第3章建设工程项目的承发包模式ppt课件

建设工程项目的承发包模式 承发包模式的类型 平行承包 施工总承包generalcontractorGC 项目总承包 DB EPC CM模式constructionmanagement Partnering模式 代建制 联合体承包 1 要有利于投资控制 5 有利于整个工程的组织和协调 2 有利于进度控制 4 有利于合同管理 承发包模式的选用原则 3 有利于质量控制 1 工程发包的概念工程发包是指建设单位采用一定的方式 在政府管理部门的监督下 遵循公开 公正 公平的原则 择优选定设计 勘察 施工等单位的活动 2 工程发包的分类工程发包分为招标发包和直接发包两类 3 建筑法中有关工程发包方式的规定政府投资的大 中型和限额以上的工程项目 必须采用公开招标方式 国家投资或控股的大型公共建筑 住宅小区的设计 应当采用方案竞投的方式确定 应当实行招标但不宜公开招标或邀请招标的保密工程 特殊专业工程等项目 可以采取协议方式发包 也可以直接发包 4 工程承包的概念工程承包是指承包单位 勘察设计单位 施工单位 通过一定的方式取得工程项目建设合同的活动 5 工程承包的分类工程承包分为总承包 专业承包 分包 联合承包等多种形式 6 工程承发包的概念工程承发包是一种商业行为 交易双方为项目业主和承包商 双方签订承包合同 明确双方各自的权利与义务 承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务 并从项目业主处获取相应的报酬 建筑法禁止非法转包 肢解发包和违法分包 转包是指建设工程的承包人不行使承包者的管理职能 将其承包的建设工程倒手转让给第三人 使该第三人实际上成为该建设工程新的承包人的行为 非法转包可以分为两种形式 即 一 全部工程转给他人施工 二 分包工程发包人将工程分包后 未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员 并未对该工程的施工活动进行组织管理 肢解发包 是指建设工程发包人将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分分别发包给几个承包人或建设工程承包人将其承包的全部建设工程以分包的名义分别转包给第三人的行为 建筑法 第二十八条规定 禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人 禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人 分包指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为 该总承包人并不退出承包关系 其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任 建设工程质量管理条例 第78条规定 违法分包包括以下几种行为 一 总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的 二 建设工程总承包合同中未有约定 又未经建设单位认可 承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的 三 施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的 四 分包单位将其承包的建设工程再分包的 返回 1 4 1平行承包模式 1 平行承包模式的概念 平行承发包模式是指业主将工程项目的设计 施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计 施工单位和材料设备供应商 并分别和各个承包商签订合同 2 平行承包模式的优点 1 将任务分解后发包 在设计和施工阶段有可能形成搭接关系 可以缩短工期 2 任务细分可以减少工作的不确定性 从而减少风险补偿和管理费用 3 平行承包模式的缺点 1 合同数量多 造成业主合同管理困难 2 系统内部界面增多 业主组织协调管理工作量增大 例1 某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位 将主体土建工程发包给乙施工单位 将机电安装工程发包给丙施工单位 将精装修工程发包给丁施工单位 等等 例2 地铁工程施工中 业主将14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位 14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位 案例 业主 设计单位A 设计单位B 施工单位H 施工单位I 施工单位J 材料供应商 设备供应商 平行承包模式合同结构图 监理单位 返回 特点 1 对费用控制每一部分工程的发包 都以施工图设计为基础 投标人进行投标报价较有依据 但对业主来说 要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价 对投资的早期控制不利 2 对进度控制某一部分施工图完成后 即可开始这部分工程的招标 开工日期提前 可以边设计边施工 缩短建设周期 要进行多次招标 业主用于招标的时间较多 3 对质量控制符合质量控制上的 他人控制 原则 对业主的质量控制有利 合同交界面比较多 特点 4 对合同管理业主要负责所有合同的招标 合同谈判 签约 招标及合同管理工作量太大 对业主不利 业主要负责对多个合同的跟踪管理 工作量较大 5 对组织与协调业主要负责对所有承包商的管理及组织协调 承担类似于总承包管理的角色 工作量大 对业主不利 这是平行承发包的致命弱点 限制了该种承发包在大型项目上的应用 1 4 2联合体承包模式 1 联合体是指由多家工程承包公司为了承包某项工程而组成的一次性组织机构 联合体组建的一般原则 1 联合体是一种临时性组织 是为了承包某一工程而成立 工程任务完成后联合体自动解散 2 联合体内部签订合同 联合体协议 明确各方责任 权利和义务 并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度 3 联合体必须产生联合体代表 明确联合体的总负责人 4 用联合体的名义与业主签订承包合同 5 联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任 设计 施工单位A 设计 施工单位B 设计 施工单位C 设计 施工单位D 工程设计或施工联合体 业主 联合体承包模式合同结构图 2 联合体承包模式的特点联合体增强了竞争能力和抗风险能力 业主的组织协调管理简单 3 联合体承包模式在国际上承担大型工程时普遍采用 返回 国际工程常用承发包模式之一 案例 中国石油工程建设 集团 公司在执行合同金额近3 6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目 简称WOPP项目 时 以总承包商身份 与当地泰克诺工程服务有限公司组建了 工程联合体 共同参与项目投标和项目执行 工程公司作为领导公司 以管理 技术之长 承担项目设计 国际采购 质量保证 并对合作伙伴承担的工作进行督促 协调 支持 检查 泰克诺公司以装备 人力资源优势 承担了现场施工组织 进度 质量控制等工作 案例 在WOPP项目实施过程中 工程公司作为总承包商主要面临三大风险 一是工期风险 近800公里管线施工沿线 既要经过山区 农田 又要跨越印度河 还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区 导致工期延误的风险无处不在 工期延误 将受到业主最高3000万美元的罚款 二是成本风险 工程公司为承包此项目 从国内融资9900万美元 如若工期 质量得不到有效保证障和控制 成本上升便无法回避 由此可能导致融资失败 给公司造成灾难性损失 三是人身安全风险 巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一 管线施工点多线长 如果发生人身伤害 项目也会功亏一篑 案例 如处理与当地人发生的矛盾与纠葛 让从中国的工程公司去解决 可谓困难重重 而由当地公司去解决 又常常是事半功倍 比如 泰克诺公司在主管线施工时 月进度曾达到过120公里 但在富庶的农田 水网地域 仅108公里 却整整用了10个月 如若泰克诺公司不是 联合体 成员 而是分包商 毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔 又如 由于施工全部由泰克诺公司承担 大大降低了项目中方人员的投入量 使项目部有条件 有能力 全方位做好中方人员的安全保障 特点 优点 业主的合同结构简单 组织协调工作量小 有利于工程造价和建设工期的控制 联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力 缺点 在国际工程大大小小的联合体中 两败俱伤 中途分道扬镳 官司缠身者 数不胜数 设计和施工由不同的单位完成 承建商一般将项目分包给不同的专业分包商 施工过程中 业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督 确保承建商按图纸和技术条款施工 国内应用最广的一种建筑工程承包模式 1 4 3施工总承包模式 特点 优点 1 业主对设计可以进行严格控制 使设计充分体现其意图 2 可以充分利用竞争机制 选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量 降低造价 缩短工期的效果 缺点 1 建设周期较长 2 设计与施工相脱离 设计变更较多 3 合同关系复杂 需要业主处理和协调的关系较多 业主的工作量大 适用范围 1 规模不大 难度低的项目 特别是普通工业民用建筑工程 2 工程规模大 技术复杂 有能力承包这类工程的施工企业很少 3 业主由于竞争环境和优选承包商 降低中标价的考虑 同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作 可以选择分项发包的组织模式 1 设计 施工总承包模式 Design Build 即DB模式 DB模式在以房屋建筑为主的民用建筑项目中运用得比较多 项目总承包单位除了全部的施工任务 还包括设计任务 1 4 4项目总承包模式 虽然这种模式优点颇多 但条件过于苛刻 就目前国内的承包商而言 只有很少降低减少建设成本的积极性 1 DB模式 特点 优点 1 交易成本较低 利润较高 2 业主的管理简单 协调工作量少 3 建设周期较短 4 设计施工不脱离 设计变更少 缺点 1 业主不能对工程进行全程控制 也加大了业主的风险 2 总承包商风险增大 设计 施工总承包几乎承担了工程的全部风险 3 合同价格难以确定 适用范围 1 结构比较简单 设计 施工工作量和项目费用容易确定的项目 2 对于复杂的大中型建筑工程 业主与设计 施工总承包商可以分阶段签订合同 即第一阶段签订设计合同 待初步技术和设计完成后 并通过业主和有关部门组织的设计审查 确定了工程项目投资以后 再签订施工承包合同 2 EPC模式 Engineering Procurement Construction 项目立项阶段 通常是业主聘用设计咨询公司 承担项目的可研 概念设计和工程投资概算 承包商选择阶段 则是业主聘请项目管理公司 PMC 编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件 并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标 评标 谈判工作 项目建设阶段 则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新 详勘 详细设计 采购 施工 试运和开车 质保等全部工作 并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期 质量 成本和HSE等方面的全过程管理 在EPC模式下 业主只要说明一下投资意图和要求 其余工作均由EPC承包单位来完成 业主基本不干涉承包商的工作 承包商承担设计风险 不可预见的困难等大部分风险 一般采用总价合同 业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱 合同由业主或者指派一个业主代表管理 一般不用聘请 监理 工程师参与合同管理 EPC的付款方式是 里程碑 式的 而不是验工计价 即 是按照合同中约定的付款办法和时间支付 而不是先由业主来审查工程量 再决定和签发支付证书 特点 优点 业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁 其管理也相对简单 由单一总承包商牵头 可以防止设计者与施工者之间的责任推诿 提高了工作效率 有利于缩短工期 由于总价包死 基本上不用再支付索赔及追加项目费用 缺点 1 对总承包商的要求很高 2 风险承担过于集中 3 对业主而言 选择总承包商的范围小 一般合同金额较高 4 业主对承包商的监督控制不强 国内外应用 国外 据有关资料统计 目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式 国际上大型项目的总承包比例占到了80 而对于投资规模大 技术含量高 风险相对大的大型项目 如石油 化工 电力等采用EPC模式几乎达到了100 国内 总承包在工程承包市场中仅占10 左右 而且主要集中在几个专业工程领域 如石化 化工 电力 冶金等 CM模式 ConstructionManagement 起源 它是1968年由美国纽约洲立大学教授商默生提出 全称为 Fasttrackconstructionmanagement 简称 CM 模式 在国际上常用 在我国不能用 内涵 由业主把项目管理的内容 通过合同方式委托给一家项目管理公司即CM单位 由CM单位对工程进行全过程的管理 它采用的方式是设计完成一部分 就进行这部分的招标 这样可以缩短建设周期 但由于我国不允许边设计边施工 特别是施工图要经过审查通过后才能进行项目施工招标 因此 这种模式目前与我国管理制度相冲突 特点 参与项目全过程管理 当参谋 无决策权 1 4 5CM模式 其核心是以CM经理为核心的工程项目管理 在这种模式下 业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理 参与到项目中来 负责对设计和施工整个过程的管理 边设计 边招标 边施工 分阶段发包方式或快速轨道方式 1 CM模式的含义CM模式是指CM单位接受业主的委托 采用 FastTrack 组织方式来协调设计和进行施工管理的一种承发包模式 2 CM模式的特点 1 采用 FastTrack 生产组织方式 2 委托CM单位 CM单位的基本属性是承包商 不是咨询单位 它与咨询单位的最大不同是可以直接参与施工活动 CM单位又区别于一般的承包商 CM承包是一种管理型承包 CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系 在设计阶段就介入项目 3 计价方式 一般采用成本加利润的方式 返回 特点 1 CM的基本指导思想是缩短建设周期 其生产组织方式是采用 FastTrack 2 该单位的基本属性是承包商 但它既区别于施工总承包 也不同于项目总承包 而是一种新型的承包商角色 3 CM班子的早期介入 改变了传统承发包模式设计与施工相互脱离的弊病 有利于设计优化 减少设计变更 特点 4 CM合同价通常既不采用单价合同 也不采用总价合同 而采用 成本加利润 方式 即CM单位向业主收取其工作成本 再加上一定比例的利润 CM单位不赚总包与分包之间的差价 他与分包商的合同价对业主是公开的 5 由于CM班子介入项目的时间在设计前期甚至设计之前 而施工合同总价要随着各分包合同的签定而逐步确定 因此 CM班子区别于施工总承包 很难在整个工程开始前固定或保证一个施工总造价 这是业主主要承担的最大风险 解决这一问题的办法是采用最大保证工程费用CMP CM模式的优缺点及适用范围 优点 1 建设周期短 2 CM单位的早期介入 部分改变了设计与施工相互脱离的弊病 缺点 1 对CM单位的要求较高 CM单位资质和信誉都应比较高 而且具备素质较高的从业人员 2 CM模式一般采用 成本加利润 的合同模式 在我国缺少这类使用合同范本 适用于大型 复杂项目 1 2 3 1 2 3 时间 FastTrack 快速路径法示意图 方案设计 扩初设计 施工图设计 1 2 3 招标 施工 基本思想 实现设计与施工的充分搭接 缩短整个工程工期 1 4 6伙伴Partnering模式 Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益 在相互信任 资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定这种协定突破了传统的组织界限 在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标 建立工作小组 及时的沟通以避免争议和诉讼的发生 培育相互合作的良好工作关系 共同解决项目中的问题 共同分担风险和成本以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现 伙伴Partnering模式的示意图 传统的发包模式 伙伴模式 上图为传统发包模式与伙伴模式的对比 Partnering模式与传统建设模式的比较 Partnering主持人Facilitator Partnering的项目组织结构 上海浦东国际机场 上海浦东国际机场钢结构合同结构图 上海浦东国际机场有限公司 业主 上海建工 集团 总公司 施工管理总承包 法国ADP 方案设计 部分扩初设计 华东设计院 部分扩初设计 施工图设计 上海市建七公司 土建B段施工 上海安装公司 设备安装 表示三方签约 江南造船厂 主楼钢结构制作细部设计 上海锅炉厂 长廊钢结构制作细部设计 1 4 7代建制 代建制 即 通过招标等方式 选择专业化的项目管理单位负责建设实施 建成后移交给使用单位 的管理模式 特点 体现了政府对其投资项目间接管理的原则 可以解决政府在政府投资项目管理中角色混淆的问题 现状 在实践中 由于各地不同的市场环境和政府管理手段的差别 目前形成的代建制模式有以下几类 宁波模式 深圳模式 上海模式 趋势 无论是从国家投资体制的改革来看 或者是项目建设本身来看 推行工程项目代建制 是我国基本建设项目的发展趋势 在今后的实际操作中 应加强代建制的风险管理 并针对该项目管理模式的特点找到可操作的有针对性的风险管理模式 以推动代建制的健康规范发展 代建制 实施背景 一 政府投资项目 基建指挥部 方式的效率低下 项目开了搭班子 工程完了散摊子 只有一次教训 没有两次经验 投资 建设 管理 使用 四位一体 各方主体责任不明确 过程无法有效控制 代建制 实施背景 续 二 2002年 建设部 政府投资工程管理方式改革 课题首次提出 以 代建制 改革现有政府投资工程管理模式云南 重庆 江苏 四川 北京 黑龙江 山东 湖南 安徽 贵州 福建 上海 天津 深圳等地纷纷开展了相关的试点工作 代建制 实施背景 续 三 国务院关于投资体制改革的决定 出台 加强政府投资项目管理 改进建设实施方式 对非经营性政府投资项目加快推行 代建制 即通过招标等方式 选择专业化的项目管理单位负责建设实施 严格控制项目投资 质量和工期 竣工验收后移交给使用单位 2004年7月16日 代建制 运行模式 三种 之一 政府专业机构管理模式深圳 安徽 珠海等地实行由政府成立具有较强经济实力的代建管理机构 按事业单位管理 对所有政府投资项目进行代理建设 代建制 运行模式 续 之二 项目管理公司竞争模式北京 重庆 浙江等地实行由政府设立准入条件 按市场竞争原则 批准若干家具有较强经济和技术实力 有良好建设管理业绩并可承担投资风险的项目管理公司参与项目代建的竞争 由政府通过公开招标择优选取 代建制 运行模式 续 之三 政府指定代建公司模式上海 武汉等地实行由政府指定若干家具备较强实力的国有建设公司 咨询公司或项目管理公司 对指定项目实行代理建设 按企业经营管理 代建制 运行模式比较 代建制 实施效果 政府投资项目实现了专业化的相对集中管理 投资效益得到了进一步提高 截至 年11月 珠海市政府投资建设工程管理中心共承接建设工程项目33个 其中涉及施工招标56项 施工招标总标底价43829 7万元 中标价36173 46万元 节省投资7656 28万元 三超 痼疾得到了抑制 实行代建制的北京市回龙观医院工程 施工图预算时超出概算400万元 后经反复研究讨论 最终在保证工期 保证工程质量的前提下 消化了400万元的超出款 双拖 问题受到更大制约 代建制 与总承包的区别 代建制 主要问题 建设 和 使用 不能真正分离 代建制 监管机构难以明确绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准 导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象 使代建费一降再降代建单位的项目管理水平还需要进一步提高缺乏 代建制 相关法律制度 代建制 标准合同范本尚未出台 积极推行建设项目代建制 促进项目管理专业化 在奥运场馆及相关基础设施建设中推行代建制 是北京市首次在政府投资工程中试行代建制 经过公开招标投标 确定了奥运工程的代建单位 由具有项目综合管理职能的专业化代建单位代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设 如北京建工集团 北京鹏森工程项目管理有限责任公司 中国建筑技术集团有限公司 中国航天建筑设计院分别成为中国科学技术馆新馆 奥林匹克森林公园网球场和曲棍球场 沙滩排球场 丰台垒球场的代建单位 在奥运工程代建制实施过程中 通过成立代建工程高层领导小组解决了多头管理问题 将履约担保形式多样化以及较低的费率 保证了工程建设的顺利进行 通过创新代建制税务及审计办法 解决了代建制工程项目的财务问题 通过推行项目代建制 有效地控制了奥运场馆及相关基础设施的建设规模 工期和成本 提高了建设管理水平和投资效益 为代建制的进一步推广应用做出了良好示范 同时 提升了代建单位的竞争力 如北京建工集团 是最先启动的奥运工程代建项目 中国科学技术馆新馆的代建单位 成为奥运工程实施代建制的开拓者 这使其积累了丰富的经验 提升了综合实力 为开拓建筑领域前端业务奠定了坚实的基础 采用新型项目融资模式 拓展资金来源多样化 奥运场馆建设投资是一种规模大 周期长 回报率低的投资 奥运场馆建设融资要求既要做到场馆按时建成 还要保证场馆赛后运营顺利 既要资金充足 还要使融资成本尽可能小 既要考虑融资效率 还要考虑融资风险的分散 因此 奥运场馆建设融资是一项要求非常高的综合融资行为 北京奥运场馆及相关基础设施建设利用市场经济手段 通过PPP BOT 社会捐赠等方式的灵活组合 筹集所需资金 拓展了建设资金来源渠道 奥运场馆建设投资总量的一半以上均为社会投资 以5个主要场馆为例 国家游泳中心 水立方 由海外华人赠款建设 涉及金额10亿元 国家体育馆 国家会议中心 五棵松文化体育中心等采取BOT融资模式 无须政府出资 国家体育场 鸟巢 是唯一由政府出资的项目 采取PPP融资模式 由政府和企业共同出资 其中 北京市政府投资占总投资的58 其余42 由以中信集团公司为代表的联合体投资 新型融资模式的采用 有效地控制了政府投入 减轻了政府财政负担 降低了投资风险 取得了良好的投资效果 同时 增强了社会资金的活力 充分调动了社会各界参与奥运场馆及相关基础设施建设的积极性 实现了全民办奥运 加快推进工程总承包 实现设计采购施工一体化 通过公开招标投标 确定了奥运场馆及相关基础设施的总承包单位 如北京城建集团为国家体育场 鸟巢 的总承包单位 中建一局建设发展公司为国家游泳中心 水立方 的总承包单位 中国建筑第二工程局为北京射击馆的总承包单位 五棵松体育馆建设项目的总承包单位则为中关村建设集团 北京城建集团承包联合体 奥运工程在实施工程总承包过程中 以合同为依据 不断完善总承包管理机制 明确总 分包的责权利 由总包单位对分包单位实行统一指挥 控制 协调和监督 确保了各项工作的顺利进行 同时 通过增强配套协作能力提升了工程总承包管理水平 通过实施工程总承包 实现了奥运场馆及相关基础设施设计与施工以及材料设备采购的一体化管理 保证在施工过程中能正确贯彻设计意图 克服了设计 施工相互制约和脱节的矛盾 使其能够有机地融合 有利于整体统筹安排 优化了设计方案 缩短了建设周期 节省了投资 提高了工程建设管理水平 同时 由于实施工程总承包 也减少了业主方的组织协调和合同管理的工作量 分散了业主方的风险 此外 通过实施工程总承包 引入了社会化 专业化的施工服务 保证了奥运工程建设优质 高效地完成 一 单选题1 项目管理的核心任务是项目的 A 目标分析B 目标规划C 目标控制D 目标比较2 在建设工程项目管理的概念内涵中 费用目标 对业主而言指的是 A 成本目标B 预算目标C 投资目标D 估算指标3 项目策划 指的是目标控制前的一系列 A 施工组织设计工作B 设计组织协调工作C 采购组织实施工作D 筹划和准备工作4 在下列建设工程项目的全寿命周期内所包含的各项工作当中 不属于实施阶段的是 A 编制设计任务书B 编制项目建议书C 施工图设计D 技术设计5 对于一个建设工程项目而言 是管理的核心 A 设计方的项目管理B 施工方的项目管理C 业主方的项目管理D 供货方的项目管理6 设计和施工任务综合的承包 设计 采购和施工任务综合的承包的项目管理都属于 的项目管理 A 建设项目设计方B 建设项目总承包方C 建设项目投资方D 建设项目采购方7 按照建设工程项目的阶段划分 设计准备阶段的主要工作是 A 编制项目建议书B 编制项目总进度计划C 编制项目总成本计划D 编制设计任务书8 对于业主方的项目管理而言 进度目标指的是 A 项目动用的时间目标B 项目竣工的时间目标C 项目移交的时间目标D 项目结算的时间目标 9 在业主方的项目管理工作中 是项目管理中最重要的任务 A 安全管理B 成本管理C 技术管理D 范围控制10 设计方作为项目建设的一个参与方 其项目管理主要服务于 和设计方本身利益A 业主方的利益B 施工方的利益C 项目的整体利益D 项目的投资目标1l 设计方的项目管理工作主要在 进行 A 设计前准备阶段B 决策阶段C 施工准备阶段D 设计阶段12 以下属于施工方项目管理目标的是 A 施工的成本目标B 施工的效益目标C 项目的投资目标D 项目的效益目标13 施工方的项目管理除了施工总承包方的项目管理之外 还包括 的项目管理 A 施工材料供货方B 设计协调管理方C 建设项目总承包方n施工分包方14 材料设备供应方的项目管理工作在建设工程项目的 进行 A 决策阶段B 实施阶段C 设计阶段D 施工阶段15 EPC承包商的项目管理属于 的项目管理 A 施工总承包B投资方C建设项目总承包方D施工联合体16 建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目 的全过程 A 设计阶段B 实施阶段C 施工阶段D 使用阶段17 在国际上 设计 采购和施工任务综合的承包被简称为 A EPC承包B 联合体承包C D B承包D CM总承包 多选题1 建设项目管理的内涵是 自项目开始至项目完成 通过项目策划和项目控制使项目 的三大目标得以实现 A 费用B 协调C 质量D 进度E 合同2 一个工程项目的建设是由多个单位共同参与完成的 参与单位的 不同 相立项目管理的类型也就不同 A 工作性质B 工作方法C 工作任务D 环境E 利益3 下列 的项目管理都属于施工方的项目管理 A 施工 总承包方B 施工设备供货方C 施工分包方D 建设项目总承包方E 运营维护阶段4 设计方项目管理工作主要在设计阶段进行 但它也会涉及 A 设计前准备阶段B 施工阶段C 动用前准备阶段D 后保修阶段E 施工准备阶段5 设计方项目管理的目标包括 A 设计的成本目标B 设计的进度目标C 设计的质量目标D 设计的服