【精品】管理学作业答题纸17.doc

第 11 页 （共 11 页）管理学作业答题纸战略管理 作业02（5-8单元）答题纸学籍号： 111119450121 姓名： 陈小薇 分数： 学习中心： 湖南省奥鹏学习中心 专业： _1103_工商管理_本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。题目1 50 分 答：1. 吉利收购沃尔沃的动机有吉利对沃尔沃的收购，将使中国自主品牌汽车企业首次拥有一个全球通行，尤其是欧美日等汽车发达国家和地区市场也认可的价值巨大的豪华品牌。吉利可以依托沃尔沃的核心知识产权，打造全新的高端品牌，进一步提升吉利制造乃至中国制造的品牌形象和国际认知度。知识共享第一，吉利收购的是沃尔沃100%的股权，不是简单的合资，也不是对等控股，这是整个知识产权谈判的核心。第二，沃尔沃作为一个独立公司，为确保其世界顶级品牌的可持续发展，将拥有其关键的技术及知识产权的所有权。同时，为了保证其既定的、在福特旗下未来长期发展战略商业计划的可持续进行，沃尔沃将拥有所有福特相关知识产权的使用权。2、 吉利收购沃尔沃可能会遇到那些挑战第1、 融资挑战第2、 人才挑战第3、 跨文化挑战第4、 营销挑战第5、 营运管理挑战此外，横在吉利面前的挑战还有很多，比如工会方面的问题，企业驾驭品牌能力的问题等等。第三，吉利作为沃尔沃100%的股东，将通过沃尔沃拥有其关键技术及知识产权的所有权。同时，拥有大量知识产权的使用权，包括“双零”(零伤亡、零污染)技术和新能源技术。资源互补一方面是因为沃尔沃是全球知名的豪华车品牌，其安全、环保的产品特性已为全球所熟知，其品牌在海外也拥有足够的知名度，有利于其更广范围的融资。有效管理吉利今年来发展势头良好， 2008年，吉利汽车营业收入为42.89亿元，较2007年增加41.57元，同比增长31.56倍：毛利润为6.5亿元，同比增长41.5陪。 2009年上半年，吉利汽车净利润增长逾一倍。国家刺激政策让吉利汽车收益颇多，该公司上半年销量上升21%。借助沃尔沃的经验和技术来提高吉利汽车质量和性能，让吉利更加具有竟争力。题目2 50 分 答：可口可乐公司简介 1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近115岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌. 百事可乐公司简介百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约,在第二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪40年代末,百事发展成为成功的专业软饮料企业。到1996年通过百事的首席执行官韦尼科列威执行的关联性多元化战略,百事可乐公司形成了8大组成部分:百事可乐北美公司,百事可乐国际公司,弗里托雷公司,百事可乐食品国际公司,必胜客比萨饼世界公司,泰科贝尔世界公司,肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在,其经营范围已延伸到海外134个国家之中。据统计,全球有30亿人口品尝过百事可乐。行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异。两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润。行业进入壁垒两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。行业垄断的根本原因限制性的行业内部竞争 锁定的购买者 “秘密的配方 ” coca cola 二、背景分析 (一)关于可口可乐 1、饮料行业的龙头老大,已有100年历史 2、专业化的浓缩液制造商 3、处于一个发展缓慢的行业:80年代初, 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初期,行业平均增长速度国内是3%。 4、可口可乐公司国内增长5%,国外增长7%。 5、可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元,1999年增加到的165亿美元,并占有全球软饮料市 场的46%。 (二)80、90年代的掌门人 business strategy,september/october 1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。罗波特.高兹耶达(roberto goizueta,1931-1997),古巴籍美国人,自80年代初期开始担任可口可乐公司ceo。在他16年执政期间,可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。 roberto goizueta的困境他掌门以后,可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为(hostage);其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求,尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性。第三,秒年里毫年 来自百事公司竞争的压力。百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划,而且百事公司还大力向体育产业扩张,获得一些更加盈利的销售渠道。 roberto goizueta的商业思路在这种背景下,goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系,同时采取了大胆的全球扩张计划。加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报。肯德基在中国采用的经营战略1.连锁经营模式与先进物流系统在世界的许多地方，肯德基是采用特许加盟的连锁化经营模式。但值得注意的是，在中国的肯德基，除少数城市外，大量的肯德基餐厅却是非特许加盟型的连锁化经营，即由肯德基在中国的全资公司百胜（中国）投资有限公司进行直接投资、经营。显然，由此注入的资本，无论它们直接来源于中国境外，还是肯德基投资收益的当地再投资，应当被视作为一种典型的外国直接投资，或中国国际收支帐户的资本净流入，而不是服务业许多情况下的外国品牌带动下的当地资本投资增加。 无论肯德基在华的连锁经营是出于怎样的考虑，其对供货源的近乎苛刻的生产、质量监督控制，以及肯德基本身产品供应中严密的操作程序、品控、食品待消费时限控制等等，体现着服务于消费者、负责任的服务理念与经营观念。肯德基带给中国的，除了作为服务前台给予消费者以直观的新形象、新观念之外，还在其背后的支持系统，特别是供应物流系统的运行、管理给了中国当地业内业外以许多的启发甚至警示。在家乐福、沃尔玛等连锁大卖场业态进入中国超大城市之时，肯德基凭借其已经达到相当数量的店家分布，其供应链网络和日日流转的物流，已经在若干大城市之间被建立了起来。但那时，中国大城市的当地工业、商业物流还基本上是分散的、非市场化的；更进一步的，在企业层面，几乎可以说没有企业内部跨地物流的存在。道理实际上很简单，因为经济社会中还少有跨地连锁经营模式的存在。当然，从现代物流管理的角度看，肯德基在中国运行着的还只是一种以确保品质为前提的高效率内部物流，并非更让业界津津乐道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保证自身品牌快速扩张动机下的一种战略性安排，也可以说是在中国物流体系欠发达环境之下的一种无奈之举。 2、植入经营理念、导入管理模式中国快餐业学习国际先进快餐经营模式，有两方面的学习：显性知识学习和隐性知识学习。显性学习可以主要通过对理论系统进行研究和经验方法分享的形式进行，肯德基与国家国内贸易局合办的中式快餐经营管理高级研修班、与中国连锁经营协会合办的连锁企业督导培训班、特许加盟研讨会就属于这一类。这些系统化的研讨培训为连锁经营，供应链管理等现代商业经营管理模式在中国的引进和推广无疑起到了开路先锋作用。而隐性知识主要通过人员的学习和人力资源市场人员合理流动进行，此外也通过其在中国市场经营而对中国国内快餐业产生间接影响。通过学习，中国快餐业现代化、国际化、标准化程度都得到了提高。（1）植入经营理念首先，转换主食概念。当西式快餐在九十年代初开始逐渐被人们接受，文化消费开始得到特定消费群体认同，文化营销被中国的企业津津乐道地谈论、揣摩甚至开始模仿的同时，中国传统的餐饮文化中被认为应当是属于菜肴的炸鸡，却在肯德基餐厅内被用作为一种主食。 其次，细分消费市场。主要表现在儿童青少年特定消费群体的一种市场营销策略。在此之前，甚至现在，中式餐饮还确实鲜见对餐饮消费市场按年龄来细分，包括相应的营销方式、市场拓展、网点布局、店堂装饰及与之相适应的慈善公益活动等。（2）导入管理模式首先，这种导入表现在用工制度创新与就业理念推动。作为劳动密集型产业，肯德基运作实施的是以人为核心的人力资本管理方式，其管理模式是建立在“社会人”假设（所谓尊重雇员的社会人存在及需求的多样层次化）基础之上的。但尽管是劳动密集型的快餐经营方式，它却并不人浮于事。例如，为克服单个工作岗位操作单调造成员工工作疲劳，导致抵触情绪、效率低下的潜在危机，肯德基运用的是一种颇具创意的程序化员工交换工作站工作制度；同时，肯德基还在国内开创性地采用大规模的雇佣计时工的先进用工方法。在八十年代中国的民众就业观念还普遍只接受正式就业的那个年代，这不能不说既是一种制度性的创新，也是一种提高用工效率、改善就业理念的突破。其次，管理型人力资源的当地化。跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构。 在肯德基的全国各地方合资或独资公司、百胜（中国）投资有限公司中，外派中高层管理人员相对较少，有些市场从总经理到普通员工完全实现了人力资源本土化。这一方面说明肯德基的管理人员当地化程度极高，也从一个方面表明肯德基在中国的管理经营也已经高度融合于中国的文化与传统，这恐怕是肯德基在中国的经营业绩显著优于其它国家、地区的重要原因之一。再次，合资企业推进先进管理、经营理念的传导。尽管目前看来合资企业这种企业组织形式结构稳定性较差，但国外的先进管理技术、经营技能通过这种方式传导至东道国当地的速度逻辑上要快于独资和合作，而且更为直接。因此，不管是源于政策限制还是其它原因，在中国的饮食市场开放初期，在市场消费水平较高、消费理念相对领先的中国若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通过合资企业的经营方式拓展的。3.制定符合中国市场的营销策略1市场定位肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。 这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。2 市场促销活动促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。3优质服务肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益 为中心，几千个员工一起去做对的事情。品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入， 才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。肯德基在中国的成功秘诀是高层管理人员对公共这个高增长市场的理解和重视，先发制人把中国总部迁至上海，更加贴近中国消费者，反应速度更具灵敏性，决策更具自主性。而且，肯德基因地制宜地在中国市场实施加速扩张战略、多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（直营与特许），保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。采用了区域的本土话可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“cant beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐”(i feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(the feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。 0u%rzowkthqembj8g4d1z-w*t!qynvjsgodlai6f3c0y)v%s#pxluirfnck8h5e2a+x(u$rznwkthpembj7g4c1z-w&t!qymvjsgodl9i6f3b0y)v%s#oxluiqfnck8h5d2a+x*u$rznwkshpemaj7g4c1z)w&t!pymvjrgocl9i6e3b0y(v%r#oxltiqfnbk8h5d2a-x*u$qznwkshpdmaj7f4c1z)w&s!pymujrgocl9h6e3b+y(v%r#owltiqenbk8g5d1a-x*t$qznvksgpdmai7f4c0z)w&s!pxmujrfocl9h6e2b+y(u%r#owlthqenbj8g5d1a-w*t$qynvksgpdlai7f3c0z)v&s#pxmuirfock9h5e2b+x(u%rzowkthqembj8g4d1a-w*t!qynvjsgpdlai6f3c0y)v&s#pxluirfnck9h5e2a+x(u$rzowkthpembj7g4d1z-w&t!qymvjsgodl9i6f3b0y)v%s#pxluiqfnck8h5e2a+x*u$rznwkthpemaj7g4c1z-w&t!pymvjrgodl9i6e3b0y(v%s#oxltiqfnbk8h5d2a-x*u$qznwkshpemaj7f4c1z)w&t!pymujrgocl9i6e3b+y(v%r#oxltiqenbk8g5d2a-x*t$qznvkshpdmai7f4c0z)w&s!pxmufnbk8h5d2a+x*u$qznwkshpemaj7f4c1z)w&t!pymujrgocl9i6e3b+y(v%r#oxltiqenbk8g5d2a-x*t$qznvkshpdmai7f4c0z)w&s!pymujrfocl9h6e3b+y(u%r#owltiqenbj8g5d1a-x*t$qynvksgpdmai7f3c0z)v&s!pxmuirfock9h6e2b+x(u%rzowlthqembj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0y)v&s#pxmuirfnck9h5e2b+x(u$rzowkthqembj7g4d1z-w*t!qymvjsgodlai6f3b0y)v%s#pxluirfnck8h5e2a+x(u$rznwkthpembj7g4c1z-w&t!qymvjrgodl9i6f3b0y(v%s#oxluiqfnbk8h5d2a+x*u$qznwkshpemaj7f4c1z)w&t!pymvjrgocl9i6e3b0y(v%r#oxltiqfnbk8g5d2a-x*u$qznvkshpdmaj7f4c0z)w&s!pymujrfocl9h6e3b+y(u%r#owltiqenbk8g5d1a-x*t$qznvksgpdmai7f4c0z)v&s!pxmujrfock9h6e2b+y(u%rzowlthqenbj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0z)v&s#pxmuirfock9h5e2b+x(u%rzowkthqembj8g4d1z-w*t!qynvjsgodlai6f3c0y)v%s#pxluirfnck8h5e2a+x(u$rznwkthpembj7g4d1z-w&t!qymvjsgodl9i6f3b0y)v%s#oxluiqfnck8h5d2a+x*u$rznwkshpemaj7g4c1z)w&t!pymvjrgocl92a+x(u$rzowkthpembj7g4d1z-w&t!qymvjsgodl9i6f3b0y)v%s#oxluiqfnck8h5d2a+x*u$rznwkshpemaj7g4c1z)w&t!pymvjrgodl9i6e3b0y(v%s#oxltiqfnbk8h5d2a-x*u$qznwkshpdmaj7f4c1z)w&s!pymujrgocl9h6e3b+y(v%r#owltiqenbk8g5d2a-x*t$qznvkshpdmai7f4c0z)w&s!pxmujrfocl9h6e2b+y(u%r#owlthqenbj8g5d1a-w*t$qynvksgpdlai7f3c0z)v&s!pxmuirfock9h6e2b+x(u%rzowlthqembj8g4d1a-w*t!qynvjsgpdlai6f3c0y)v&s#pxluirfnck9h5e2a+x(u$rzowkthpembj7g4d1z-w*t!qymvjsgodlai6f3b0y)v%s#pxluiqfnck8h5e2a+x*u$rznwkthpemaj7g4c1z-w&t!pymvjrgodl9i6e3b0y(v%s#oxluiqbj7g4d1z-w*t!qymvjsgodlai6f3b0y)v%s#pxluiqfnck8h5e2a+x*u$rznwkthpemaj7g4c1z-w&t!pymvjrgodl9i6f3b0y(v%s#oxluiqfnbk8h5d2a+x*u$qznwkshpemaj7f4c1z)w&t!pymujrgocl9i6e3b+y(v%r#oxltiqenbk8g5d2a-x*u$qznvkshpdmaj7f4c0z)w&s!pymujrfocl9h6e3b+y(u%r#owltiqenbj8g5d1a-x*t$qynvksgpdmai7f3c0z)v&s!pxmujrfock9h6e2b+y(u%rzowlthqenbj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0y)v&s#pxmuirfnck9h5e2b+x(u$rzowkthqembj7g4d1z-w*t!qynvjsgodlai6f3c0y)v%s#pxqenbj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0y)v&s#pxmuirfnck9h5e2b+x(u%rzowkthqembj8g4d1z-w*t!qynvjsgodlai6f3c0y)v%s#pxluirfnck8h5e2a+x(u$rznwkthpembj7g4c1z-w&t!qymvjrgodl9i6f3b0y)v%s#oxluiqfnck8h5d2a+x*u$rznwkshpemaj7g4c1z)w&t!pymvjrgocl9i6e3b0y(v%r#oxltiqfnbk8g5d2a-x*u$qznwkshpdmaj7f4c1z)w&s!pymujrgocl9h2a+x*u$rznwkshpemaj7g4c1z)w&t!pymvjrgocl9i6e3b0y(v%r#oxltiqfnbk8h5d2a-x*u$qznwkshpdmaj7f4c1z)w&s!pymujrgocl9h6e3b+y(v%r#owltiqenbk8g5d1a-x*t$qznvksgpdmai7f4c0z)w&s!pxmujrfocl9h6e2b+y(u%r#owlthqenbj8g5d1a-w*t$qynvksgpdlai7f3c0z)v&s#pxmuirfock9h5e2b+x(u%rzowlthqembj8g4d1a-w*t!qynvjcl9h6e2b+y(u%r#owlthqenbj8g5d1a-w*t$qynvksgpdlai7f3c0z)v&s#pxmuirfock9h6e2b+x(u%rzowlthqembj8g4d1a-w*t!qynvjsgpdlai6f3c0y)v&s#pxluirfnck9h5e2a+x(u$rzowkthpembj7g4d1z-w*t!qymvjsgodlai6f3b0y)v%s#pxluiqfnck8h5e2a+x*u$rznwkthpemaj7g4c1z-w&t!pymvjrgodl9i6e3b0y(rzowkthqembj7g4d1z-w*t!qymvjsgodlai6f3b0y)v%s#pxluiqfnck8h5e2a+x*u$rznwkthpemaj7g4c1z-w&t!pymvjrgodl9i6f3b0y(v%s#oxluiqfnbk8h5d2a+x*u$qznwkshpemaj7f4c1z)w&t!pymujrgocl9i6e3b+y(v%r#oxltiqenbk8g5d2a-x*t$qznvkshpdmaj7f4c0z)w&s!pymujrfocl9h6e3b+y(u%r#owltiqenbj8g5d1a-x*t$qynvksgpdmai7f3c0v%r#oxltiqfnbk8g5d2a-x*u$qznvkshpdmaj7f4c0z)w&s!pymujrfocl9h6e3b+y(u%r#owltiqenbj8g5d1a-x*t$qynvksgpdmai7f4c0z)v&s!pxmujrfock9h6e2b+y(u%rzowlthqenbj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0y)v&s#pxmuirfnck9h5e2b+x(u$rzowkthqembj8g4d1z-w*t!qynvjsgodlai6fy(u%rzowlthqenbj8g4d1a-w*t$qynvjsgpdlai7f3c0y)v&s#pxmuirfock9h5e2b+x(u%rzowkthqembj8g4d1z-w*t!qynvjsgod