系统，如：网银管理系统、客户信息管理系统等 决策支持系统：完成领导查询系统系统和主要报表系统。二期项目目标建设时间大约7个月，将完成： 业务运营平台。完成中电财除核心业务系统部分，如：拆借业务管理业务、投资运作业务管理等； 客户服务平台。网上信贷业务、客户资源管理等 决策支持系统：完成领导查询系统系统和主要报表系统以及BPM的初步建设。三期项目目标建设时间大约5个月，将完成： 业务运营平台。对前两期没有完成的业务运营系统部分进行完成和优化； 客户服务平台。建立完整的客户服务体系 决策支持系统：建立中电财完善的BPM体系。 对公司业务和管理等信息资源进行全面整合，达到国际同行业信息化建设先进水平，全面实现公司信息化。3项目合作原则和策略合作原则：全方位合作。在整体框架下，分步实施。从技术层、应用层、咨询实施层和服务层提供全方位的合作。基于整体系统构架下，由核心业务做起、逐步拓展。合作策略：双方共同将中电财信息系统打造成：战略目标项目、样板目标项目、优良项目。合作方式：建立长期的、紧密的合作伙伴关系。双方将在财务公司信息系统的建设和推广上建立合作，共同发展。4项目合作模式和内容合作模式：成立在双方直接高层领导下的中电财信息系统项目工作组，详见项目组织章节合作内容：基于中电财信息系统的整个价值周期的全面解决方案，构建中电财务公司四个平台：基础信息平台、业务运营平台、客户服务平台、决策分析平台。基于世界最新信息技术，构建适合中电财务公司未来可持续发展的网络信息平台。基于财务公司发展趋势，构建新型资金管理管理模式和打造财务公司服务管理新模式。基于财务公司完整全面应用，构建以核心业务系统为中心的全线产品，为客户提供全方位服务。基于企业核心竞争力的提高，构建企业全新的内部控制体系和管理模式。基于管理提升企业价值的思想，协助中电财建立与信息系统平台相适应的组织管理机构建议和制度规范。基于全新合作模式，提供专项的实施服务保障体系。实施完毕后，用友公司将保持专业稳定的服务人员（开发、咨询实施、服务人员）。5项目推进流程6项目管理6.1项目计划由用友公司中电财项目组编制项目实施主计划和项目详细计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度及预算；为每一活动分配所需人力资源，并保证有足够的时间按进度完成项目。依此作为项目组成员的工作安排、绩效评估，并对项目进行指导。6.2 项目控制建立项目报告机制，及时解决项目实施过程中的问题；建立项目沟通机制，定期检查项目计划执行情况、项目状态情况、细分下一步项目计划；建立项目问题跟踪机制，形成有轨迹的项目问题解决文档；建立项目变动控制机制，全面管理项目实施过程中的变动事项管理。6.3项目资源管理项目人员管理： 项目人员实行“专职专岗”管理，所有项目组成员都要服从项目组的统一安排，以项目组的工作安排为第一位。项目知识管理：建立项目知识管理服务器，包括：项目工作工具、项目实施日志、项目会议纪要、项目组各种管理制度和规范、项目实施过程文档等。建立项目实施知识库，加强项目组成员的能力提升，包括：计算机技术、网络技术、企业管理、金融管理等书籍。建立项目管理方法论管理知识库，项目考评机制和质量管理机制。项目经验总结：每个里程碑阶段，双方项目组成员都进行项目实施经验总结，为下一个阶段实施方法的改进和加强提供基础。经常召开项目实施经验交流会，统一实施策略、实施方法、实施步调等。6.4项目组织6.4.1用友中电财信息系统项目部用友公司将成立“用友中电财信息系统项目部”专门负责中电财信息系统的调研、实施、咨询、服务。本着“全方位、长期紧密合作”的战略思想，项目部将在中电财信息系统的整体框架下，进行整体规划、分布实施，实现中电财信息系统的“数据集中存放、业务分散经营”的科学管理模式，“打造中电财信息系统平台、开创中电财服务新模式”。用友中电财项目组主要成员及任务表岗位项目组成员职责成果交付名誉组长王文京董事长l 与中电财高层进行沟通；l 把握用友实施方总体思路项目总监李友副总裁l 负责用友方与中电财的总体协调；l 负责用友实施方人力资源的调配，资源配置；项目经理梁勇忠经理l 项目实施中与中电财的协调及实施工作安排；l 制订实施计划，掌握项目实施进度，实施质量控制；l 负责召开项目例会、周会、汇报会、评审会；l 进行实施风险控制，制定风险控制机制；l 进行资源和成本费用预算、控制； & 项目组工作制度& 用友项目组成员名单& 项目分工职责明细表& 项目实施主计划& 项目文档规范、控制细则& 项目质量保障条款& 风险内容和风险控制方法& 费用、成本计划表 需求及系统分析组组长：梁勇忠（兼）组员：l 负责中电财信息系统的全面需求调研、需求分析；l 负责“四个平台”（基础信息平台、业务运营平台、客户服务平台、决策支持平台）内容的培训工作，按计划完成各项实施任务；l 知识转移，在调研、系统目标确认、需求分析、过程中与中电财项目组中关键用户进行知识转移；l 负责为开发人员提供详细需求 ；l& 项目分项调研提纲& 现有流程调研报告& 现有流程分析报告& 目标流程分析报告（业务蓝图）& 需求匹配报告& 详细需求分析报告书& 系统标准规范& 专项软件开发清单& 需求设计报告& 其他过程控制文档，如：基础资料、表单、报表等的收集 实施及推广组组长：蔡琪组员：l 中电财关键用户的培训工作；l 负责试点单位的实施、培训和总结工作；l 负责整个中电财务公司的实施推广；& 详细实施方案书& 测试计划& 中电财客户化配置方案& 系统测试报告和问题报告（分项测试和集成测试）& 产品操作手册& 基础数据编码规则和规范手册& 系统切换计划和报告& 验收报告& 项目交接确认书 专项软件及开发组组长：组员： 用友软件工程公司负责l 负责& 代码实现规范& 代码实现计划 技术及平台组组长：赵晨生组员：l 负责中电财信息系统网络建设建议；l 负责中电财基础信息平台构架；l 负责技术平台设计；& 中电财技术方案& 中电财基础信息平台规划方案& 技术平台设计规范& 技术平台设计书 运营维护组组长：组员：l 负责中电财日常系统的维护；l 负责中电财系统级维护培训；l 负责中电财方日常维护能力提升；& 中电财维护支持合同& 系统级维护培训计划& 中电财维护记录日志6.4.2中电财务公司项目部按照实施分工和中电财项目组在实施过程中承担的重要角色，建议中电财按照对等的原则成立相应的项目小组，项目组成员将成为关键用户。一方面，中电财务公司的人员在最了解本公司的业务需求，也最能把握需求，尤其是调研初期；另一方面，项目组成员将成为实施中的关键用户，关键用户将负责最终用户的培训和手册的起草工作，因为他们最了解业务、最容易同最终用户沟通和交流，用友方将重点培养关键用户；最后，知识转移，项目实施过程同时就是知识的相互转移过程，培养中电财自己的关键人员是项目成功的关键和重要体现。7项目风险分析7.1项目效果风险具备一定的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业管理的不断提高。过程性。监控重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而必须采取的一些行动和措施。定量化。对于每一项监控要点都引导性地给出了一到多条测评的条目，以事实、记录、数据来作为监控指标得分的主要依据。内部监控。对于每一项监控要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者” ，来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。7.2需求变更和项目管理的风险需求变更风险包括：系统实施必须的业务流程改变和部门岗位变化不能推行、显著改变项目的需求、签字代表不能对提交文档作出决定等风险；后 果: 影响系统的实施上线时间。风险防范: 调整实施目标使之更符合企业的现实。争取中电财高层领导层的全力支持。积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。鼓励从本项目获益最大的部门和人尽早参与项目实施，成为中电财项目的关键用户。聚焦于关键业务，按照需求变更的优先级别作不同的处理，优先处理关键业务。分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的项目目标和时间要求，并保持实施原则不变；正式提交变更请求前认真考虑时间、成本和质量的三角制约关系；早期预防措施: 在方案设计时进行可行性分析，争取中电财领导层的全力支持。仔细调研和研究项目的需求和目标流程，进行详细的需求设计。事先制定有关规则，规定有关事项的决定权限7.3设计、开发风险设计、开发风险包括：业务结构设计变更、技术结构设计变更、需求和设计变更风险、编码质量风险、测试风险等。后 果: 由于需要大量的时间来对已经设计好的业务系统进行变更，甚至调整详细需求分析，因而使项目延期。编码质量影响系统效率测试不到位影响系统运行和业务流程的正确性。风险防范: 聚焦于关键业务，按照设计变更的优先级别作不同的处理，优先处理关键业务，在需求设计阶段详细论证业务结构设计。项目前期双方确认有关业务结构和技术结构设计框架的一般原则，尽量不变；技术设计前，详细进行论证，是否符合中电财务公司的技术构架和设想，并符合规律；建立开发规范管理；加强编码规范的定义和编码质量管理。正式提交技术设计结构变更请求前认真考虑时间、成本和质量的三角制约关系；早期预防措施: 在中电财信息系统项目设计开始前对详细的需求做充分设计。请有关用友和中电财有关专家参与设计评审。加强系统的多方位测试，包括：压力测试、流程测试、单元测试、连调测试等； 7.3关于硬件，网络和软件（应用产品）的风险风险包括:在项目开始时没有可用的硬件服务器和网络、应用产品模块版本存在故障 (Bug)，不能提供资料所列的标准功能、系统运行的性能指标不能满足要求、应用产品“ 测试环境”的意外破坏，影响项目进行等风险。后果: 影响项目解决方案的讨论和确定，使项目延期。影响相关功能的提供和相关实施工作的进行，使项目延期和成本增加。 影响系统的切换运行，需要额外的人员和时间来处理公司当前业务处理，不能满足将来业务增长的需要。风险防范: 及时进行硬件设备的申请，采购和接收调试，网络的建设，严格控制硬件实施计划。根据一般原则，首先建立文档管理服务器和测试服务器。产品安装后立刻进行标准功能测试，及时发现问题，寻求解决方案；在进行业务量增长估计和系统性能设计时留有余地；进行计算机(服务器和PC)和网络系统的升级；进行数据库和应用产品系统的优化调整；将运行耗时大的后台处理安排在晚间进行；制定系统备份方案。根据项目工作计划定期定人进行系统备份。 必要时每天晚间进行备份；严格区分测试和产品环境的使用。设置和分配不同的用户和口令给各类技术或使用人员；任何测试或开发都应先有设计文档，然后上机。否则在演示环境中进行；硬件升级和操作系统的版本升级之前，充分备份。早期预防措施: 所有实施环境都应作为产品环境来管理。即配有专人担任DBA； 一般用户不能掌握超级用户口令；超级用户口令的定期更新等。在进行业务量增长估计和系统性能设计时留有余地。合理地安排项目工作计划，留有一定余地。7.4员工的风险风险包括：中电财项目的关键用户不能到位、实施人员没有足够的知识和技能、双