ERP项目方案书_欧雅.doc

椰树集团椰树集团 ERPERP 项目方案书项目方案书 初稿初稿 欧雅集成信息系统有限公司欧雅集成信息系统有限公司 2001 年 12 月 椰树集团公司 针对椰树集团公司对企业管理信息系统的要求 欧雅公司很高兴能提交这份建议书 供您方 研讨 此建议书旨在为椰树集团公司提供 SAP R 3 管理信息系统方案和项目实施方案来满足贵方 在管理上的需求和期望 根据我们对贵方业务状况 系统需求及管理目的的理解 我们相信 通过提议的 R 3 软件 及 顾问服务 贵方能最有效地实现建立企业管理信息系统的目标 我们将非常高兴为您进 一步提供有关疑问的信息或回答 感谢椰树集团公司对我们公司的一贯支持和在双方工作中的合作精神 我们诚挚期望能与 椰树集团公司进一步建立长期的合作伙伴关系 欧雅集成信息系统 上海 公司 广州办事处 咨询经理徐辉 销售经理谢恢先 日 期 2001 年 12 月 6 日 目录目录 第一章第一章概况概况 6 国际背景 6 国内背景 6 公司背景 7 第二章第二章SAPSAP 资格阐述资格阐述 9 SAP 公司概况 9 在产品中融入管理理念 10 以产品技术先进性为先导 11 完善的技术支持与服务体系为保证 12 提供消费品行业丰富的最佳业务实践和成功的实施经验 12 以公司稳定的发展为依托 13 良好的扩展性及性能价格比 13 第三章第三章欧雅公司资格阐述欧雅公司资格阐述 15 欧雅概况 15 整体业务介绍 17 总结 19 第四章第四章BPRBPR 业务流程重组业务流程重组 20 BPR 的定义和目的 20 BPR 的实施范围 22 实施原则 23 实施方式 24 成功的要素 28 第五章第五章饮料行业主要特点饮料行业主要特点 30 总揽 30 饮料行业财务管理特点 30 饮料行业物料管理特点 31 饮料行业销售管理特点 32 第六章第六章项目实施方法论项目实施方法论 34 综述 34 实施方案 35 ERP 成功要素 40 实施十大忠告 42 风险管理 42 项目假设 49 第七章第七章整体方案整体方案 52 整体规划 52 准备阶段 53 概念设计阶段 53 原型设计阶段 54 数据测试阶段 55 实施服务 56 培训计划 57 第八章第八章财务部分方案介绍财务部分方案介绍 60 椰树集团财务管理现状 60 椰树需求及解决方案 63 项目启动前的准备工作 69 第九章第九章物料部分方案介绍物料部分方案介绍 72 椰树集团物料管理现状 72 椰树物料需求及解决方案 72 第十章第十章生产计划部分方案生产计划部分方案 84 椰树集团生产计划现状 84 椰树生产需求及解决方案 84 项目启动前物料和生产的准备工作 89 第十一章第十一章销售部分方案介绍销售部分方案介绍 90 椰树集团销售信息化现状 90 椰树需求及解决方案 90 项目启动前的准备工作 94 第十二章第十二章成功案例成功案例 乐百氏 今日 集团乐百氏 今日 集团 ERPERP 项目项目 96 乐百氏集团介绍 96 实施 ERP 的驱动力 97 项目的范围和进展 97 财务部分 98 物料部分 100 销售部分 101 第十三章第十三章常见问答常见问答 102 一 听说上 SAP 后会裁减许多人员 102 二 SAP 系统对企业的组织结构有多大的调整 102 三 SAP 听说功能极其强大 操作也很难 103 第十四章第十四章关注关注 SAPSAP 的十大理由的十大理由 105 第十五章第十五章对对 SAPSAP 认识的十大误区认识的十大误区 108 第一章第一章概况概况 国际背景国际背景 企业的信息化在全球来看已经成为一个不争的事实 全球 500 强所有的企 业都应用了 ERP 系统 在美国 甚至绝大多数的中小企业都在进行信息化的进程 任何一个制造企业企业 如果没有利用ERP 系统管理它的销售 采购 财务等业 务 都是不可想象的 一方面 ERP 系统能够提高企业的运作效率 降低运作成本 没有开展信息 化的企业 部门内部的工作效率 部门间的协同程度 整个公司的运转速度 都会 受到不同的影响 这个方面会导致企业的成本增加 管理和控制漏洞的增多等等 另一个方面 这甚至是一个生存的问题 客户对企业的满意程度 社会信息化对企 业的压力 例如要求电子抱税 电子报关 税局对会计电算化的要求等等 如 果一个企业成本偏高 管理漏洞多 企业效率和速度慢 那么将越来越成为企业的 生存问题 而不仅仅是一个效益问题 尤其是中国即将加入 WTO 国外企业会加入到中国这个市场中进行竞争 如 果我们不能在成本 管理 信息化等方面达到同样的高度 势必影响公司的竞争力 甚至威胁到企业的生存 国内背景国内背景 从国内的氛围来看 国家 十五规划 中就明确提出 以信息化带动工业化 发挥后发优势 实现社会生产力的跨越发展 国内的企业也纷纷开始信息化之路 目前主要有三类企业 一 外资企业的中国子公司或者合资公司 例如 可口可乐 中国宝洁 康师傅 珠海华丰 上海三菱 巴斯夫 上海通用企业 上海贝尔 西门子等等 这些 企业一进入中国 立即开始信息化的工作 二 国有大中型企业 例如 广州美晨 青岛啤酒 四川长虹 深圳康佳 青岛海 尔 北京联想 哈尔宾啤酒 ABC 中国石化 云南红塔 广州药业等等 这些企业一直是国有的优秀企业 他们也意识到了信息化的重要性 纷纷导入 ERP 系统 提高管理 降低成本 提高企业的竞争力 三 民营企业 例如 乐百氏 今日集团 李宁集团 红桃 K 等 这些企业尤 其不易 对民营老板而言 极其重视投资回报 如果没有相当的眼光和效益 很难让他们下定决心 进行这个投资 在饮料行业中 不要说国际知名的可口可乐 百事可乐 法国达能 雀巢等 公司 中国的光明 梅林等企业也已经完成了ERP 的实施 广东乐百氏集团早在 1999 年就实施完了 ERP 包括财务 物料 销售 生产等各个方面 财务月底结 帐从以前的 20 天到现在的 2 天 每天随时都可以分析产品的成本和销售的利润情 况 各个部门的协调能力大大提高 公司背景公司背景 椰树集团 其前身是组建于 1956 年的海口罐头厂 当时是一个连续五年亏损 濒临破产 1400 多名职工面临失业的国有企业 1986 年 1 月 王光兴 总经理临危受命 他深入调查 超前改革 大胆创新 大力实施知名品牌的开发管理 三大产品 天然椰子汁 天然矿泉水 天然芒 果汁荣登国宴 成为国宴饮料第一家 远销世界五大洲35 个国家和地区 天然 椰子汁被誉为国内仅有的能抗衡 洋饮料 的两大民族品牌之一 椰树集团被国家 确定为 创轻工国际名牌产品优势企业 椰树 商标也被认定为中国驰名商标 如今 椰树集团已发展成为年销售收入近20 亿元 上缴税金超亿元的中国大型 天然果汁饮料企业 椰树集团在品牌管理 技术创新等方面的重视和卓越表现使企业获得了快速 的发展 同时 随着集团的发展 产品的日益丰富 企业管理的资源也几何倍数的 增加 靠手工为主的管理方式已经很难满足目前发展的需要 同时 岗位之间 部 门之间的沟通和协调难度也在加大 各个部分管理和运作的快速 规范成为企业发 展的一个管理瓶颈 例如 椰树集团有多个公司 十几个 多种产品 几十种 然而统一的物料编码还没有 这对于一个销售额达20 亿的企业来说 会给管 理上带来不小的麻烦 各部门之间难以协调 各岗位之间不方便沟通 统计和分析 的口径也不一致 生产 仓库 销售 运输 财务各部门会耗费掉大量的时间在处 理信息上 甚至干脆忽视了信息流 对相关信息延期处理 这样就会带来管理上的 漏洞和资源上的浪费 四年前 在国际最知名的管理咨询公司麦肯锡给今日 乐百氏 集团进行诊 断分析的时候就提出 企业是一个全面的综合体 在销售和市场 技术 生产 资 本 管理等各个方面都必须综合发展 如何某个方面比较弱 则企业的综合实力和 发展会受相当大的约束 麦肯锡在肯定了今日集团的销售和市场策划 技术 生产 强项的同时 对资本 管理等方面也提出了相当多的建议 所以 才有和法国达能 集团的合资 才有 ERP SAP 的实施来提高管理 建立一套符合国内外现代管理需要的EPR 系统 建立一个集团 统一的管理 信息平台 就成为椰树集团公司的当务之急 从上面的情况来看 不管是从国际的大潮流 从国内的趋势 从本行业和相 关联企业的情况来看 进行信息化 实施ERP 利用 IT 的先进技术对企业进行 提高 让管理 成本控制 部门协同运作 客户满意度等各个方面都有进一步的提 高 这都已经是一个适当时机 第二章第二章SAPSAP资格阐述资格阐述 SAPSAP公司概况公司概况 SAP 成立于 1972 年 总部位于德国沃尔多夫市 是全球最大的企业管理软件供应 商 第三大独立软件供应商 全球领先的协同电子商务解决方案供应商 目前 SAP 在 50 多个国家拥有 25 000 多名员工 SAP 在 120 多个国家和地区拥有 14 500 多家 用户和 44 000 多个系统安装点 世界 500 强中 80 以上的公司都在使用 SAP 的管理 解决方案 1988 年 SAP 开始在法兰克福和纽约证券交易所上市 在 29 年的成长历程中 SAP 不断获得各界称颂 1996 年 SAP 被评为欧洲年度最 佳公司 1999 入围 InfoTech 100 家最佳企业并获得最佳 ERP 应用奖 2000 年 mySAP com 获得 最佳电子商务系统 殊荣 2000 年全球最有声誉公司 中 SAP 位列 第 30 名 而且在前 30 名公司中有 28 家都是 SAP 的用户 2001 年被评为 全球信息技 术 100 强 2001 年入选 商业周刊 全球最有价值品牌 并成为为数不多的品牌价 值增长公司的代表 2001 年 9 月被美国 环球财经 杂志评为 25 家 全球最佳公司 其中有 20 家公司正在使用 SAP 提供的企业管理和电子商务解决方案 作为全球企业管理系统的业界领袖和协同电子商务解决方案的市场领导者 SAP 早 在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作 并取得了成功的经验 1994 年底 SAP 在北京建立了代表机构 1995 年正式成立了中国分公司 随着业务的迅速增长 公司于 1996 年在上海设立了 SAP 上海分公司 1998 年又在广州成立了 SAP 华南分公司 时至今日 作为中国 ERP 市场的绝对领先者 SAP 中国为近 300 家各行业各规模的 国内外企业提供专业服务 市场占有率已达到 30 SAP 中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合 1996 年初 SAP 中国推出了第一个中国本地化的 SAP R 3 系统 SAP R 3 系统是 ERP 领域的 最佳方案 它包括财务会计 管理会计 生产计划和控制 项目系统 物料管理 质 量管理 工厂维护 销售和分销 服务管理等模块 具备全面 集成 灵活 开放的 特点 经过本地化处理的 R 3 系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统 符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等 优秀的产品 更高的投资回报 绝对的市场优势和客户满意度是 SAP 公司持之以 恒的奋斗目标 随着因特网和新型移动技术的发展 越来越多的企业必须面对电子商 务所带来的冲击和挑战 在 SAP R 3 不断取得成功之后 SAP 公司推出的 mySAP com 协同电子商务解决方案以其精湛的技术和专长 让企业深刻地意识到 SAP 不仅仅是 ERP 行业中的领袖 同时也将帮助客户成功地立足于互联网经济 进一步提升公司的商 业地位 mySAP com 主要涉及 mySAP SCM 供应链管理 mySAP PLM 产品生命周期管理 mySAP CRM 客户关系管理 SAP Portals 的 Enterprise Portals 企业门户 和 SAPMarkets 的 Exchanges 交易集市 是一个能使客户 合作伙伴和员工随时随地顺 利进行业务交易的电子商务平台 其特有的开放性和灵活性 能支持大多数主要供应 商的数据库 应用软件 操作系统及硬件 同时 SAP 公司还将其丰富的行业 企业 经验融入这个电子商务解决方案平台之中 mySAP com 电子商务平台能使企业及时地 获取市场信息 快速地把握新的商机 并最大限度减少业务成本 mySAP com 的价值主 要表现在以下几个方面 协同 带您进入一个无边界的世界 企业 员工 客户 供应商和业务合作伙伴 犹如一个整体 更为紧密地合作 集成 不仅仅体现在企业内部的人员 业务流程和相关数据的集成 同时在企业 与企业间 电子商业市场中也得以充分体现 功能强大 确保专业和临时用户都能及时获取准确信息 软件和服务 以便更好 地进行业务工作 SAP 为 21 个行业提供定制的解决方案 这些行业包括航空与国防 汽车 金融 化工 消费品 工程与建筑 医疗卫生 高等教育 高科技 保险 传媒 石油与天 然气 煤矿 医药 公用事业 零售业 电信 交通运输及公共设施等 SAP 在每个行 业都有行业解决方案图 充分展示各行业特殊业务处理要求 并将其绘制入 SAP 解决 方案和合作伙伴补充方案中 完成包括基于网络的端到端的业务流程 SAP 软件的优势 在产品中融入管理理念在产品中融入管理理念 IT 市场的发展重要的是理念 而不是产品 广告 例如让你列举 AOL Yahoo Dell Cisco 等公司的三个最重要的关键成功因素 KSF 服务可能排 不进去 因为大家对于未来的好奇心已经使传统的 KSF 被淡忘了 因此一个公司在市场上的成功 不仅仅在于产品与服务 市场宣传 销售渠道等 方面 更重要的是你有没有一个让大家感兴趣 诱发客户对你的产品的需求欲望 并 赢得大家尊敬的理念 当然 理念不仅仅是一两句空洞的教义 而应可以转化成可操作的策略甚至是系 统 SAP 每年会有两个以上的新思维 理念推出 并融入系统转化为产品 因为这是最 与众不同 难以模仿的竞争武器 也是这么多公司选择 SAP 的原因 他们希望引进的 不仅是系统而且是管理 以产品技术先进性为先导以产品技术先进性为先导 SAPR 3 软件具备以下功能和主要特点 功能性功能性 R 3 以模块化的形式提供了一整套业务措施 其中的模块囊括了全部所需要的 业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统 用于公司或企业战 略上和运作上的管理 集成化集成化 R 3 是服务于企业统一信息管理的高度集成化应用软件 R 3 把逻辑上相关联 的部分连接在一起 重复工作和多余数据被完全取消 规程被优化 集成化的业务处 理取代了传统的人工操作 灵活性 灵活性 R 3 系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性 从而能满足各种用户的需 要和特定行业的要求 R 3 还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件 此外 R 3 支持灵活的组织结构与业务流程 创新性创新性 R 3 是以技术创新为基础全球领先的客户 服务器商务标准应用软件 开放性开放性 R 3 的体系结构符合国际公认的标准 使客户得以突破专用硬件平台及专用系 统技术的局限 同时 SAP 提供的开放性接口 可以方便地将第三方软件产品有效地集 成到 R 3 系统中来 实时性实时性 实时的决策支持能力 决策者能随时随地的查询资讯及决策支持系统 决策 支持是以此时的资讯为基础 不是昨天或上星期 它必须是实时的资料 可靠性可靠性 作为用户的商业伙伴 SAP 始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国 际标准 用户友好用户友好 图标与图形符号简化了人机交互时的操作 统一设计的用户界面确保了工 作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作 模块化 模块化 模块式的结构可为客户提供单个项目和整体的解决方案 R 3 的模块结构使用 户既可以一个一个的选用新的实用程序 也可以完全转入一个新的组织结构体系 低成本高效益 信息处理是取得竞争优势的要点之一 当竞争加剧时 企业必须更加 努力地获取其市场占有量 这就要使用高度集成化的数据处理软件 而 R 3 正是这种 软件的优秀典范 国际适用 国际适用 R 3 支持多种语言 而且是为跨国界操作而设计的 R 3 可以灵活地适应各 国的货币及税务要求 完善的技术支持与服务体系为保证完善的技术支持与服务体系为保证 SAP 客户技术支持中心自 1997 年 8 月 1 日成立以来不断发展壮大 目前已拥有客 户技术支持顾问 30 多人 以普通话 英语服务于中国大陆及香港台湾地区的 SAP 客户 其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意 SAP 不仅提供性能卓越的软件 同时也提供完善的系统维护技术支持服务 SAP 客户技术支持中心是 SAP 与客户之间的纽带 提供这根纽带 不但可以帮助用户解决 技术上和应用中的相关问题 同时 SAP 公司也能了解客户的需求及愿望 从而把公司 的发展方向同客户的实际需求紧密结合 SAP 公司的技术支持系统具有严密的组织结构 完善的管理制度 庞大的技术支持 数据库 精干的技术支持队伍和全新的技术支持概念 这些概念包括 全日制概念 及时响应和全球一体 由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程 因此 SAP 在不同阶段提供各 种增值服务以保证客户系统的稳定运行 如早期预警 EarlyWatch 和上线检查 GoingLive Check 等 SAP 客户响应 Customer Care 会主动与客户保持联系 并根据实际情况制定相应的服务计划 SAP 客户响应作为一条固定的纽带 使客户在有 任何问题的情况下都可以与 SAP 保持联系 提供消费品行业丰富的最佳业务实践和成功的实施经验提供消费品行业丰富的最佳业务实践和成功的实施经验 到目前为止 SAP 在中国已有近 300 家用户 其中不但包括中国石化 中化 红 塔集团 海尔集团 联想集团 长虹集团 中航油 一汽 大众 上海通用 国贸中心 李宁集团 乐百氏集团 锦江麦德龙 康佳集团 浙江电力 三菱电梯 无锡小天鹅 大唐电信 宗申摩托 上海浦发行 CACT 广州日报 华凌空调等大型企业和集团 而且包括了上海易连 青岛狮王 杭州解放路百货等中小型企业 他们充分证明了 SAP 在为中国各规模和各行业的企业提供适合的解决方案方面的强大实力 另外 我们来看看世界最优秀 管理最先进的美国 幸福 杂志前 500 家大企业 中使用 SAP 的情况 在前 10 家公司中 9 家使用 SAP 软件 前 10 家赢利最多的公司中 7 家使用 SAP 软件 前 10 家市价最高的公司中 9 家使用 SAP 软件 前 10 家医药公司中 9 家使用 SAP 软件 前 10 家计算机公司中 7 家使用 SAP 软件 前 10 家石油公司中 7 家使用 SAP 软件 前 10 家电子公司中 6 家使用 SAP 软件 前 10 家化学公司中 8 家使用 SAP 软件 前 10 家食品公司中 8 家使用 SAP 软件 在德国 多于 90 德国大企业是使用 SAP 软件 100 的承诺到 100 的成功 本着这个理念 SAP 将把最优秀的服务支持 最 适合的解决方案奉献给中国企业 以公司稳定的发展为依托以公司稳定的发展为依托 SAP 成立的 27 年已成为世界上第四大独立软件供应商和全球最大的管理软件供应 商 R 3 系统是 SAP 总结多年来实施成功的经验 投入 7000 个开发人员及超过 40 亿美 元的科研资金完成的 面向不同规模 不同类型企业的一体化解决方案 业务遍布全 世界 50 多个国家和地区 用户超过 13000 家 SAP 在公司稳定发展 产品不断完善的基础上 不仅向客户提供最先进的产品和 管理思想还通过第一流的实施服务 与客户共同努力全力投入以保证项目的实施顺利 使客户取得竞争上的优势 ASAPASAP 快速实施的方法论做保证快速实施的方法论做保证 ASAP 是 SAP 公司在 20 余年 SAP 项目实施经验的基础上总结出来的一整套 SAP 项 目实施方法论以及辅助工具 她可以大大地加快 SAP 项目的实施周期 良好的扩展性及性能价格比良好的扩展性及性能价格比 除了贵集团目前所需的功能模快如 生产计划与控制 销售与分销 物料管理 财务会计与管理会计之外 SAP 软件具有良好的扩展性 还能满足贵集团将来对项目管 理 售后服务和支持 设备维护管理 质量管理 人事管理等的需求 使贵集团公司 随着公司的不断发展 真正从集团公司的角度 制定策略使各下属企业良好发展 体 现整体的竞争优势 SAP 所提供的是整体的企业解决方案 您所引进和实施的不仅是一 套软件 同时还是世界管理最先进企业的管理思想与方法及一个可以信赖的长期合作 伙伴 SAP 将不断帮助您的企业随着市场的变化而不断的成长 第三章第三章欧雅公司资格阐述欧雅公司资格阐述 欧雅概况欧雅概况 欧雅集成信息系统 上海 有限公司 以下简称我们 于 1986 年以欧雅联盟德国有限公司 的名称在德国成立 是一家专业从事系统集成和 SAP ERP 企业资源计划 咨询的公司 从创建以来 欧雅便以其高质量的服务和杰出的表现获得了行业专家及客户的一致好 评 所有 ERP 项目的实施都会为公司的机构及其员工带来诸如职能 文化 技术等方面的 变化 一个 ERP 项目的实施需要咨询公司与客户公司双方以合作伙伴的关系共同努力 才能达到成功 ORPartnerORPartner 的含义是的含义是 架构重组伙伴架构重组伙伴 90 年代初 当 SAPR 3 软件热潮席卷北美市场时 欧雅联盟 北美 有限公司作为欧雅联 盟德国有限公司的子公司于 1994 年在美国建立 1996 年 欧雅联盟 北美 有限公司 在中国上海设立了第一个代表处 开始了它在大中国区的 SAP ERP 咨询业务 在实施 ERP SAP 项目时 欧雅凭借其多次为国内外大型跨国公司实施项目的成功经验 通过业 务流程重组 BPR 的方式为客户带来了先进的运作及管理经验 1998 年 欧雅承接的第 一个 SAP 项目就是为被上海市市政府定为 98 年度 1 号工程 的上海通用汽车有限公 司 SGM 实施 IT 整体系统集成项目 负责该项目中 SAP 的实施以及 SAP 与 GM 的 CommonSystems 的集成 通过欧雅咨询顾问及 SGM 相关实施人员的共同努力 SGM 项目 按时高质量地成功上线 特别是项目中财务模块的成功实施使其财务报表的质量不仅 符合中国而且符合美国的财务报表需求 并通过了中国财政部门的财务验收 这是第 一个通过中国财务验收的 SAP 项目 SGM 也成为中国汽车制造行业中第一个通过财务验 收的公司 同年 欧雅还为全国第一家实施 SAP ERP 的国营企业 广州美晨有限公司 成功实施了 SAPR 3 项目 该项目与 SGM 项目一起被 SAP 评选为 1998 1998 年度最佳实施项年度最佳实施项 目目 这是 SAP 公司第一次在中国范围内对其项目的实施情况进行评选 鉴于欧雅的 良好实施记录 SAP 公司同年授予其 1998 1998 年度年度 SAPSAP 优秀咨询合作伙伴优秀咨询合作伙伴 的荣誉称号 这是 SAP 公司对欧雅在 SAP 实施和咨询方面成绩的最大肯定 同时也为其在 ERP 咨询 领域中建立良好声誉打下了扎实的基础 随着中国业务的不断成长和扩大 1998 年 6 月 欧雅在上海正式注册成为外商 独资企业 从欧雅联盟 北美 有限公司上海代表处转变为欧雅集成信息系统 上海 有 限公司 同年 欧雅还在广州设立了办事处并在香港成立了另一个公司 欧雅集成信 息系统 亚太 有限公司 负责欧雅在华南和亚太地区的业务 1999 年 欧雅为广东乐百氏集团 前今日集团 成功实施了 SAP ERP 项目 该项 目被 SAP 评为 19991999 年度最佳实施项目年度最佳实施项目 同时 广州美晨有限公司也被 SAP 评为 1999 1999 年度最佳客户年度最佳客户 2000 年 6 月 欧雅作为 SAP 授权的第一个市场推广联合伙伴 获准在中国范围 内推广 SAP 软件产品 同年 欧雅成功地向北京哈德威四方保护与控制设备有限公司 被北京外经贸委评为外商投资先进技术企业 在北京高科技技术企业盈利前 50 强中 名列第 14 位 和翔鹭涤纶纺纤 厦门 有限公司 中国第二大化纤企业 成功地推广了 SAP ERP 解决方案 随着信息技术及电子商务的不断发展 所有大中小型企业都在寻求最新的技术 有效的解决方案 应用软件以及高质量的咨询和实施服务 为了更有效地开展电子商 务 任何企业都需要一个先进的 ERP 解决方案作为其支持的基础 此外 客户关系管 理 CRM 对于那些想开展电子商务的企业来说也是必须的和至关重要的 由于充分意识到了当前和未来客户在技术和管理理念以及业务需求方面的快速 变革 加之将企业目标定位于努力成为大中国区最大的系统集成商和 ERP CRM 解决方 案供应商 欧雅正式转型为一家全面的 SI 公司 旨在为客户提供长期的整体 IT 技术 和解决方案以及咨询和实施服务 通过引进马来西亚的投资 欧雅加强了其在提供整 体解决方案和服务上的实力并成功地拓展了其在大中国区的业务 2001 年下半年 欧 雅将计划完成与马来西亚最大的上市系统集成供应商之一 Solsis M SDN BHD 公司的 合并 如今 欧雅将提供整体 IT 解决方案和咨询服务 业务范围涉及 ERP 企业资源计 划 CRM 客户关系管理 ASP 应用服务供应 IDC 因特网数据中心 CallCenter 呼叫中心 培训 SCM 供应链管理 DCM 需求链管理 BRP 业务流程 重组 及网络等等 整体业务介绍整体业务介绍 作为最早进入中国市场的 SAP 合作伙伴之一 欧雅为国内外企业带来了 ERP 和 BPR 实 施经验以及业务知识方面的巨大财富 欧雅已经成为了一家公认的专业 SAP 咨询公司 在中国拥有平均 4 年 SAP 实施经验的 50 多位咨询顾问 欧雅的咨询顾问不仅有 SAP 的 实施经验 而且拥有在中国实施 SAP 项目的业务知识和 BPR 经验 例如 公司中负责 SAP 财务模块实施的顾问 多为国内注册会计师 CPA 非常了解国内外的财务需求 又如公司的某些后勤顾问还具有国家认可的 ISO9000 主任评审员资格 由于公司所有 的咨询顾问都具备在大公司实施 SAP 的经验 因此确保了其实施的成功是建立于基本 事实之上 而非空洞的教科理论 欧雅将充满信心地带领客户走向成功 因为每一位 顾问都是成熟的领导者 使实施 SAP 中的每一个转折和每一条弯道都成为通向远大前 景的光明大道 在过去的几年中 欧雅作为 SAP 在中国范围内的市场推广联合伙伴 全国性实施伙伴 和 TeamSAP 中的一员 曾经成功实施了以下项目 包括 上海通用汽车有限公司一期 和二期项目 上海通用汽车公司供应商供应链的管理 上海贝尔有限公司 SAP 项目 广东美晨有限公司 SAPR 3 项目 乐百氏集团 SAP 项目 松下万宝 SAP 项目 北京哈德 威四方 SAP 项目等 欧雅向计划进行或正在进行组织架构 作业流程优化的公司提供 最符合该企业特性的企业改组建议和方案 欧雅的优势不仅在于高效及时地实施 SAP 更在于利用最佳的变更管理实践经验对客户的营运管理进行重组 使其成为更加有效 的机构 欧雅通过培训 知识转移及变更管理帮助客户方员工充分地做好变更的准备 欧雅致力于向客户公司的各个阶层进行知识转移 包括执行人员 管理层 关键业务 用户 IT 及最终用户 通过加强客户员工对 SAP 及新设计业务流程的理解以及提供作 为 SAP 产品应用课程补充的以流程为指导的经验 促进集成解决方案的实施 同时 使客户充分地掌握实施的内容并最终在项目实施后能独立地进行维护 2001 年第一季度 ORPartner Solsis SAP 中国以及上海信息投资技术发展公司 SIIT 将 在上海浦东成立一个 ERP 研究开发中心 共同致力于向上海及中国其他地区的企业提 供 ERP CRM 解决方案 信息技术 业务和管理咨询以及系统集成等方面的研究及推广 所有 ERP 项目的实施都会给企业及其员工带来显著的变化 因此变更管理对于企业的 执行人员和经理来说显得尤为重要 它可以帮助员工适应在项目实施前 实施中及实 施后所产生的在企业文化 知识和技能 工作习惯以及职责等方面所发生的变化 由 于技术和工作流程的不断改进 培训作为最有效的变更管理方式之一 应不断地提供 给公司所有阶层的员工 欧雅充分认识到培训的价值及其重要性 因此在项目启动之 前都会为客户提供必要的培训 并且在项目的实施过程中通过不断的培训为客户提供 知识转移 为了向客户提供优质的培训服务 我们 同济大学 SAP 中国和中国惠普有限公司联合 在同济大学的 CIMS 中心建立了一个 ERP SAP 培训中心 迄今为止 培训中心已经为 SAP 和欧雅的众多客户提供了专业培训 包括 广州美晨股份有限公司 香港美时集团 广东乐百氏集团有限公司 上海贝尔有限公司 松下万宝 广州 压缩机有限公司等 此外 培训中心的工作人员还为学生和行业管理人员提供 SAP ERP 培训 为了使培训能够超越地点和时间的限制 欧雅计划于 2001 年提供通过因特网的远程培 训服务 欧雅已经建立了一个培训网站 www i 即翰林远程培训中心 通过因特网向众多国内外客户提供远程教育培训 总结总结 在跨入新世纪之际 欧雅制定的目标为 致力于成为系统集成致力于成为系统集成商商和整体解决方案供应商的领先者 利用我们及合作伙伴在业和整体解决方案供应商的领先者 利用我们及合作伙伴在业 务 营运管理和信息技术等方面的技术和经验 为客户提供高质量的集成服务 并为务 营运管理和信息技术等方面的技术和经验 为客户提供高质量的集成服务 并为 其投资创造最大的价值回报 其投资创造最大的价值回报 我们愿意通过协作 合作 信息交换以及相互学习中的知识共享 与所有的客户以及我们愿意通过协作 合作 信息交换以及相互学习中的知识共享 与所有的客户以及 技术和业务伙伴建立长期友好的策略性业务和技术合作关系 技术和业务伙伴建立长期友好的策略性业务和技术合作关系 欧雅的承诺 欧雅的承诺 以客户为重点以客户为重点 100 100 的承诺到的承诺到 100 100 的成功的成功 第四章第四章BPRBPR业务流程重组业务流程重组 BPRBPR的定义的定义和目的和目的 BPR BusinessProcessReengineering 1990 年 由美国 MichaelHammer 博士 首先提出 并将它引入到西方企业管理领域 由于 BPR 理论突破了传统的企业分工思 想 强调以过程为核心 改变了原有的以职能为基础的管理模式 为企业经营管理提 出了一个全新的思路 因此在短短的数年间 在西方企业界掀起了研究和实施重组理论 的热潮 并被誉为 18 世纪英国经济学家 AdamSmith 的专业分工理论之后具有划时代意 义的企业管理理论 BPR 的定义 对企业过程进行根本反思 彻底翻新作业流程 使衡量现代企业 绩效的关键指标 如成本 质量 服务和速度等 获得奇迹般的改善 BPR 的定义较全面地反映了 BPR 的本质特征 就是以企业过程为核心 对企业 过程进行根本反思 彻底重新设计企业过程 使企业发生飞跃发展 以企业过程为核 心明确了 BPR 考虑和改造的对象是企业过程 从根本上打破了传统职能分工理论的基 础 是 BPR 理论的精髓 所谓企业过程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列 跨越时空的逻辑相关活动的有序集合 通过考察企业过程的发生 发展和终结 确定 描述 分析 分解整个企业过程 重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构 实现对企业全过程的有效管理和控制 能够使企业真正着眼于过程的结果 消除传统 管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端 BPRBPR 的执行标准的执行标准 毫无疑问 BPR 与 ISO9000 国际质量认证体系的出发点是相 同的 因为最早注意到 作业流程 在经营中的重要性的是质量管理专家 企业全面 质量的提升要落实到作业的各个环节中 产品质量有个产生 形成过程 管好质量要 管好全过程 包括市场调查 产品设计 制定标准 制定生产计划 采购物资 配备 工具仪表 生产制造 工具检验 工序控制 检验 试验 技术服务等环节 ISO9000 国际质量认证体系就是把这些作业组成体系 用 质量体系 来管理 企业执行此标 准就是严格按照质量体系 运用统计方法 在原有的基础上按部就班地提出改善 日 积月累 而获得成就 然而 BPR 虽然与质量管理活动出发点相同 但更加升华 得到 突破 BPR 关键在于这些环节之间的联系 对其程序重新设计 以降低成本 缩短工时 更为迎合顾客需要 将质量看作 适用性 顾客要求就是质量 这一思想与 ISO9000 标准中 拆除部门之间的障碍 是不谋而合的 总之 BPR 将在组织内引起许多重大改变 这些改变并不限于作业流程本身 只要是与作业流程相关的 例如工作设计与性质 组织结构 管理系统 企业文化等 都必须做一个重新 整合式的调整 换句话说 BPR 是个规模大 风险大 报酬高的努 力尝试 并非是一个短期商业计划 而是将全新的观念引进组织之内 是一种新生活 方式 也是成功的关键 无效率流程的特征无效率流程的特征 高错误率 生产 工作出现瓶颈 人员工作重复 冗员 库存量大 过度加班 呆滞产品 检验流程过多 不停返工 长时间拖延 努力的结果和回报的价值不平衡 大量客户投诉 低周转率 纯粹的环境反应 BPRBPR的实施范围的实施范围 依然停留在旧管理模式下的企业再也无法适应目前经济环境的快速变迁 其细 分化的组织与分隔化的业务流程 管理间接费用的增加 官僚作风 经营者与顾客间 的距离越来越远 上下沟通不良 权责不明确等传统工业型企业所拥有的弊端 导致 了经营成本增加 产品与服务质量低落 大幅削减了企业在市场上的竞争力 也迫使 企业不得不重新全面检讨旧的经营组织与手法 谋求改革对策 所以 BPR 实施的范围主要针对以上弊端提出 简化作业流程 需矫正过去在大量生产时代 无论是制造部门或是事务部门 均呈细分化 单纯化组织状态 导致部门之间弥漫着一股互不干涉 以致产生许多的 缺陷及业务迟缓的现象 尽可能简化业务处理流程 以促使员工自动自发地提供令顾 客满意的服务 扩大员工自我管理的范围 除去需要由管理者来监督员工工作的潜在意识 尽量赋予员工自行处理业务的权利 将各种权限相互组合 过去以大量生产方式来追求规模经济的方法 往往造 成中央集权式的组织形态 因此今后必须适当地采取地方分权式 并通过信息技术的 引进 使上述两种组织形态能够相互融合 从而达到满足顾客需求的目标 同步即行业务 摒弃原有大量生产管理中以生产线为主体 其他业务逐步配 合的作法 强调追求作业的协同性 以同步并行的方式来推动业务 信息的同步传达 建立各个部门在第一时间内能够相互交换与业务相关情报 的流通网络 此外 在实施企业 BPR 的同时 企业必需拟定一套明确的战略 由企业的经营 者领导整个公司 并使全体员工对现状保持一定的危机意识 抛弃过去强烈的自我意 识 以如何满足需求为出发点 全面考虑企业的革新计划 实施原则实施原则 为了能够顺利地推动 BPR 工程 在拟定实施计划阶段时 需牢记以下原则 1 站在顾客及交易对象等组织外部受益者的立场来评估组织活动 以满足受益者所要 求的最高服务水准 2 首先设想组织活动的达成目标及成果 重建出最具效果及效率的业务流程 以达成 上述目标 3 大胆设定达成目标 例如将现行业务流程中所需人才 费用 相关部门数量 所需 时间等革新目标 设定为减少 20 或减少一半 以拟定出极具效率的改革方法 4 充分分析及了解现行的业务流程 并在拟定及选择具体计划方案时能通过各种角度 周密考虑 以同时兼顾计划的可行性及组织改革的能力 5 将旧有部门的业务范围扩大定义 并结合各相关部门的业务流程 以此为对象加以 分析 作为改革方案 6 信息系统技术 IT 的活用可说是企业重建工程中最重要的工具 因此尽可能以 IT 来处理业务往返与信息加工 处理 传递等作业 7 尽量赋予员工处理相关业务流程的最高权限 设计出借助众人的判断力与应用动作 来处理业务的流程 8 重建工程的目的 除了重要业务流程的革新外 也必须着重于提升组织活动中的资 源 投入 与成果 产出 9 在拟定计划时 需将重点摆在业务处理的单纯化 综合化与标准化 以及重复业务 的废除之上 10 重复进行实验及修证 以提升设计成效 11 最高经营者必须亲自参与投入 并贯彻目标的达成 另一方面 采用可全力投入改 革活动的优秀专家管理干部 组成强有力的推动小组 12 由于实施重建工程后 可能产生许多剩余人力 因此必须另行开发出对顾客 交易 对象 公司内部附加价值有利的分流 充分利用剩余人力 13 中层管理班干部负责各种相关改革的最终实施责任 因此 需让中层管理班干部全 程参与拟定最终改革方案及实验等作业 以提升中层管理干部的参与感 实施方式实施方式 针对 BPR 实施的难度 ORPARTNER 总结了一套快速高效的实施办法以满足客户 的需求 下面是实施方法一览表 具体设计 实施企业 BPR 重建工程 思想的接 受 蓝图重点概念设计构造实施提升功能 阐明实施 BPR 动机 描绘瑰 丽前景 沟通的计划 确认各种障 碍 业务背景 分析将被保 留的流程 需求差距分 析 将要实行的 流程模型 将要实行的 业务流程 验证新模型 客户化报告 的设计和程 序开发 测试的计划 测试 用户的培训 确定业务流 程 组织转型 交付使用 helpdesk 的 建立 解决临时出 现的问题 记录未来的需 求 持续性改 善 以下将对我们的实施方式进行进一步的解释 BPRBPR 思想的接受和蓝图的制定思想的接受和蓝图的制定 一般而言 人常对变革有一种抗拒心理 所以对企业的未来达成共识是做出任 何改变的基础 以我们的经验来说 向员工推销变革最成功的 是那些能掌握 BPR 要 求 并发出最明确信号的企业 这些信号中有两个最关键的信号 其一 行动方案 Caseforaction 即公司目前的处境 其二 前景宣言 Visionstatement 即公 司需要变成什么样子 高级公司主管应该首先就未来 5 到 10 年公司的前途达成共识 以及这个 BPR 工程的实施将如何影响企业做出的改变 我们的顾问将通过与用户单位 的实施小组合作 了解公司将来发展的方向 以及是否能达到此目标的衡量标准 以 确保与用户单位的所有负责人达成共识 这是在 BPR 实施中的关键步骤 重点重点 沟通计划 沟通计划 当我们确定并已明白了用户单位的公司目标后 我们必须建立一个沟通计划 并且执行该计划以实现 BPR 工程的策略 这个计划还应清晰地列明实施 BPR 项目的各 种目标 包括实施目标 时间表和成功要素 这将会为用户单位员工提供一个提出他 们对本项目疑问的机会 并可让高级主管积极地参与改变过程 我们的顾问将在沟通 训练环境的准备中扮演重要的角色 在必要时对用户进行某些培训 确认各种障碍确认各种障碍 这里所说的障碍 是指有些事如果被忽略 就会使变革策略在执行时困难重重 或是根本无法执行 这一步骤包括三件事 确认 证实 分类 一般有两种障碍 结 构性障碍与文化性障碍 结构性障碍是那些深植于公司各种政策或组织结构中的障碍 如公司的层级和事业部组织结构缺乏沟通 缺乏各种绩效衡量尺度 员工缺乏自主权 等等 文化性障碍则是各种学到的行为在所有员工脑中的存在的各种价值观和假设 如害怕失去工作职位 缺乏紧迫意识 不肯配合别人最先提出来的构想 怕失去地盘 以及各地经营单位在理念和经营方式上的不同等 业务背景业务背景 业务背景模型为我们了解用户单位的业务环境提供了一个框架 而且有利于将 业务流程的分析划分到项目的不同阶段中 顾问们将帮助进行业务流程重组工作 并将 其归入业务背景文档中 业务背景文档将包括以下内容 业务目标 核心业务流程和相关的营运目标 将受到本项目影响的环节 在设计未来的业务流程前需考虑的高层策略 本文档将定义出重点的业务流程并且将确保每个活动不会有遗漏及重复 分析将要保留的流程分析将要保留的流程 顾问将回顾用户单位现有的业务流程图和已进行的定义工作 如果这些业务流 程图不完整或不能达到要求 顾问将进行进一步的工作 这些文档将作为差距分析和 制定将来的业务模型 顶层设计 顶层设计的重点在于需求和差异分析 分析的目标在于定义将来的业务模型 与现有流程相比 得出差异分析报告 在项目实施过程中将提出解决这些差异的方案 并设计业务流程 技术 流程和组织结构是一个完整的商业解决方案的重要成分 流程调整过程 是它们之间的联系 流程调整过程的目的是设计未来的操作流程 这个过程将会延续 到以后的阶段中 这个过程还为业务流程的设计和用户培训提供基础 顾问们将让项 目组更熟悉自己项目的现有流程和它们可以调整的地方 之后 我们将在一个更大的范围讨论这个设计 并且参考他们的建议进行修改 此后进行的会议将解决剩余的问题并确定最终的流程图 未来的过程模型是项目原型的重要来源 而且随着业务流程文档的不断完善 用户测试的进行 这些模型也越来越多 业务中的冲突会详细定义并整理成文档 提升功能 本阶段的目的是建立一个确保将来的发展会加强 BPR 工程的机制 其中的一项 重要内容就是定期写一份包括下列内容的报告 用户抱怨 解释和称赞 明显多余 不必要 没有价值的作业 增值活动中的不必要开支是需要信息支持的一个标志 采购物料的质量和时机 机器 设备和工具的品质 有效性和特征 技术水平的定义和劳动力资源的缺乏 BPR 执行效益 BPRBPR 对企业的变革对企业的变革 实施 BPR 彻底地抛弃了传统的职能管理模式 对员工角色 管理观念 组织机 构带来巨大变革 首先 BPR 彻底改变了员工的地位 员工不再是 应声虫 而是被赋予足够的权力 真 正成为企业的 主人翁 在权力范围内 业务流程重组鼓励员工自己决策 高层管理人 员只是进行必要的指导和协调 同时 BPR 对员工的素质要求更高了 要求员工能胜任多 层次的工作 在工作开始阶段 BPR 工程更强调观念教育而非技能培训 其次 BPR 工程完全抛弃了传统管理模式观念 充分强调结果的满意度 在衡量员 工的业绩标准上 BPR 注重员工创造的价值 倡导 创新 这与传统的 多劳多得 有本质 的不同 BPR 彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制 另外 员工的晋升是靠综 合能力而非一时的工作业绩 第三 BPR 工程创建全新的组织机构 打破以专业分工理论为基础的职能部门管 理框架 建立以过程工作小组为单元的管理模式 形成扁平式管理机构 大大压缩了管理 层级 不但提高了管理效率 增强组织柔性 而且节约了中间管理层所产生的巨额费用 实施实施 BPRBPR 将会对企业产生的作用将会对企业产生的作用 实施 BPR 将使企业发生根本性的变革 增强企业的活力 给企业带来巨大的经济 效益 1 BPR 的实施使企业更贴近市场 企业为了提高顾客满意度 将主动进行市场调研 预 测市场需求 及时掌握市场走向 同时 管理层级的压缩 使高层管理人员与第一线业务 人员和顾客之间缩短了距离 能够直接获取一线人员的调研信息 倾听顾客对产品的反 应和新的需求 及时调整经营决策 2