讲义二、项目管理与招标采购.doc

阅读点招标师考试辅导培训大纲项目管理与招标采购2009年6月目录第1章项目管理应用知识体系第2章招标采购项目管理第3章工程建设项目管理第4章货物生产和贸易管理第5章服务项目管理模拟试卷考试大纲中要求“掌握”的内容：第1章1、掌握项目管理目标的制定与考核办法；(1.1)2、掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。(1.3)第2章3、掌握招标采购项目管理方案的制定、实施与检查；(2.3)4、掌握招标采购项目的服务质量、进度、成本控制和信息管理的目标、方法及措施；(2.2)5、掌握招标采购项目的服务要素管理和考核评价。(2.2)第3章6、掌握工程勘察设计合同、施工合同、监理合同和其他咨询服务合同、货物采购合同的要点及示范文本的应用。(3.7)第5章7、掌握服务项目管理的特点和方法；(5.1)8、掌握服务计划编制和实施要点；(5.2)9、掌握服务合同管理和服务成果的验收与评价。(5.3)第1章项目管理知识体系的内容目录1.1项目与项目管理1.2项目管理任务1.3项目管理组织招标采购与项目管理具有紧密的关系，一个方面，招标采购是一个项目全过程管理中的一项重要内容，另一方面，每次的招标采购活动本身也具有项目的特征，也应该按照项目管理的特点来进行管理。1.1项目与项目管理大纲要求：1.掌握项目管理目标的制定与考核办法。2.熟悉项目的分类。3.熟悉项目管理的特点。4.熟悉项目生命周期以及管理内容。主要知识点项目管理知识体系的内容：1.项目管理的基本概念；2.项目管理的基本内容；3.项目管理组织结构方式。1.1.1项目(熟悉)(1)项目项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。(2)项目的属性：1)具有特定目标的唯一性；2)具有临时的一次性；3)具有渐进的不断完善的周期性；4)具有资源需求的多样性；5)具有不确定性或风险；6)具有业主或可能成为业主的发起人。(3)项目生命周期项目生命周期的四个阶段：1)开始阶段提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。2)计划阶段制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。3)执行和控制阶段进行项目设计；完成项目的生产。4)结束阶段工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。项目生命周期的六个阶段(表达)：计划阶段一分为二：规划开发、审核论证作为两个阶段；执行阶段一分为二：细节设计与生产行为作为两个阶段。(注意：与“工程建设项目生命周期”的三阶段四阶段表达方式之区分。)项目生命周期和阶段性划分具有如下特点：1)各项阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志；2)项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降；3)随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐下降。1.1.2项目管理(掌握)(1)项目管理中的利益相关方：1)项目的发起人：是项目的主要决策者，也是项目总体目标的制定者。2)项目经理及其领导的管理团队：是项目管理的核心，项目经理对项目的成功负有主要责任。直接参与项目的利益相关方：1)项目发起人和投资人；2)投资人指派的项目经理和管理团队；3)承担项目任务的执行者即承包商或供应商。项目另一类利益相关方：1)政府机构；2)新闻媒体；3)社会群体；4)行业组织；5)项目成果的用户等。由业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目管理团队成员必须具有拟任岗位所需的基本技能：1)本岗位所需的技术和专业技能；2)分析困境解决管理问题的技能；3)能和团队其他成员一起融洽工作的人际关系技能；4)必要时还要有一定的组织技能。对于项目经理的要求：需要具有技术背景；应具有良好的沟通能力；掌握完整的项目管理知识、方法与技能；需要具备一定的决策能力。(2)项目管理目标(掌握)目标管理应明确和解决的四个问题：1)确定项目管理目标的范围与重点；2)项目管理目标的约束；3)项目管理目标的制定与落实；4)项目的绩效管理及考核。项目管理目标的制定应考虑的因素：1)基于投资人的市场竞争因素是什么？2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么？3)各项参数应如何确定？项目管理目标的约束：三重约束：范围与质量、时间和资源。四重约束：范围、质量、时间、资源。项目管理目标的确定及落实中应注意的问题：1)管理目标的制定需要具备一定的技术和管理基础；2)项目总体管理目标的制定只能由项目的决策人承担；3)管理目标的执行者是项目经理及其领导的团队；4)项目管理目标的标志性成果包括：项目许可证、工作任务书、工作分解结构。(注意“工作任务书”与“工作说明书”之区分。)项目范围中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们即是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。项目目标管理中绩效管理及考核的内容：(掌握)1)绩效管理计划。据此确定绩效考核的协议。2)绩效沟通。3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。4)薪酬管理。(3)项目过程管理PDCA循环方法：1)计划Plan；2)实施Do；3)检查Check；4)处理与改进Act。PDCA循环方法体现了过程管理的严格控制和持续改进要求。瀑布式管理流程，呈单线式分布；网络式管理流程，呈多线式网络状分布。1.2项目管理任务大纲要求：1.熟悉项目管理任务的相关内容1.2.1按知识体系归纳的九大管理任务(熟悉)九大管理任务包括：1)项目综合管理(又称为“项目整体管理”)；2)项目范围管理；3)项目时间管理；4)项目成本管理；5)项目质量管理；6)项目人力资源管理；7)项目沟通管理；8)项目风险管理；9)项目采购管理。注意：九大任务中没有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括：1)人员界面；2)工作范围界面；3)时间界面；4)技术界面等。通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为：1)项目许可证；2)工作说明书；(注意“工作说明书”与“工作任务书”之区分。)3)工作分解结构。项目范围确认的依据：1)实际工作成果；2)项目相关文件；3)第三方评价等。项目范围的确认：是指对项目执行过程中完成的各项工作或形成的可交付成果进行核验和接受。例如，工程建设项目的竣工验收、工程地质勘察项目的勘察报告审核确认等。(1)项目时间管理的工作过程：1)进度定义；2)工作排序；3)工作时间估计；4)进度计划制订；5)进度控制；项目能否按期完成往往关系重大，项目时间管理既是项目管理的中心任务，也是项目目标体系中三大目标之一。制订进度计划的常用方法：1)关键路径法；2)计划评审技术；3)图示评审技术；4)风险评审技术。进度计划的常用表示方法：1)里程碑图；2)横道图(也称“甘特图”)；3)时标网络图等。(2)项目成本管理的工作过程：1)制订资源计划；2)成本估算与预算；3)成本控制。(3)项目质量管理的主要工作过程：1)编制质量计划；2)质量保证；3)质量控制。衡量产品项目质量的八个指标：(有形产品)1)性能；2)特点；3)可靠性；4)一致性；5)持久性；它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数有关。6)可维护性；7)美观性；8)感知质量。服务项目质量的衡量标准：(不形成有形产品)1)全面性；2)科学性；(是否遵循项目内在的客观规律，输出成果是否真实精准。)3)先进性；4)适用性。(注意：与“度量招标服务质量”之区分)(4)项目采购管理的工作过程：1)制定采购方案；2)编制采购计划；3)招标询价；4)选择供应方；5)合同管理；6)采购收尾。1.2.2项目管理任务的三个层面(熟悉)九大任务可以分为三个不同的层面：第一层面(4个任务)：范围管理、质量管理、时间进度管理、费用管理(外在项目管理任务，是客户直接关注的管理任务)；第二层面(4个任务)：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理(内在的项目管理任务)。第三层面(1个任务)：综合管理(集成上述两个层面，统一输出为最终的整体管理成果)。1.2.3特殊的项目管理任务(熟悉)九大任务之外的重要任务，如：职业健康与安全、环境保护。1.2.4项目管理任务的设定(熟悉)一般情况下，管理目标制定得较高，管理任务就越苛刻严格，完成管理任务就越困难。1.3项目管理组织大纲要求：1.掌握项目组织结构分解以及不同组织结构类型的适用范围，依据项目管理特点和需求选择适用的组织结构。1.3.1项目组织方式(掌握)(1)项目式组织：是指自身拥有管理项目所必需的全部资源，项目之间具有相对独立性，项目团队成员全职为一个项目工作。在该组织中，上级对下级的管理是直线式的。适用范围：1)未设立专业职能部门；2)实施的项目性质单一；3)项目技术及管理比较简单。优点：关系单一，决策迅速，部门与人员责权明确。缺点：管理水平取决于个人水平，有时易造成人浮于事。另外，相同的岗位重复设置，造成资源浪费。(2)职能式组织：是指按照专业划分、设定部门等。在该组织中，上级对下级的管理是通过职能部门完成的。适用范围：1)已具有专业职能支持体系；2)同一时期存在多个专业类似项目；3)项目运行规律，变更少；4)项目实施期较短。优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高。缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调。(3)矩阵式组织。主要是项目经理与职能经理的权限划分，又分为强矩阵式和弱矩阵式。适用范围：1)已设立专业性职能组织体系；2)项目实施时间长，内部协调工作困难。(4)强矩阵式组织：项目经理具有较大的权限，发出指令性计划任务，职能部门提供咨询参考性建议。适用范围：1)项目规模大；2)外部环境复杂，协调困难；3)项目经理及团队能力强。强矩阵式组织是一种项目部虽需要接受上级组织职能部门的指导，但本身仍处于项目管理主导的组织方式。(5)弱矩阵式组织：项目经理发出的是请求，职能部门提出的指导性建议，一般项目经理应采纳。适用范围：在矩阵式组织结构适用的范围中，与强矩阵式的情况相反。1.3.2项目管理组织方式的选择(掌握)项目式组织：适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，该单位同时实施的往往是单一项目或只是偶尔实施项目，项目技术与管理的构成简单，项目管理团队自身就可以承担并胜任。职能式组织：适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目，项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难，项目的技术与管理构成复杂，非一般管理人员能够独自胜任，项目实施期较短，不值得组建项目式组织的。矩阵式组织：适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，但项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。其中的强矩阵方式更适合项目规模较大、外部协调困难较多、派遣的项目经理与管理团队能力又较强的特殊情况；反之则可采用弱矩阵方式。1.3.3复杂项目组织方式对管理者的特别要求例题1、项目是指一个()，而不是过程完成时形成的成果。(A)过程(B)成果(C)活动(D)结果参考答案：(p.2)2、编制软件的过程是一个()，而编成的软件是这个项目的()。(A)项目活动(B)产品活动(C)项目产品(D)成果活动参考答案：C(p.2)3、为便于管理，有时将一些项目按某种方法进行分类，若干个()项目构成的()被称之为项目群。(A)不同类组团(B)同类组团(C)相似项目(D)相互联系产品参考答案：B(p.2)4、项目的周期可长可短，可能需要()实现。(A)几年(B)几个小时(C)十几个小时(D)十几年参考答案：AD(p.2)5、承包商在某时、某地为某业主建造一栋新房子，即使采用了以往用过的老图纸或标准图纸，因时间、地点、承包商等因素与以往的不同，建造的项目行为仍然是()和()的。(A)特定唯一(B)特定一次性(C)周期性唯一性(D)多样性特定参考答案：A(p.2)6、咨询顾问公司的项目咨询行为中，一定会明确固定的()与()。(A)开始时间结束时间(B)启动时间评价时间(C)评价时间启动时间(D)沟通时间指导时间参考答案：A(p.2)7、项目需要消耗包括时间、资金、人力、设备、软件等各类资源才能完成工作行为，而这些消耗都是有()的，()会导致管理冲突。(A)限额限额(B)约束约束(C)制约制约(D)控制控制参考答案：A(p.3)8、项目的临时性及渐进性，使得有关工作行为出现()的可能性较大，达到特定目标的()就大；(A)意外不确定性或风险(B)问题风险(C)问题不确定性(D)不确定性问题参考答案：A(p.3)9、业主是为项目行为提供资金和专业指导的()，项目行为的最初发起人往往将成为业主或业主的一部分。(A)次要利益相关方(B)主要利益相关方(C)直接施工参与方(D)间接施工参与方参考答案：B(p.)10、项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括()等。(A)人员界面(B)工作范围界面(C)时间界面(D)技术界面参考答案：ABCD(p.10)11、下面哪一个()不是项目管理的九大管理任务。(A)范围管理(B)质量管理(C)时间管理和成本管理(D)战略管理参考答案：D(p.1116)12、绩效考核与评价按照()确定的管理目标和()标准，考核整个团队与每一个成员完成管理任务的过程与绩效情况。(A)事先衡量(B)同步衡量(C)集体实施(D)领导实施参考答案：A(p.7)第2章招标采购项目管理目录2.1采购与招标采购2.2招标采购项目的特点、任务、主要方法和工具2.3招标采购项目计划与控制2.1采购与招标采购主要知识点招标采购项目管理知识体系的内容1)招标采购的基本概念；2)招标采购与项目管理的关系；3)招标采购中常用的项目管理工具；4)招标采购项目的三大控制；5)招标采购中的信息管理与风险管理；6)招标采购项目管理计划编制及实施。大纲要求：1.熟悉招标采购的性质定位。2.熟悉招标采购在项目管理中的作用和相互关系。2.1.1采购及项目采购的概念采购是以各种不同的方式，包括购买、租赁、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权。项目采购的基本原则：1)择优原则；2)批量原则；(批量原则是产品和服务采购的基本原则。)3)竞争原则；4)时机原则；5)范围原则；6)专业原则；7)方式原则。2.1.2采购方式的分类采购方式的分类：1)招标采购；2)询价采购；3)竞争性谈判采购；4)议价采购；5)订价采购；6)公开市场采购。招标采购是政府和企业采购的基本方式之一，其最大的特点是具有：1)规范的组织性；2)公平性；3)公开性。招标采购最大的特点是不可更改性，这使得招标采购缺乏弹性。2.1.3招标采购制度(1)招标采购方式：1)公开招标方式：只有参加了资格预审和经审查合格的潜在投标人才能参加投标。缺点：招标投标时间过长。2)邀请招标方式：应向三个或三个以上的供应商发出投标邀请。缺点：限制了竞争的范围。从招标采购交易过程来看，必然包括招标和投标两个最基本的环节。一个完整的招标采购过程包括：(5个阶段)1)策划；2)招标、投标；3)开标、评标；4)决标；5)商签合同。(2)招标采购的组织形式：1)自行招标：招标人自行组织招标的方式，有一定的约束条件，即招标人应具有编制招标文件和组织评标能力；2)委托招标：是指委托招标代理机构代为组织招标的方式。在委托招标方式下，应注意以下两条规定：1)招标人必须委托具有相应资格的招标代理机构承担招标任务；2)是招标代理结构只能在招标人委托的范围内办理招标事宜。2.1.4招标采购与项目管理的相互关系1)采购管理是项目管理的重要组成部分；2)招标采购工作具有项目的特征和属性。2.2招标采购项目的特点、任务、主要方法和工具大纲要求：1.掌握招标采购项目的服务质量、进度、成本控制和信息管理的目标、方法和措施。2.掌握招标采购项目的服务要素管理和考核评价。3.熟悉应用计算机信息技术实施招标采购项目管理。4.了解招标采购项目的风险，招标采购项目风险的分析与应对方法。2.2.1招标采购项目的特点招标采购项目服务质量的特点：1)招标采购项目的不确定性；2)招标服务的提供与使用具有同步性；3)招标服务的复杂性。招标服务质量的度量标准：1)功能性。指招标工作从服务效能上满足客户需求的程度。2)经济性。指客户获得招标服务所需费用的合理程度。3)时间性。指客户获得招标服务时满足时间进度需要的程度。(注意：与“衡量服务项目质量”4个指标的区别。)合理地组建招标工作团队及确定适当的组织模式是成本控制的关键。2.2.2招标采购项目管理任务及主要方法和工具(1)与进度有关的方法与工具：1)工作分解结构：是在项目全范围内容分解和定义各层次工作包的方法，一般是按照招标采购的阶段进行工作分解。2)里程碑计划：是以重要事件的完成或开始作为基准所形成的工作目标计划，编制步骤包括：确定总目标；分解子目标；根据子目标制定里程碑；绘制里程碑计划图；评估并修正计划。3)横道图：是一个包含活动时间和工作包内容的二维平面图，可用于任何层次的进度计划编制。里程碑计划通常可用甘特图或网络图的形式表达。横道图的时间维决定着项目计划粗略的程度。(2)与成本控制有关的方法与工具：1)类比估计法：根据与已完成的类似项目进行比较，估计拟采购项目的费用。2)自上而下估计法：在有类似已完项目资料的情况下应用。3)自下而上估计法：在项目的可交付成果明确的情况下应用。(3)与服务质量控制有关的方法与工具：1)责任分配矩阵：分解工作任务到部门或个人，并明确他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法。2)排列图：是分析影响服务质量的主要因素的方法。3)抽样调查统计法：是依据样本的资料，对总体特征做出具有一定可靠程度的估计和推算。一般情况下，责任分配矩阵以组织单元为行，工作单元为例，矩阵中的符号表示工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。(见教材p.53表)2.2.3招标采购项目管理质量、进度、成本控制(1)招标采购管理的质量控制的目标：1)招标程序合法；2)价格合理低价；3)合同完善无歧视；4)中标、合同、结算价格基本一致。(2)招标采购管理的进度控制的目标：1)在规定时间内完成全部招标工作；2)满足建设项目(生产经营)整体进度要求。(3)招标采购管理的费用控制的目标：在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本费用最低。(4)招标采购项目的服务要素：质量管理服务要素：1)管理方案；2)质量保证；3)质量控制；4)质量验收；5)技术文件。进度管理服务要素：1)工作分解；2)工作排序；3)进度安排。费用管理服务要素：1)费用预算；2)费用控制。招标采购项目控制目标、方法和措施(掌握)序号工作内容控制目标主要方法主要措施1质量控制1、招标程序合法；2、价格合理低价；3、合同完善无歧义；4、中标、合同、结算价格基本一致。1、责任分配矩阵；2、排列图；3、抽样调查统计；4、流程图。1、严格执行法定程序；2、建设市场信息库并充分利用公共信息平台；3、采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；4、招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉。2进度控制1、在规定的时间内完成全部招标工作；2、满足建设项目(生产经营)整体进度的要求。1、工作结构分解；2、里程碑计划；3、甘特图或网络图；4、项目管理软件。1、准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题；2、掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；3、有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；4、对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核。3费用控制在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低。1、类比估计法；2、自上而下估计法；3、自下而上的估计法；4、费用计划曲线。1、建立费用管理(申报、报销等)制度、标准及审核、审批程序；2、厉行节约，减少额外费用支出；3、合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源。招标采购项目的服务要素管理和考核指标(掌握)序号服务要素服务要素的主要内容考核指标1质量管理管理方案项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等。针对性、完整性、系统性、时效性；质量保证质量保证体系、招标方式、招标组织方式、工作流程、项目机构人员、人员责任，管理制度。符合性(法规、制度、流程)、合理性；质量控制手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置。有效性；质量验收验收标准、中间、阶段验收。及时性、符合性、规范性；技术文件招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案。完整性、系统性、严谨性、及时性；2进度管理工作分解进度目标细化、成果分解或流程分解。合理性、逻辑性；工作排序工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接。合理性、逻辑性；进度安排进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期。合理性、逻辑性；3费用预算费用预算资源消耗、成本分类、资源分配。准确性、合理性；费用控制费用计划、变更控制、费用调整。准确性、及时性；4人力资源组织机构分配任务、明确职责、建立制度。合理性；团队建设人员配置、专业结构、沟通。合理性、及时性、有效性；绩效评价激励、约束、考核指标。合理性、可操作性。影响招标采购项目管理的主要因素：1)沟通因素；2)信息因素；3)招标文件因素；4)标底或最高限价因素；5)合同包与标段划分因素。编制最高限价的须在开标前3天公布。拟定合同条款的注意事项：1)抑制投标人的不平衡报价；2)防止中标价低，合同价高于中标价，而结算价又高于合同价的措施；3)明确措施费用包含的内容；4)签订合同的其他注意事项。签订合同的其他注意事项：1)对交叉工程的界面一定要划清，列出彼此详细的工作量清单，尽量避免以后出现界面工作的重复或空缺，同时有利承包商准确报价和建设单位今后的管理。2)应明确约定总包和分包之间的现场配合、进度衔接、成品保护、运输等相互间的责权利。3)在招标文件的合同条款策划中，应结合个案实际，加强对风险责任条款和特别条款的审查，在合同中尽量限制风险和采取转移风险。4)针对当前工程结算中材料价款结算方面问题突出的情况，根据个案实际，事先明确材料结算方式；如供料方式、规格、数量与价格确认、价差调整方式或算式。5)合同条款的完备性。2.2.4招标采购的信息管理(1)信息发布的主要内容包括：资格预审的内容，公开招标信息，中标信息，信息变更与信息更正公告。(2)信息管理的主要措施包括：标准化措施，制度化措施。(3)计算机信息技术包括：计算机网络技术，多媒体技术，专用软件等。采购信息管理的目标旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。2.2.5招标采购风险管理(1)招标采购风险管理目标的内容：损失前目标：尽量避免或减少损失的发生；损失后目标：尽快恢复到损失前的状态。(2)招标采购风险分析的步骤：1.风险识别。根据招标采购的阶段划分，进行内部与外部风险的识别。2.风险估计。就风险事件发生的可能性、可能的结果范围和危害程度，以及预期发生的时间，一个风险因素所发生的风险事件的概率等进行估计。招标采购风险估计中一般采用定性的方法。3.风险评估。是根据风险事件对招标采购目标的影响程度确定风险等级。(3)招标采购风险的主要应对方法：1)风险规避。属于策略类措施，是针对招标人无法控制的招标风险因素，又具体分为：资格预审策略；招标策略；评标策略；合同条款设置策略等。2)风险转移。属于担保类的措施，是指将招标人无法规避的风险，部分转移给投标人或其他方，又包括：履约担保；投标担保；保证保险等。招标采购项目的外部风险包括：1)供应商风险；2)经济风险；3)政策风险。招标采购项目的内部风险包括：1)招标采购过程管理风险；2)合同风险；3)决策风险；4)道德风险。2.3招标采购项目计划与控制大纲要求：1.掌握招标采购项目管理方案的制定、实施与检查。2.3.1招标采购项目管理方案的主要内容招标采购首要的管理工作是进行采购项目管理方案的制订。招标采购项目管理方案的主要内容：1)招标采购项目团队的特征；2)招标采购项目经理的基本权限；3)招标采购计划的编制；4)招标采购人力资源计划的编制；5)招标采购工作先后关系的确定；6)项目管理项目进度计划的编制。(1)招标采购项目团队的特征：1)具有明确的采购目标；2)成员角色适当分工；3)信息沟通畅通；4)成员能力互补。(2)招标采购项目经理的基本权限1)项目团队的组建权；2)财务决策权；3)项目实施的控制权。(3)招标采购计划的编制(应考虑的问题)：1)采购的工程、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；2)所采购的工程、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；3)每一项采购彼此间的关系；4)全部采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；5)每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购时间表；6)对整个采购的工作协调管理。(4)招标采购人力资源计划编制依据：1)招标采购工作分解。明确招标采购各个阶段工作所需要的资源的基本情况，是人力资源计划的重要依据。2)招标工作进度计划。这是制订人力资源计划的基础。3)历史资料。4)人力资源安排描述。(5)招标采购工作先后关系的确定：1)工作逻辑关系。是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。2)组织关系。是人为确定的，根据项目的特征、外部制约关系、以及招标工程中客观存在的限制和约束等，由招标人员利用自身的经验和知识进行的。(6)招标采购项目进度计划的编制：1)项目采购时间要求；2)项目采购的特点；3)项目采购的技术经济条件；4)招标采购各项工作的时间估计；5)限制和约束条件。2.3.2招标采购项目的实施与检查(1)检查的范围：1)招标采购工作的现状；2)招标采购的项目未来趋势；3)招标采购中里程碑事件的完成状况。(2)检查的内容：1)招标采购工作的详细计划；2)招标文件；3)招标采购工作进度；4)招标采购工作人员的组成；5)招标采购项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制。例题1、采购的目的是以不同的方式，包括购买、租赁、借贷等，取得货物及服务的()。(A)所有权(B)使用权(C)财产权(D)刑罚权参考答案：AB(p.24)2、项目采购可以不包括()。(A)货物采购(B)工程采购(C)服务采购(D)房屋采购参考答案：D(p.24)3、下面那些不是项目采购的原则()。(A)择优原则(B)批量原则(C)价格原则(D)专业原则参考答案：C(p.24、25)4、招标采购的优点有：()(A)实现物有所值的目标(B)促进公平竞争(C)投资节约(D)防止腐败参考答案：ABCD(p.25、26)5、询价采购的缺点包括：(A)缺乏程序性规定(B)操作上随意性大(C)不充分竞争(D)暗箱操作参考答案：AB(p.26)5、招标采购的组织形式有()两种。(A)公开采购(B)邀请招标(C)自行招标(D)委托招标参考答案：CD(p.28)6、招标采购工作的项目特征和属性有()(A)特定项目的唯一性(B)临时性的一次性(C)渐近并逐渐完善的周期性(D)项目的风险性参考答案：ABC(p.29)7、招标采购项目管理综合管理的主要工作内容有()。(A)编制采购计划(B)确定招标工作各环节的顺序(C)制定招标采购的管理流程(D)编制进度计划参考答案：C(p.30)8、招标采购项目的里程碑计划是一个()计划。(A)目标(B)实施(C)进度(D)质量参考答案：A(p.32)9、以下哪些不是招标采购项目的质量控制目标内容()。(A)招标程序合法(B)价格合理(C)中标、合同、结算价格基本一致(D)在规定时间完成招标工作参考答案：D(p.34)10、招标采购的阶段包括()个阶段。(A)1(B)3(C)5(D)6参考答案：C(p.31)第3章工程建设项目管理目录3.1工程建设项目管理因素、模式及应用3.2工程建设项目投资决策3.3工程建设项目评价3.4工程建设项目的实施3.5工程建设项目的进度管理3.6工程建设项目合同管理3.7建设工程专项合同3.8工程建设项目合同的管理3.9工程建设项目质量管理3.10工程建设项目职业健康安全与环境管理3.11一体化管理体系的建立和运行3.12工程建设项目投资与建安工程造价管理3.13工程建设项目风险管理一、培训内容要求建设工程项目管理是招标采购知识体系的重要组成部分。本章内容较多，涉及建设项目的决策与实施的全过程。通过本章的学习，应使学员对建设项目管理的全过程有清晰的理解，特别是对投资管理、进度管理、合同管理等内容有较好的掌握。可依据建设项目生命周期的阶段划分，以及项目管理任务等进行授课。本章是招标师应具备的重要基础知识和技能要求，需要系统的进行学习和培训。二、主要内容本章内容可概括为以下几个方面：1.建设项目投资决策，以及政府与企业投资项目决策的程序与规定2.建设项目实施过程及实施方式3.建设项目的进度管理4.建设项目的合同管理5.建设项目的质量与HSE管理6.建设项目的造价管理7.建设项目的风险管理三、工程建设项目的知识结构1.项目管理的核心：业主的项目管理2.业主项目管理的流程：建设市场的分析项目策划建设项目管理模式招投标勘察设计施工采购验收试车投产项目总结、评价3.项目管理的基本目标：企业经济目标(投资、进度和质量)和社会效益目标(公平竞争、社会责任、职业健康安全和环境保护等)4.项目管理的基本手段：合同(建设工程项目合同)5.项目管理方式：业主依据相关法规，从项目策划入手，确保招投标过程的有效性，科学监督和控制供应方(承包方)的项目管理过程，及时验收和评价项目的实施效果，发现风险及时实施预防措施，系统改进项目管理绩效。四、工程建设项目管理3.1工程建设项目管理因素、模式及应用工程建设项目是指那些在一定条件约束下开展的，以形成固定资产为目标的特殊项目，通常在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个有内在联系的单项工程所组成的，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。采购管理是工程建设项目及管理的重要环节和任务，涉及工程项目的采购也是国际国内招投标服务的主要适用领域。3.1.1工程建设项目生命周期建设生命周期的阶段划分工程建设项目生命周期可用两种常见的方式、即四阶段和三阶段表达方式予以表达。(1)四阶段表达方式是：第一阶段：项目决策。项目建议书，项目方案设计(工程方案)，项目可行性研究报告编制等项目的决策阶段。第二阶段：工程设计与计划。工程设计与编制预控计划阶段。第三阶段：施工。工程采购与施工阶段。第四阶段：移交使用。处于保修期的项目使用阶段。(2)三阶段表达方式是：项目前期管理阶段(决策)。项目的建造期或建设期管理阶段(设计和施工合为一个阶段)。项目后期(竣工保修)管理阶段。(注意：与“项目生命周期”的四个阶段六个阶段之区分。)(注意：与“工程建设项目全过程管理的六个工作阶段”的比较。)3.1.2工程建设项目参与方及其他利益相关方工程建设项目参与方：业主、管理咨询方、设计方、施工方；项目的其他利益相关方：政府部门、金融机构、受到项目影响的社区及公众等。3.1.3工程建设项目各参与方介入项目的周期业主对项目的介入必须是全过程的。在项目的不同阶段，业主身份的表现方式可能有所不同。管理咨询方的介入：业主在决策阶段就委托管理咨询方介入项目管理“项目全过程管理”(PM)；业主在工程设计与编制预控计划阶段才委托管理咨询方介入项目管理“建造全过程管理”(CM)；业主在施工图设计完全完成后才委托管理咨询方介入项目管理施工监理服务；如业主只委托如编制可行性研究报告、技术评估、招标代理、编制标底等专业性的管理咨询工作阶段性咨询服务。设计方开始介入项目工作的时间，其起始期往往均是在项目方案设计阶段甚至可能更早。施工方介入项目的结束期基本上都是相同或相近的，但其介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件招标图纸的完备情况相互衔接：1)以施工图纸作为招标图纸，施工方介入的只是项目的施工阶段；2)以扩大初步设计的图纸招标，施工方就已介入了项目的施工图设计阶段；3)以招标用的方案设计图为基础，总承包方所介入的是项目建造的全过程。3.1.4工程建设项目管理模式工程建设项目管理的实施方法：1)线性顺序法；2)快速路径法。采用快速路径法加大了工程实施管理的风险，运用它也是有约束、有限度的。线性顺序法、快速路径法管理实施方法的相互关系：1)线性顺序法与快速路径法本身并无先进与落后之分；2)快速路径法本身就是建立在线性顺序法基础之上的；3)同一项目中往往交错地采用线性顺序法和快速路径法来实施。各种建设项目管理模式下的合同关系(1)传统管理模式(DBB)的合同关系：业主只进行一次施工招标并与一个施工单位签订施工总承包合同，如有其它施工与供货单位参与项目，则它们均将由前述施工单位自行确定并成为它的分包商。该模式管理的技术基础是线性顺序法，它的缺陷是耗时较长。该模式工作界面清晰。FIDIC(红皮书、粉皮书)的工程管理基础也是这一模式。(2)建造管理模式(CM)的合同关系：与过去那种等招标用设计图纸全部完成之后才集合进行一次性招标的传统项目模式不同，建造管理模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对有关子项工程采取依次性发包。该模式下的多为平行发包的合同方式。该模式将全部工程按专业分割为若干子项工程，并对其有关子项工程采取依次性发包，其技术基础是快速路径法。由业主直接就每个分项工程与专业承包商签订平行的承包合同，即不设施工总承包商。最大优点：缩短工期。风险：业主。(3)管理承包模式(MC)的合同关系：项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商，承包商与供货商均直接与管理承包商签约，而不是与业主签约。风险：管理承包商。(4)设计、采购、建造模式(EPC)的合同关系：减少了设计与施工方在合同上的工作界面，EPC合同通常应为总价包干合同。(5)设计+管理模式(D+M)的合同关系：这一模式是业主将分别委托建筑师与工程管理咨询公司改为委托一家公司同时承担二项业务，减少了二业务间的工作界面。在合同管理操作上，D+M模式类似于CM模式。(6)自设管理机构平行发包模式的合同关系：从其承发包体系上讲，接近于CM模式，多有平行的专业承包商与业主直接签约，并且总承包体系是不够清晰的。(7)委托代理式管理模式的合同关系：项目管理公司与业主的关系是委托代理式管理的关系，且在项目管理架构中采用了施工和设计总承包的体系。3.2工程建设项目投资决策大纲要求:熟悉建设项目投资决策阶段的程序、主要工作、规定条件和许可管理要求，政府投资项目管理特点、审批程序、条件和审批资料要求，企业投资项目的类型、核准和备案的程序、条件及核准、备案的要求。3.2.1项目投资决策的内容与条件从投资的角度看，工程建设项目投资是落实一次性投资活动的一种基本形式和方法；从项目的角度看，工程建设项目是以投资为内容的一种特定工程建设项目。(1)政府对建设项目的行政管理程序工程建设项目投资管理程序是工程建设项目投资管理的一项基本内容。其中大致可分为三类：第一类是政府部门的监督管理。第二类是投资者或投资主体的管理。第三类是投资过程中某类任务的承担者或参与主体的管理。我国目前的投资与建设管理程序主要是政府对项目的行政管理程序，形成了分级、分段、分类和分项目管