国际职位评估体系使用手册(V31)企业应用版.xls

国国际际职职位位评评估估体体系系使使用用手手册册 1 影影响响 此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正 首先决定职位影响的性质 然后决定贡献是有限 部分 直接 重要还是首要 完成某项职责先看是谁在制作规程 对整个公司产生的影响层面 贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标 贡贡 献献 影影 响响 12345 职位在它职责范围 操作中所具有的影响性质和范围 主要 体现某个职位的权责 点点5 5 的意思是指部分的做了上一 级的工作 如3 5则部分的 大量的参与4层面的界定 但没 有表决权 有有限限 难于辩别对完成具体结果的 贡献 部部分分 容易辨别的贡献 对结果的取得 通常有间接影响 直直接接 指引行动路线 导致结果的取得 但上级对其有一定的指导作用 其对这个影响层面具有重要的作 用 重重要要 在第一线或根本的 权 威性的显著贡献 上级 对他的指导作用很小 首首要要 对于主要结果的取得起 着决定性权威作用没有 人指导 就自已说了算 1 交交付付性性 根据特定的标准和说明交付 即 做某项工作时有非 常明确的方法和操作手册可以遵照执行 在密切的监督和指导下 跟 从既定的步骤 流程完成自己 的工作 跟从宽泛的工作框架或标准 完 成自己的工作并对工作涉及的范 围有些影响 根据特殊的操作目标 完成自己 的工作并对工作范围产生直接影 响 完成自己的工作 并对 于操作目标和工作范围 有重要影响 在工作范围内 对于更 宽的操作目标有主要影 响 1 5 介于1和2之间 但并不是只按照严格的生产规程就可完成 需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动 改变才能完成某个工作目标 但并不能完全独立完成 如技术工种基本在评在这个层面 员工中 的机加工艺设计等等 上级要给他经常性的指导 无管理 有协调作用 2 操操作作性性 给出了一定的工作目标 通过自已想办法来达到这个目 标 工作的层面更大 更具体 上司对其给出一些政策 性的 大的框架下的指导作用 并不给出如何完成此 项工作的具体方式 方法 对目标完成的审核标准只 有建议权 并不具有拍板权 并且有一定的管理职能 为达成目标 产生结果而工 作 并以短期 操作性为主 设定每天的目标 对工作范围有 一些较长期的影响 设定目标和产出结果 并对工作 范围有直接 长期的影响 设定目标和产出结果 并对相关的较宽的操作 范围有重要的影响 设定目标和产出结果 并对更宽广的操作范围 内有首要的影响 2 5 介于2和3之间 对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响 如某个部门中占主要地位的处室 大职能里一个关键的职能 目标的实现对整个大目标的实现是最重要的 3 战战术术性性 某个大的职能块的目标的完成 而不是某个具体工作的 完成 如公司整体的财务职能 人事职能等等 并且这 个大职能块必须与公司整体目标一致 一般部长才能达 到这个层面 为达成目标 产生结果而工 作 并以长期 战术性为主 实施经营策略 对于事业部 职 能部门结果有部份影响 实施经营策略 对于事业部 职能 部门结果有直接影响 建立和实施业务策略 对于事业 职能部门结 果有重大影响 建立和实施业务策略 对于事业部 职能部门结 果有首要影响 3 5 介于3和4之间 但部份的参与了4的职责 对4的层面的人具有很大的建议权 发言权 但不具有表决权与绩效考核权 如 人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议 发言权 但不具 有最终的决策权 所以评在3 5 通常是某一块职能对企业来说是关键的 它要参与到整个公司目标的制定 主要是看是否能承担制定公司目标的职责 如重要的部长 4 策策略略性性 战战略略性性 对一家具体的企业而言 根据已制定的远景目标 来 制定具体的实现方式 方法 具体分析如何利用人 财 物这些资源来实现这个目标的人 设计和建议经营策略 对集 团内事业部或组织产生有限 影响 设计和建议经营策略 并对集团 内事业部或组织产生部份影响 设计和建议经营策略 并对集团 内事业部或组织产生直接影响 设计和建议经营策略 并对集团内事业部或组 织产生重大影响 设计和建议经营策略 并对集团内事业部或组 织产生首要影响 4 5 介于4和5之间 但部份的参与了5的职责 对5的层面的人具有很大的建议权 发言权 但不具有表决权与最终的绩效考核权 5 远见性 制定组织的远景目标的人 领导一个组织发 展和达到它的使命 远见和价值 领导集团内一个组织或集团 事业部 在战术问题上 例 定价 人力资源 财务政 策等 接受其他单位或总部 的完全支持 指示 10 领导集团内一个组织或集团事业 部 在经营业务的大多数方面 接受策略 政策上指示 10 15 领导集团内一个组织或集团事业 部 接受其他单位或总部的一些 支持和指示 15 20 领导一个独立的组织或 多个组织或一个集团多 个事业部 作出自己的 决策 而这些决策可能 对组织的长期战略产生 影响 20 30 领导一个有多个组织或 事业部的集团 为整个 企业创建 沟通 实施 企业的使命 远见和价 值观 典型例子 董事 局主席 30 以上 2 沟沟通通 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧 首先 决定任职者所需的沟通的类型 然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率 同时谈判是最重要的分水岭 先要看是否具 有一定的妥协与让步权利 复复 杂杂 性性 沟沟 通通 1234 对于组织内外岗位的沟通职责 把握是否有谈判的性质 内内部部共共享享的的利利益益 在集团公司内 对问题的解 决有共同愿望 外外部部共共享享的的利利益益 在集团公司外 对问题的解决有 共同愿望 内内部部分分歧歧的的利利益益 在集团公司内 目标上的冲突阻 挠解决方案的达成 外外部部分分歧歧的的利利益益 在集团公司外 目标上的冲突阻扰解决方案的 达成 1 传传达达 通过表达 建议 手势或外表来沟通 传达基本事实 在同一组织内 向他人获取 和提供信息 对组织外获取和提供信息在同一组织内 向他人获取和提 供信息 但需要用手法来避免冲 突 向外部团体获取和提供信息 但需采用手法来 避免冲突 1 5 介于1和2之间 2 交交互互和和交交流流 通过灵活和折衷的办法达成一致 利用专业领域的知 识作一定的解释 在同一组织内 向他人解释 事实 作法 政策等 对外解释组织的事实 作法 政 策等 在同一组织内 由于过去的惯例 或冲突的观点 限制了达成共识 在此情况下向他人解释事实 作法 政策等 向外部团体解释事实 作法 政策等 他们可 能是怀疑论者或勉强接受者 2 5 介于2和3之间 3 影影响响 未直接控制运作而引起变化 有影响性的沟通 但不进 行不同利益间的谈判 进行有影响性的沟通 不进行 有利益性的谈判 对内 在有强烈共同利益的同一组 织内 向他人解释并说服他 人接受新的概念 惯例和方 法 说服有共同愿望达成一致的外部 团体 接受新的概念 惯例和方 法 在同一组织内 说服那些持怀疑 态度或不愿接受新概念 惯例和 方法的人 说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念 惯例 和方法的外部团体 3 5 介于3和4之间 4 谈谈判判 通过讨论和妥协控制沟通 达成协议 进行本质上的 谈判 但主要是价格与具体业务的谈判 独立的进行谈 判 本质性的 可对外 在同一组织内 说服他人接 受整个建议和计划 并使各 方愿意参与 说服有共同愿望达成一致的外部 团体 接受整个建议或计划 在同一组织内 说服那些可能少 有兴趣合作或参与的人 接受整 个建议和计划 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体 接受整个建议和计划 4 5 介于4和5之间 5 策策略略性性的的谈谈判判 在一个综合的具有长期意味的构架内 控制非常重要 的沟通 所进行的谈判能对整个企业产生十分重要的 影响 是公司策略上的谈判 如 在某个业务上要与某个 企业形成战略同谋 做出的决定能影响到企业长期的 发展 是策略性的谈判 在同一组织内 与一些有不 同观点 但有共同目标的人 达成具有战略重要性的协议 在组织以外 与那些有不同观点 但有共同利益的人达成具有战 略重要性的协议 在同一组织内 与那些有不同远 景和目标的人达成具有战略重要 性的一致意见 与组织外部那些有广泛不同远景的人达成具有 战略重要性的协议 3 创创新新 本因素着眼于职位所需要的新水平 首先确定对职位期望的创新水平 然后决定该创新水平的复杂程度 架架 构构 创创 新新 1234 确定 开发和改进新的概念 技术 程序步骤 服务或产品 看用什么样的方法 明明确确的的 问题和有关事宜已被清楚地 界定 困困难难的的 问题和有关事宜只是含糊地被界 定 复复合合的的 三方面中的任何两方面 即 业 务 财务和人员 需要一个更广 泛基础上的解决方案 多多维维的的 所有三方面 业务 财务和人员 需要自始 至终的解决方案 1 跟跟从从 与源头 原始的或根本作比较只需要按照固定的方式 方法去完成工作 不需要做改变 按照已有的东西 跟进 按照既定的手册 制度 工艺流程工作 依从程序 做重复的工作或 活动 依从一套已建立和熟悉的工作活 动或工作程序 得出解决方案 跟从一套工作活动或程序和面对 难以应付 难于管理或难以克服 的事情和问题 依从多种程序和面对难以应付 难以管理或难 以克服的事情和问题 1 5 介于1和2之间 2 核核查查 做一点点改变 在既有的方式 方法上 考虑如何更 好的运作这套方法 通过灵活的方式做一些小的改变 改进 但不影响整个流程 只是局部的改动 在既 定的工作流程下做一些小小的变革 不影响体系 利 用经验作一些改善 以便在既定的框架下更好的运用 核查在现有系统或流程中的 问题 检查和修改在现有系统或流程中 不明显的问题 辨别 定义现存于系统或程序中 而不明显的问题和事情 发掘解 决方案 辨别 定义 阐述和解决现存于系统或程序中 不明显的多方面的事情和问题 2 5 介于2和3之间 3 改改进进 提高价值或质量 使之更好 进行局部的改进 使完 成工作的这套方法更完善 对方法本身有改进 但并 不是建立一套新的体系 只是在原有的体系基础上进 行改善 并能产生一定的影响 对整个体系进行局部 的改变 价值在很大程度上提高效率 产生一定的增 值 局部上的提高 根据既定的程序 在自己担 当的角色上 更新和改善工 作方法 辨别问题和在自己担当的角色更 新或修改工作方法 而没有明确 的步骤 在自己工作范围 分析复杂的事 情和改善工作方法 在自己工作范围 广泛地分析复杂的多方面的 事情 和改善工作方法 3 5 介于3和4之间 4 提提高高 提高整个过程 系统或产品 对整个体系进行改变 建立一套新的流程 体系或工作方式 方法 整个体 系 系统本身 发生一定的变化 根据个人的经验和反馈 改 善或更新方法和技术 辨别问题和凭个人经验和反馈改 善或更新方法和技术 分析复杂的事情 改善或更新方 法和技术 广泛的分析复杂的多方面的事情 改善或更新 方法和技术 4 5 介于4和5之间 5 创创造造 概概念念化化 形成全新的概念和方法 并将之带进现有的系统 完 全不同层次上的创新 整套体系的变革 在一单纯工作范围 职能内 创造 概念化新的方法 技术 和 或流程 跨工作范围或职能地创造 概念 化新的方法 技术和 或程序 跨工作范围或职能 在创造 概念 化新的方法 技术和 程序前 分 析复杂的问题 跨工作范围或职能 广泛的分析复杂多方面的 事情 创造 概念化新的方法 技术和 程序 6 科科学学的的 技技术术的的突突破破 做一个意料之外或革命性的进步 尤其在知识或技术 方面 某个科学领域有突破性的进展 改变 如 诺 贝尔奖得主 在一特定的产品 服务范围 把多重概念整合起来 为产 品或服务确定一个新方向或 一个重大的进步 在一特定的产品 服务范围 把 多重概念整合起来 为产品或服 务确定一个新方向或一个重大的 进步 横跨各职能部门 分析复杂问题 并把多重概念整合起来 为产品 或服务确定一个新方向或一个重 大的进步 横跨各职能部门 广泛的分析复杂的多方面的 事情 将多重概念整合起来 为产品或服务确 定一个新方向或一个重大的进步 4 知知识识 本因素是关于职位所要求的知识的性质 以完成目标和创造价值 知识的获得可能是通过正规教育和 或工作经验 首先指定应用知识的深度 然后指出该职位是属于团队成 员 团队领导还是多团队经理 最后确定应用知识的区域 团团 队队 知知 识识123 符合职位要求的最低知识水平团团队队成成员员 个体贡献者 没有直接领导 他人的责任 团团队队领领导导 在技巧上指导他人 至少三人 领导 作时间表 分配和监督 工作 多多团团队队经经理理 指挥一个以上团队 决定团队的 架构和成员的角色 宽宽度度 知识的应用 1 有有限限的的工工作作知知识识 技术知识限制在狭窄的范围 依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规 及标准 确保产出 通过执行基本工作常规及标准 管理和带领多个团队 本地 在本地或有相似文化背 景的邻国的地方 1 1 5 介于1和2之间 2 基基本本工工作作知知识识 基础性的技术知识 为自己的职位 应用系统和 程序的基本知识 通过系统和程序基本知识的应用 带领团队 通过在应用系统和程序的基本知 识 管理和带领多团队 2 5 介于2和3之间 3 宽宽广广的的工工作作知知识识 范围宽广的技术知识 在一工作范围内应用足够的 知识 或几个相关工作的基 本知识 通过在一工作范围内足够知识的 应用 或在几个相关工作范围内 基本知识的应用 领导团队 通过在一工作范围内应用足够的 知识 或在几个相关工作范围应 用基本知识内 管理和领导多团 队 区域 洲际地区 例 欧洲 亚洲 北美洲 拉丁美 洲 中东 2 3 5 介于3和4之间 4 专专业业知知识识 专门的技能知识 代表着能掌握一项特别的课题 在一工作范围内应用深入的 知识 或在几个相关工作范 围内应用足够的知识 以履 行责任 通过在一工作范围内应用足够的 知识 或在几个相关工作范围内 应用基本知识 领导团队 通过在一工作范围内拥有深入的 知识 或在几个相关工作范围内 拥有足够的知识 管理和领导多 个团队 4 5 介于4和5之间 5 资资深深专专业业水水平平 宽广的技术知识 需要与一个职业领域所要求的技术 性或职业道德水平一致 在一职能部门内的大部分或 全部方面应用宽广的知识 以履行责任 通过在一个职能部门内大部分或 全部方面拥有宽广的知识 领导 团队 通过在一个职能部门内大部分或 全部方面拥有宽广的知识 管理 和领导多个团队 6 部部门门专专家家 组组织织通通才才 在特别的活动 领域或作法上有精道的专长 或有在 组织的多个管理领域的经验 在一职能部门内的所有工作 范围 应用宽广而深入的知 识 或在几个职能部门的有 实际经验 通过在一职能部门内的所有工作 范围拥有宽广而深入的知识 或 以在几个功能部门的实际经验来 领导团队 通过在一职能部门内所有工作范 围拥有宽广而深入的知识 或以 在几个职能部门的实际经验来管 理和领导多个团队 全球 全球所有区域 3 7 部部门门知知识识杰杰出出 宽宽广广的的实实际际工工作作经经验验 在一专业内被认同有至高无上的能力 或在组织管理 多个方面有宽广而不同经验 在组织的所有主要职能部门 应用宽广而实际经验 或 在单一的职能部门内应用超 卓的专长 以履行责任 通过宽广的跨部门的实际经验 领导团队 或在单一的职能部门 内应用超卓的专长领导团队 通过运用宽广的跨组织所有部门 的实际经验管理和领导多团队 或在单一的职能部门内以超卓的 专长 管理和领导多团队 8 宽宽广广和和深深入入的的实实际际经经验验 在在组组织织管管理理多多个个层层面面的的应应用用方方面面 有有丰丰富富而而深深入入的的经经 验验 应用广阔而深入的在多种组 织的所有主要职能部门实际 工作经验 以履行责任 应用广阔而深入的在多种组织的 所有主要职能部门实际工作经验 履行责任 领导团队 应用广阔而深入的在多种组织的 所有主要职能部门实际工作经验 履行责任 管理和领导团队 5 危危险险性性 可可选选项项 本本因因素素考考虑虑在在工工作作中中所所经经历历的的性性质质 首首先先 决决定定职职位位所所承承受受风风险险的的级级别别 然然后后决决定定来来自自于于环环境境的的经经历历危危险险的的频频率率 本本因因素素是是可可选选因因素