集团青海有限公司格尔木分公司员工绩效管理办法(201.doc

中国移动通信集团青海有限公司格尔木分公司员工绩效管理实施细则（2014版）中国移动通信集团青海有限公司格尔木分公司员工绩效管理办法（2014版）二O一四年二月第一章 总则一、 目的为了弘扬、落实公司“精于专业、勤于敬业、勇于创新、重于实效”的企业精神，促进绩效考核对企业经营目标达成的推进作用，提高分公司绩效管理工作的合理性、规范性、适用性，重视和加大员工绩效结果的应用力度，持续提升公司管理水平和员工自我管理能力，使公司战略目标和任务得以层层分解和有效落实，从而保证公司总体目标的实现，确保公司健康、可持续发展。根据中国移动通信集团青海有限公司员工绩效管理办法（试行版）结合格尔木分公司实际制定本实施细则。二、 原则（一）战略导向、目标一致原则。（二）业绩导向原则。（三）客观、公正原则。（四）奖惩挂钩、有效激励原则。三、 适用范围本办法适用于分公司全体员工。四、 组织机构及职责：（一）分公司绩效管理委员会：为分公司绩效管理的最高机构。组长：分公司总经理副组长：分公司副总经理职责：根据公司战略发展需要，领导分公司绩效管理工作的有效开展和持续改进。负责分公司绩效管理制度、办法的审定，裁定绩效管理中出现的各种问题。 （二）分公司绩效管理办公室设在分公司人力资源部，人力资源部经理任组长。职责：根据省公司战略发展需要，制定分公司绩效管理办法并组织日常实施；负责监督、指导各部室、中心绩效管理工作的有效开展；负责各部室、中心及员工的绩效结果应用。第二章 员工绩效计划与评估一、 员工绩效计划(一) 绩效计划主要内容绩效计划的展现形式一般分为关键绩效指标（KPI）和工作目标（GS）。(二) 绩效计划的制定1. 分公司总经理/副总经理绩效计划的制定（1）分公司总经理季度、年度绩效计划即为分公司绩效计划内容，主要来源于省公司下达的经营业绩考核指标（KPI）和工作目标（GS）。（2）分公司副总经理季度、年度绩效计划包括分公司绩效计划内容及个人绩效内容，经与总经理反复沟通，审核并确认。2. 三级经理绩效计划制定（1） 各部室、中心三级经理季度、年度绩效计划根据所在部门的性质不同，指标包括KPI与GS，经与分管领导反复沟通后，审核并确认。每季度首月，由人力资源部下发考核指标。 （2）具体考核指标及权重季度/年度绩效单位：%市场部网络部综合部人力部KPI分管指标排名（全省）60603030GS阶段工作季/年平均（40）季/年平均（40）季/年平均（70）季/年平均（70）支撑协同基础管理季度/年度绩效单位：%自营渠道运营中心社会渠道运营中心家客市场运营中心政企客户服务中心工程建设中心客户响应中心KPI市场KPI8080808020(家客5、政企15)网络KPI7020GS阶段工作季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（20）季/年平均（30）季/年平均（60）支撑协同基础管理注：月度通报，季度考核3. 员工绩效计划制定员工月度绩效考核指标及权重由部室、中心经理与员工本人反复沟通，并针对员工当期应完成的工作计划达成共识后制定。4. 绩效计划指标项员工每个考核周期的KPI和GS原则上不得超过12项。(三) 绩效计划周期三级经理以上人员采取季度与年度相结合的考核方式，其他员工执行月度和年度相结合的考核方式。绩效计划从分公司总经理开始逐级向下分解指标落实到员工个人。(四) 绩效计划制定时限：二级经理、三级经理季度绩效计划于季度首月15日前完成；其他员工月度绩效计划于每月10日前完成；新入职员工从入职第二个月起制定绩效计划。(五) 员工绩效计划调整绩效计划一经确定，原则上不做调整。若在执行过程中出现以下情况时，可以根据需要进行调整，调整的审批流程与绩效计划制定的审批流程相同。1.公司业务发展计划变更、组织架构调整等客观因素。2.考核期内工作职责发生重大变化。3.考核期内出现的临时性、突发性工作任务，达本人当期工作量的20%以上。二、 员工绩效评估（一）季度、年度绩效成绩确定：1.三级经理季度、年度绩效成绩确定三级经理季度、年度绩效成绩经过难度系数调节后达成，难度系数如下：难度系数市场部网络综合人力1.110.90.9自营渠道运营中心社会渠道运营中心家客市场运营中心政企客户服务中心工程建设中心客户响应中心0.91.111.1112.其他员工季度、年度绩效成绩确定：其他员工季度、年度绩效成绩即为当季/年的平均值，量化薪酬人员按照量化人员绩效管理实施细则执行。（二）绩效评估时限二级经理、三级经理季度绩效评估于次季度首月20日前完成；一般员工月度绩效评估于次月15日前完成。三、 员工绩效等级的确定及奖惩比例（一）三级经理季度、年度绩效等级确定三级经理绩效等级分布部室/中心经理绩效等级（季度、年度）部室经理中心经理等级人数排名等级人数排名优秀1第1 优秀2第1、2良好1第2良好2第3、4 合格2第3、4 合格3第5、6（二）其他员工季度、年度绩效等级确定1.人员折算人员折算（按职级：6职级以上按一人折算，六职级以下按所占六职级的比例折算）部门合同制派遣制派遣制职级折算后人数工程建设中心33家客市场运营中心11客户响应中心44人力资源部22社会渠道运营中心88市场部1313网络部1010417政企客户服务中心713416自营渠道运营中心2375个3，,32个216综合部711211合计91注：上表数据会根据实际在职人员情况变化2.绩效等级比例详见附件1：员工绩效等级比例（三）三级经理绩效奖惩比例1.三级经理月度按照80%预发绩效工资2.季度根据绩效等级进行清算三级经理奖惩比例部室/中心经理绩效等级（季度、年度）奖惩比例部室经理中心经理等级人数排名等级人数排名优秀1第1 优秀2第1、2120%良好1第2良好2第3、4 100%合格2第3、4 合格3第5、680%（四）其他员工绩效奖惩比例其他员工绩效奖惩比例按照在所考核部室/中心内根据绩效成绩、考勤进行二次分配的原则进行。第三章 绩效辅导与反馈一、 适时辅导在绩效管理过程中，直线经理应随时随地、不拘泥于形式地，主动对下属进行绩效辅导，同时，针对员工在一些重要或特殊事件当中所表现的关键行为，及时辅导并形成员工关键行为事件记录（见附件2），为员工业绩及综合评价评估提供依据。二、绩效例会跟踪与辅导绩效例会一般在绩效计划制定、绩效评估时期召开，各部室、中心可结合实际，明确具体的召开周期。例会的主要内容包括分析本部门（班组）、个人前一阶段工作绩效的完成情况，并总结经验、分析短板、形成改进措施及下一阶段行动计划，以支撑和帮助员工按绩效计划达成工作目标、提升个人能力。三、 评估结果反馈直线经理须在各周期评估结果确定后一周之内，将评估结果（绩效成绩、绩效等级）向所属员工进行反馈。同时，简捷扼要的指出员工的优点、待改进及期望。四、 绩效面谈辅导直线经理在面谈过程中，应以开放的、双向的沟通方式，针对评估结果与下属达成共识并查找影响绩效的主要因素，针对主要因素帮助下属制定能力发展计划，同时制定下一阶段绩效目标。依据职位特点及管理幅度，直线经理与下属的绩效面谈次数，应达到如下标准：1. 分公司总经理与副总经理、二级经理助理，三级经理每季度至少1次；2. 分公司副总经理与分管的部室三级经理，每月至少1次；3. 各部室、中心与员工根据其管理幅度确定：下属人数少于5人的，每月至少1次；超过5人、少于10人的，每2月至少1次；超过10人的，每季度至少1次。同时，对于当年新入职的员工，每季度至少1次。第四章 绩效应用员工年度绩效结果将综合应用于员工奖惩、人员调配、员工竞聘与选拔、职务晋升、退出、员工能力发展计划、评优选模等多个方面：（一） 员工奖惩：参照分公司相关活动奖惩制度及办法执行，员工年度绩效作为参考依据之一；（二） 员工竞聘与选拔：优先推荐年度绩效在良好以上的符合条件的员工参加省公司竞聘；（三） 评优选模：省公司、分公司评优选模工作优先考虑绩效结果在良好及以上者；（四） 人事调整：根据省公司及分公司相关规定执行第五章 特殊情况的处理1、新入职员工，试用期内参加绩效管理，评估结果作为试用期间的评价及能力提升的依据。新员工年度内入职不满九个月时，不参加年度绩效等级排序。2、员工在考核期内发生晋升、转岗等职位变动，应依据员工各职位上的综合表现，一般由员工工作时间相对较长（9个月以上）的单位负责员工绩效等级确定。经理人员在年度内发生职务变动，若新任职务不满一个季度，年度绩效等级确定时参与原任职务的分层分类排序，否则参与新任职务的分层分类排序。3、请休假（除年休假以外）特殊情况处理：累计休假时间占评估周期的30%，绩效等级最高评定为合格。4、员工绩效成绩以绩效系统数据为准，在统计绩效成绩时，若出现当月无特殊原因未制定绩效计划或未完成绩效评估的，当月绩效成绩判定为0，当年年度绩效等级最高为“合格”。 第六章 绩效申诉员工若对本人、本部门或他人的绩效评估结果及过程有异议，在评估结果公布后一个工作日内可通过绩效申诉表向分公司绩效管理委员会申诉（详