计划的工具和技术课件

计划的工具和技术课件 1 第四章计划的工具与技术 计划的工具和技术课件 2 今天 我们将学习以下内容 评估环境的技术 环境扫描 预测 标杆管理计划的工具与技术甘特图 负荷图 PERT网络分析等 计划的工具和技术课件 3 物竞天择 优胜劣汰 适者生存 自然选择 生物都有繁殖过剩的倾向 而生存空间是有限的 所以生物 为生存而斗争 在同一种群中的个体存在着变异那些具有能适应环境的有利变异的个体将存活下来 不具有有利变异的个体就被淘汰 计划的工具和技术课件 4 计划的工具和技术课件 5 一 评价环境的技术 环境扫描 进化论 or 演化论 500强企业与民营企业的生命周期产业生命与技术周期外资企业与政治生态环境扫描通过分析信息 来察觉环境变化趋势 以及做出相关预案环境信息的对象 供应商 顾客 竞争者 政府环境信息的来源 公共媒体 竞争者制品 公共活动 销售人员意见 计划的工具和技术课件 6 计划的工具和技术课件 7 一 评价环境的技术 环境扫描 竞争者情报一种搜集对手信息以试图了解竞争相关问题 比如 谁是竞争者 他们在做什么 对我们有什么影响 80 竞争者信息可从雇员 供应商 顾客那里获得逆向工程 分析竞争者产品的优势与创新窃取他人知识产权或任何商业机密 将构成非法的商业间谍行为 合法而道德 与 合法但非道德 之间 常是一线之隔 计划的工具和技术课件 8 计划的工具和技术课件 9 一 评价环境的技术 预测 预测是对未来结果的一种预期 而环境扫描提供了预测的基础预测技术可分为 量化 定量 应用一组数学公式 套用在一连串的历史数据中 以预测未来的结果适用于有较充足的历史数据质化 定性 利用专家的个人判断与看法 对结果作预测常用于数据不精确 不足或难以取得时 计划的工具和技术课件 10 计划的工具和技术课件 11 一 评价环境的技术 预测 如何提高预测效果 预测在环境稳定的情况下最为准确在非季节性事件 不寻常事件及竞争者行动的预测上 似乎所有的预测技术都不太管用尽量使用简单的预测技术考虑使得更多的人参与预测过程 以提高可靠性使用多种预测方法 并对结果进行平均缩短预测的时间长度预测是一种管理技能 它是可以练习与改进的 计划的工具和技术课件 12 一 评价环境的技术 标杆管理 成功自有理由 需要学习最优秀的做法标杆管理 是从竞争或非竞争者中 找出使该企业达到优越绩效的最佳作法 通过分析与模仿各领域中的佼佼者 来改善质量定义适当标杆管理目标是相当重要的 计划的工具和技术课件 13 1986投产的福特金牛座车型 对于当时的主流家庭轿车市场而言 无疑是一个轰动性的设计 符合空气动力学原理的流线型设计风格 使得其他大部分轿车看起来非常陈旧 Taurus并不是第一款使用了流线型设计的汽车 在它推出之前 奥迪的5000就使用了这种设计 我们今天看到的汽车流线型设计风格就是由福特Taurus普及起来的 计划的工具和技术课件 14 成立一个标杆管理规划小组 准备并执行改善计划 搜集内外部资料 分析这些数据 以找出数据与绩效的差异 最佳的作法 标杆管理的步骤 计划的工具和技术课件 15 一 评价环境的技术 标杆管理 决定究竟要与谁进行比较 征求顾客 供应商和雇员的意见 贸易协会和产业专家通常知道哪些组织在哪些方面最优秀 尽量挖掘公共信息 利用竞争对手网站上提供的丰富的信息资源 最好是实地调研这些企业 与他们的管理者进行交谈 聆听其成功之道 形成书面报告 促进与实施学习方案 计划的工具和技术课件 16 二 计划的工具与技术 组织资源的类型 财务 实体 人员 无形资产 结构 文化 负债权益保留盈余其它财务资产 设备建筑原料其它实体资产 经验技能知识 历史文化系统信任政策组织结构 品牌专利声誉商标版权注册专利数据库 计划的工具和技术课件 17 二 计划的工具与技术 预算 将资源分配给特定活动的数字计划组织或个人未来的一定时期内经营 资本 财务等各方面的收入 支出 现金流的总体计划每一个责任中心都有一个预算 它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划预算包含的内容不仅仅是预测 它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量 这些变量决定着公司未来绩效 货币是一种普遍且共同的单位 可以用于各种组织与各种活动预算方法增量预算 基于过去资源分配方案的一种预算方法零基预算 要求管理者重新论证他们的预算申请 计划的工具和技术课件 18 改善预算计划的建议 强制财务纪律 要有弹性空间应该由目标决定预算 而不是预算决定目标 公务员预算 预算只是一种工具要记住利润是来自好的管理 而不是由预算框住它们 计划的工具和技术课件 19 二 作业计划工具 进度安排 Scheduling 哪些活动该做 完成活动的顺序 由哪些人执行 以及每个活动该于何时完成等进度安排 简单记在脑海中 复杂就要借助工具 再复杂就要有秘书甘特图 负荷图 计划评审技术简单实用 体现出作业计划的精髓 计划的工具和技术课件 20 二 作业计划工具 甘特图 甘特图 GanttChart 是以时间为横轴 以任务活动为纵轴 显示出各个任务计划何时完成允许与各个任务的实际进度相比较 控制工具 任务活动为纵轴所画出的长条图 阴影表示实际进度 计划的工具和技术课件 21 计划的工具和技术课件 22 甘特图 月 1234 报告日期 实际进度目标 事件编辑手稿设计样本页插图排版印刷校对出版印刷封面设计 计划的工具和技术课件 23 二 作业计划工具 负荷图 负荷图是一种修正的甘特图将整个部门或某特定资源的使用列于纵轴让管理者得以规划和控制产能的运用 计划的工具和技术课件 24 计划的工具和技术课件 25 二 作业计划工具 计划评审技术 PERT 甘特图 负荷图等涉及活动都是独立的 如果工作相互关联 该怎么办 复杂的大型项目 部门重整 协调部门之间的合作计划适用 有专门软件支持 通过网络图的绘制和网络时间的计算 了解工作任务的全貌 对工作过程进行统筹安排 并据控制 以达到预期的目标 计划的工具和技术课件 26 二 作业计划工具 计划评审技术 PERT 任何一项任务都可分解成许多步骤的工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭头表示他们的先后顺序 画出一个各项工作相互关联 并注明所需时间的箭线图比如 食堂吃饭 宿舍休息 图书馆还书 图书馆借书 教室学习 计划的工具和技术课件 27 计划评审技术的相关重要名词 事件 表示主要活动的完成点作业 从一事件到另一事件所需过程以及资源宽裕时间 个别作业所容许的延迟 不会耽误到整个计划的时间关键路径 PERT网络中最长或最耗时的事件或作业关键路线的活动决定了整个计划所需要时间任何工作在关键路径上延迟 都会造成整个计划的延误 没有宽裕时间 计划的工具和技术课件 28 问题 关键路径是哪一条 作用 监控项目的进程 识别可能的瓶颈环节 调度资源以确保项目按计划进行 计划的工具和技术课件 29 发展PERT网络的步骤 确认完成某一项目所需的各项重要作业 每个作业的完成 代表一组事件或结果 决定每一个事件的完成顺序 绘出从开始到结束的所有作业的流程图 确认每个作业彼此的关系 以圆圈代表事件 以箭号代表作业 所画出的流程图就是PERT网络图 估计完成每项作业所需的时间 这个时间是下列数种时间的加权平均得来 在理想状况下完成作业所需的时间 即乐观时间 to 完成作业最可能的时间 tm 最差状况下完成作业所需的时间 即悲观时间 tp 经过加权平均后得到的预期时间 te 其计算公式为 利用此一包含各作业所需时间的网络图 决定各作业的排程及整个项目的开始与完成时间 计划的工具和技术课件 30 建构一栋办公大楼的PERT网络表 计划的工具和技术课件 31 关键路径 A B C D G H J K 建设一栋办公大楼的PERT网络图 计划的工具和技术课件 32 二 作业计划工具 损益平衡分析 总收益可以完全抵销总成本的产量 BE 固定成本 FC 单位售价 P 单位变动成本 VC 总固定成本 TFC 损益平衡点公式 计划的工具和技术课件 33 损益平衡分析 总成本 利润区 总收益 损失区 损益平衡点 计划的工具和技术课件 34 二 作业计划工具 线性规划 LinearProgramming 应用广泛如何花费100元 购买最佳的礼品组合 如何去广州花费最少 金钱与时间 广告预算如何最有效地分配给不同的产品 应用必要条件资源有限目标是要达到产出最大化或者成本最小化等可用不同的资源组合方式 来生产数种不同的产出组合 不同产出组合的效果是不同的变量间存在线性关系 一个变量的变化会引起其他变量的线性变化 计划的工具和技术课件 35 肉桂芳香产品生产数据表 计划的工具和技术课件 36 线性规划问题图解 计划的工具和技术课件 37 当代计划技术 项目管理 环境变化快速且不确定 需要更多柔性项目管理根据项目说明书的要求 在有限的时间与预算内完成所有作业项目 一组有设定时间起点与终点的一次性作业项目特征 不适合采用标准程序来规划需要清楚定义项目的目标 所需的资源 计划的工具和技术课件 38 当代计划技术 项目管理 项目管理流程项目小组由负责适当工作领域的成员组成小组成员对项目经理负责项目经理协调项目作业的进行小组于项目完成后解散 计划的工具和技术课件 39 项目的计划流程 计划的工具和技术课件 40 项目管理者的角色 通常是具临时性特征 项目管理者像是组织所特别雇用的 枪手 专门处理某一工作 项目管理者角色会受项目 一次性 特征所影响任务相当困难 因为项目小组成员仍属于原有的工作单位项目成员可能同时分配到多个项目管理者必须依赖其沟通技巧及说服能力 计划的工具和技术课件 41