项目管理师-范围管理 PPT课件

中国项目管理师 PMP 国家职业标准考前培训 项目范围管理 项目范围计划项目范围控制 1 项目范围计划 1 项目范围的概念2 项目范围的界定3 项目范围的变更 1 项目范围的概念 项目范围 Projectscope 包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作 所以从这种意义上讲 项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标 规定或控制哪些方面是项目应该做的 哪些是不该做的 也就是定义项目的范畴 1 项目范围的概念 在项目管理领域里 有两个不同的范围概念 产品范围和项目范围 1 产品范围 ProductScope 即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和 2 项目范围 也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作 2 项目范围的界定 项目范围的界定 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元 即形成工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称 WBS 2 项目范围的界定 项目范围的界定目的 1 便于项目的具体分工 明确各成员的权 责 利 2 提高对成本 时间以及资源估算的准确性 3 为绩效测量与控制定义一个基准计划 4 便于进行明确的职责分配 2 项目范围的界定 范围界定的工具是工作分解结构模板和分解 工作分解结构 WorkBreakdownStructure 简称WBS 是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一 是面向可交付成果的对项目元素的分组 它组织并定义了整个项目范围 未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外 2 项目范围的界定 进行项目范围界定的过程是 充分研究客户的需求建议书将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元绘制工作分解结构图 WBS 编写项目工作分解结构词典建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 OBS 建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构 TBS 2 项目范围的界定 1 项目工作分解结构 WBS 的作用1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 2 项目范围的界定 1 项目工作分解结构 WBS 的作用5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 2 项目范围的界定 2 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 它可以将项目分解到相对独立的 内容单一的 易于成本核算与检查的工作单元 或工作包 并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来 2 项目范围的界定 3 项目范围的变更 项目处在一个不断发展变化的环境之中 因此 项目本身也难免发生各种各样的变化 于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改 这些变化和修改就是变更 其中范围变更 ScopeChange 的请求可能由不同的来源提出 以不同的形式出现 口头的或书面的 直接的或间接的 外部提出的或内部提出的 法律强制性的或可选择的等等 3 项目范围的变更 当出现了范围变更请求时 项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响 并对可能造成的影响进行估算 估算实施该变更将耗费多长时间 由于估算会分散项目团队成员的精力 进而影响项目的正常进度 因此并不是所有的变更申请都一定要实施 一旦有人提出变更申请 项目经理应该做出一些相关的 合适的决定 必要的时候 可以询问CCB ChangeControlBoard 变更控制委员会 的意见 项目工作分解结构的作用 1 明确和准确说明项目的范围 2 为各独立单元分派人员 规定这些人员的相应职责 3 针对各独立单元 进行时间 费用和资源需要量的估算 提高时间 费用和资源估算的准确度 4 为计划 预算 进度计划和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的基准 项目工作分解结构的作用 5 将项目工作与项目的财务帐目联系起来 6 便于划分和分派责任 7 确定工作内容和工作顺序 8 估算项目整体和全过程的费用 工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 家族树 规定了项目的全部范围 工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 WBS主要有三个基本要素 层次结构 编码和报告 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 1 WBS的分解层次 先明确并识别出项目的各主要组成部分 即明确项目的主要可交付成果 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计 确定可交付成果的组成元素 核实分解的正确性 工作分解结构图的内容与要求 1 分解层次与结构 2 结构设计 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键 结构应以等级状或树状来构成 使底层代表详细的信息 而且其范围很大 逐层向上 WBS结构底层是管理项目所需的最低层次的信息 在这一层次上 能够满足用户对交流或监控的需要 这是项目经理 工程和建设人员管理项目所要求的最低水平 结构上的第二个层次将比第一层要窄 而且另一层次的用户所需的信息由本层提供 以后依次类推 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计 3 报告设计设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息 而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告 即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况 通过这个报告 管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标 偏离多少 工作分解结构图的内容与要求 2 WBS编码设计 3 报告设计工作分解结构图一旦确定下来之后 除非特殊情况 应当不能随便加以改动 如遇到必须加以改动的情况 就得召开各方会议 如部门主管 项目经理 执行人员 客户和承包商等参与的大会 就项目目标 工作分解结构等情况共同磋商 并达成一致意见 且加以确认 省却日后可能遇到的麻烦 WBS的类型 1 基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容 WBS举例 轮船建造项目 2 基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分 WBS举例 新软件包安装项目 WBS工作编码 由高层向下层用多位码编排 要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200 WBS举例 新设备安装项目 企业经营评价系统项目 WBS的一般步骤 总项目目标子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素 WBS的原则 功能或技术的原则 考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构 考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置 主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则 根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目 WBS注意事项 分解后的任务应该是 可管理的 可定量检查的 可分配任务的 独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动 案例讨论 1 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会 如何按WBS为你制定一份工作的分解计划 生日宴会 1 0准备1 1邀请来宾1 2采购物品2 0晚宴2 1生日蛋糕2 2饮料2 3清洗2 3 1食品2 3 2餐具2 4做菜 2 4 1凉菜2 4 2熟菜2 4 2 1蔬菜类2 4 2 2海鲜类2 4 2 3其它类3 0娱乐3 1音响3 2灯光布置3 3室内布置3 4CD VCD光碟 生日宴会WBS 案例讨论 2 假如贵公司进行成立10周年庆典活动 如果请你负责此次活动 你将如何分析此次活动所应包含的工作 项目范围计划 项目范围 Projectscope 包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作 所以从这种意义上讲 项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标 规定或控制哪些方面是项目应该做的 哪些是不该做的 也就是定义项目的范畴 项目范围计划 1 项目范围说明书的编写要求2 项目范围说明书的主要内容3 项目范围说明书的修订4 范围计划的主要方法 1 项目范围说明书的编写要求 范围说明的目的是记录项目的目标 可交付成果以及要求 以便把这些内容作为未来项目决策的基线 或者说 范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围 为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础 随着项目的不断实施进展 阐述的这个范围可能需要修改或精确些 从而很好地反映项目范围的变化 1 项目范围说明书的编写要求 编写时的重要一点是要保持清楚准确 要将项目目标 可交付成果和要求在范围说明中加以清楚 准确的陈述 以便事后不会产生误解 通常要做到以下两点 1 范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表 因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点 2 与项目章程相似 范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者 关键管理人员和项目团队成员 2 项目范围说明书的主要内容 项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容 1 项目的合理性说明 2 项目目标 3 项目可交付成果清单 4 项目产品 4 范围计划的主要方法 1 成果分析法成果分析是范围计划的一种工具 范围计划是以启动过程的成果 产品描述 项目章程 各种约束条件和假定的最初定义为依据的 在进行范围计划时 可以使用多种不同的工具或技术 如成果分析 成本 效益分析 项目方案识别技术 专家评定等 4 范围计划的主要方法 1 成果分析法成果分析 ProductAnalysis 是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解 由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析 逆向推导出项目的工作范围 4 范围计划的主要方法 价值工程简介 价值工程 ValueEngineering VE 是一门新兴的管理技术 是降低成本提高经济效益的有效方法 它通过各相关领域的协作 对所研究对象的功能与费用进行系统分析 不断创新 使目标以最低的总成本 寿命周期成本 可靠地实现产品或服务的必要功能 从而提高产品或服务的价值 4 范围计划的主要方法 价值工程简介 这里的价值 指的是反映费用支出与获得之间的比例 用数学比例式表达如下 价值 功能 成本 4 范围计划的主要方法 价值工程简介 提高价值的5种基本途径 1 提高功能 降低成本 大幅度提高价值 2 功能不变 降低成本 提高价值 3 功能有所提高 成本不变 提高价值 4 功能略有下降 成本大幅度降低 提高价值 5 提高功能 适当提高成本 大幅度提高功能 从而提高价值 4 范围计划的主要方法 2 成本效益分析方法成本效益分析 CostBenefitAnalysis 就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本 支出 与利润 收益 然后用财务的测量尺度 如投资收益率或投资回收期等方法 来评估这些经确认的方案的相对优势 从中选出经济效益最佳的一个方案 再根据此方案的要求制定项目范围计划 项目范围控制 1 影响项目范围变更的因素2 范围变更控制系统3 范围变更分析4 项目范围管理计划的更新 1 影响项目范围变更的因素 影响因素主要包括以下五个方面 1 项目要求发生变化 2 工艺技术的变化 3 人员变化 4 项目设计变化 5 经营环境的变化 2 范围变更控制系统 针对影响项目范围变更的因素 我们进行范围变更控制时 要以工作分解结构 项目绩效报告 来自项目内外的变更请求和范围管理计划为依据 利用范围变更控制系统 绩效测量和补充计划编制作为变更控制的工具 2 范围