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中国企业收购国际服装品牌现象透视 中国服装企业在国际并购浪潮中日渐崛起,开始向收购国际品牌迈进,这是充满机遇与挑战之路。中国服装企业对国际名牌从接触到并购走过不同的阶段:从代工、代理,经营权收购,直至最后买断。在行进过程中,不少企业散落在不同路段。文章分析了当前品牌并购的态势、问题,并提出了相应对策。 China local clothing enterprises are getting increasingly strong. They have begun to buy international brands. This is a road full of opportunities and challenges. China local clothing enterprises have been experiencing different stages during their cooperation with international brands, which includes OEM, commercially authorized deputy, buying management right and finally merging. During the whole procedure, enterprises locate different directions. This article analyzes the situation, issues and strategy of current brand merging. 随着国际名牌被中国企业收购的信息不断涌现,人们一次次感受到已持续数年的国际品牌收购旋风之猛烈。中国是当今世界服装生产和出口大国,从出口竞争力系数(即贸易顺差占进出口总额的比重)来评价,近几年的中国服装业竞争力系数始终居世界最高水平。但中国又是服装品牌小国,正如有专家指出的,当前中国服装业表现的特点是:大而不强,实而不名,跟而不领,广而不聚。其中“实而不名”是最为迫切的问题。在我国服装产业升级中,品牌国际化是关键性任务之一,也是服装纺织产业“走出去”的重要渠道之一。雅戈尔收购美国新马、温州商人收购皮尔卡丹等,表现出了一种新的品牌战略选择趋向。 一、国际服装品牌收购的背景 品牌国际化并非一蹴而就,国内许多服装企业曾经期望通过对自己产品的广告宣传、产品出口等方式打开国际市场,实现品牌国际化。但至今我国自主品牌在国际上的影响力仍十分有限。在我国服装总出口额占世界纺织品服装出口总额的 1/5 的同时,出口方式仍以贴牌为主,自主品牌仅占10%。事实上,现在的驰骋国际市场的服装名牌也不是一朝一夕成就的,通常要经过几十年艰苦经营,方可为国际服装市场所接受。 有专家认为,世界级的名牌服装至少应包括三大要素:创新的设计、精良的做工;定期的新装发布,引领流行时尚;具备独特的文化内涵。而在这三方面,中国服装品牌要走的路都还很长。一项2006年的调查统计表明,中国服装市场每年有 2 000 多个品牌被淘汰,每天平均淘汰 6 个。因为没有自己的品牌,就注定只能在产业结构的底层挣扎求生。在艰难的摸索中,服装品牌“并购”已逐渐崭露头角,即通过资金的投入,直接将国际市场上已负盛名的服装国际名牌收到囊中,使中国企业较快地取得对服装国际名牌的专有权或经营权,因而大大缩短中国企业走向世界的时间。 从国际并购环境看,20世纪90年代后期,以美、日、欧为主的发达国家企业掀起了全球第五次企业并购浪潮。受其影响,我国企业的海外并购在2000年之后进入了快速发展阶段,发展规模急速扩张,并购势头最为强劲而持续。在此期间,并购活动主要集中在能源、矿业和公用事业,2007年中国海外并购热潮达到最高点,并购总额达 186.69亿美元;2008年,由美国次贷危机引发的全球金融危机在一定程度上降低了并购事件的发生数量;2010年,中国企业以 18 亿美元并购欧洲名牌沃尔沃汽车。服装企业在并购浪潮中较突出的有,2007年雅戈尔以 1.2 亿美元并购美国KELLWOOD公司的香港新马集团,为服装行业的最大并购;2009年,温州商人又以 3.7 亿元人民币收购皮尔卡丹。其间并不乏规模较小的品牌并购。 在并购浪潮里,中国服装企业面对的机遇和挑战表现在: (1)全球经济已逐步企稳回暖。各国政府 3 万多亿美元的经济刺激计划已经开始见效,预计将在2010产生最大效果;各国央行的指导利率低,市场流动资金充足。 (2)绕过多国贸易保护壁垒的需要。当前,以美国为首的贸易保护主义抬头,中国出口遭遇越来越多的贸易壁垒限制;预计西方国家以后仍会打出“贸易保护主义”这张牌,以碳关税的名义增大贸易壁垒。 (3)通过品牌并购,实现品牌国际化的夙愿,改变“实而不名”的底层命运:获得欧洲国际品牌的知名度和文化背景;获得欧洲品牌的研发团队支持;获得国外的市场渠道和网络。 (4)海外并购成本低廉。由于国际金融危机及世界经济严重衰退的影响,众多欧美企业市值萎缩、流动性困难,一些知名品牌的大公司资产持续缩水。于是那些曾风光无限的欧美时尚品牌纷纷寻找资本雄厚的买家,以缓解财务压力,因此不断降低并购门槛。 而我国企业经过数十年发展,实力日渐增强,特别是一些内向型企业受金融危机冲击较小,具有相当强的竞争力,人民币坚挺也增强了企业资金实力,走向国际的意愿趋强。 二、品牌并购之路 中国服装企业对国际服装名牌从接触到并购走过不同的阶段,多数企业都是从代工(OEM或“贴牌”)做起,“借船出海”,或做品牌代理,其后对品牌投资入股、控股,直至最后买断。在这条路的行进过程中,不少企业散落在不同路段。 1. 代工与代理 据中国海关统计,2008年全国纺织品服装进出口 2 037.5 亿美元,自主品牌只占 10%,其他都是代工产品。但由于缺少品牌产权,使代工方处于国际产业链末端;长期从事代工生产,也会使服装企业满足现状,自主品牌开发的动力不足;过分依赖发包商的产品设计与品种,不能真正地了解消费者的需求和市场变化,更难以实现品牌自主;随着代工企业数量的增加,企业的利润将越来越少,且因人工成本逐步提高,发包商随时可能向成本更低的国家和地区转移订单。贴牌(ODM)生产虽然添加了加工方设计环节,但仍不能摆脱上述窘境。 对国际品牌的代理,则只需加盟商拿钱来提货,经营风险较小,由于借用名牌效应,打开销售市场亦较容易。有关专家认为,现阶段中国企业所拥有的国际品牌经营权更多的是品牌代理权。但是中国企业对于品牌的市场推广手段、管理方法、营销策略及产品供应体系往往受制于国外总公司,仅仅获得品牌在中国地区的产品销售收益。而且当前品牌商开始提出渠道扁平化,进行自营或单店加盟,甚至出现一轮又一轮强势品牌企业将代理权回收的现象,挤压了国内代理商群体的生存空间。据业内人士透露,事实上在2004年之后,中国的代理商就已经很难拿到真正有知名度和影响力的国际品牌代理了。 不过,无论是为国际品牌代工还是做品牌代理,中国服装企业尽管处于产业链低端,但却为向高端挺进做了必要铺垫:代工促进加工国工业体系结构完善,使企业掌握国际品牌的加工工艺与质量保障体系,积累了丰富的生产经验,培养相关管理和技术人才,并能解决就业;为国际品牌做代理,不仅可以借鉴学习大量的品牌运营经验,还可以拥有品牌的销售渠道、熟练的经销队伍和稳定的人脉关系。 2. 品牌经营权收购 品牌经营权收购是指对品牌的品类经营权或市场区域经营权(如某一品牌在全球不同国家或地区的经营权)的购买,此种经营权的收购往往与授权经营相结合,在约定时间内负责对品牌进行经营,期满后拥有优先续约权。 采用股权收购的方式也可以实现品牌经营权的收购,即通过持有被收购方公司股份,取得一定的股东权。股权收购的目标,可分为参股与控股。参股通常是持有某公司一定数量股份,成为该公司董事之一,但不具有控制权;而当股权收购人的持股比例达到一定程度时,收购人成为第一大股东,则拥有对被收购公司的控制权。如杉杉集团自2001年9月正式启动“多品牌、国际化”战略以来,到2009年底控股10 个国际品牌,其中 8 个已实现盈利。 通过参股与控股,不仅使收购方获得可观的分红权,而且使收购方在品牌经营中获得更多的话语权和决策权,从而在影响和决定品牌生产与营销中利益的分配。经营权收购的结果可分为两类:(1)只并购在中国地区的商标的使用权。比如2009年9月11日,温州商人的诚隆股份有限公司在法国正式同皮尔卡丹先生签订商标转让协议,以 3 700 万欧元的价格正式取得皮尔卡丹大中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权;(2)获得国外地区的销售权利。比如2009年9月,香港雅格狮丹大中华区总代理的贸易公司YGM以 1 370 万英镑(约 1.74 亿港元)收购英国高级服装品牌雅格狮丹的亚洲地区独家及绝对的控制权。 由于收购的只是经营权,因此收购方经营的结果,就像“抱养别人家的孩子,付出再多也买不来血缘关系”,品牌经营权一旦收回或转让,果实(品牌增值)自然会被他人 摘取。 3. 品牌并购 本文所称品牌并购,是由收购方对品牌专有权的收购,即通过资本交易实现品牌拥有人的变更。在品牌并购中,存在两种不同情形: (1)仅收购品牌的商标权。品牌与商标权不同,品牌是市场概念,商标是法律概念。在市场经济中,能称得上品牌的实际上也是在某个行业中具有一定美誉度和知名度的商标。品牌最起码应该包括以下几方面的内容:商标;产品设计与质量;销售渠道与手段;有效的营销宣传;良好的服务等。 (2)不仅收购品牌商标权,而且收购其设计室和生产企业,如雅戈尔连同新马的设计技术和生产权利一同并购。权威人士认为,雅戈尔在此次并购中以 1.2 亿美元净资产价格购入,获得新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的 14 家生产基地,包括POLO、Calvin Klein在内的 20 多个品牌的ODM加工业务,拥有Nautica、Perry Ellis等 5 个授权许可品牌以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队,一个通达美国数百家百货公司销售网点在内的销售渠道,一个保证货品顺畅流入百货公司的强大物流系统。 并购的结果,使收购人获得对该品牌的完全控制,使收购人一跃成为其价值链高端的主人。可以说,不论行为人在代工、代理或收购经营权时是否考虑日后要收购品牌,但从客观上,无疑为日后收购国际品牌自己经营准备了资金和经验。 三、品牌并购中的问题与对策分析 在国际服装品牌收购中,中国企业面对许多问题和困难,也在实践中不断摸索对策方法。 1. 资金是品牌收购的物质条件 现在企业资金募集主要有几个途径:(1)通过证券市场的资金募集获得可供企业进行拓展与营运的备用现金流;(2)利用其他金融渠道的融资实现自有现金流的充裕,如向银行借贷,雅戈尔用于收购Smart及新马服饰的 70% 资金来自银行贷款;(3)组团收购,如温州 4 位商人收购皮尔卡丹;(4)分阶段收购,如奥康集团选择了一个类似于分期付款的海外并购模式,即首先收购在欧洲极富盛名的高端男鞋品牌万利威德的全球经营权及生产权,然后再择机完成对万利威德品牌的最终收购。 2. 收购对象的选择是收购人最费思量的问题 服装巨人VF集团对收购对象的要求是:“第一品牌必须亲近消费者,容易与消费者建立感情和联系;第二是品牌的国际化前景,可以从一个国家延伸到很多国家,推广到国际市场去;第三个是否有精明强干的团队,没有优秀的人才就没有品牌的增长。”而中国企业在收购中更应注重的是,收购对象须是自己相对熟悉并已有知名度或者有潜力,收购对象的市场定位与收购人发展战略一致性,企业自身对品牌的运作能力,潜在财务风险(如隐性成本的计算),双方企业文化的融合等因素。而当买方思考的时候,品牌方也在选择:你有否将品牌发扬光大的能力。 3. 管理团队与文化融合 收购人特别要注重收购后的融合。首先就须了解被收购品牌的核心技术、文化和理念。可以采用的做法有,一是将收购对象的设计室及管理人员一并收购,如雅戈尔即收购了新马的设计室,VF集团的Splendid和Ella Moss品牌收购,也请这两个品牌的原首席执行官和创意总监在收购后继续留任,原首席财务官和运营官则晋升为品牌总裁。二是对员工进行培训,雅戈尔收购新马后派大批员工去被收购地做学习交流,因为国际品牌的设计理念和管理经验将长期影响公司未来经营,通过学习可有助于公司与国际服装业及其经营理念的接轨,对团队输入新思想理念,实现品牌真正和本企业融合。 4. 品牌收购后培养与增值 如果温州商人收购成功,法国人的皮尔卡丹一夜间变成温州人的皮尔卡丹,国人能够接受吗? 就“中国企业收购国际服装品牌后对该品牌产品的认同度”问题,笔者近期参与做过问卷调查,结果见表 1。 可以看出,“比较认同”的选择为多数。尽管如此,收购方必须要注意延续品牌原有的风格与个性。因为,一个品牌最有价值的是它的文化和历史。因此,购买国外知名品牌的中国企业面临质量管理、销售渠道、创意设计等方面的巨大挑战。如经营不善,就会使高档次品牌褪色、贬值。 四、中国企业在品牌收购中的态势 品牌收购既然是一种国际现象,不同国家的收购团队也处于不同位置。据相关文章分析,在国际上收购品牌分为 4 个梯队,第一是欧洲奢侈品集团,如LVMH集团、厉峰集团、PPR集团,他们手里已经拥有很多奢侈品品牌;第二是美国一些实力雄厚的品牌,如IZOD;第三是日本的伊势丹、伊都锦;第四才到中国。这是国外品牌选择被收购的一个基本顺序。中国企业目前收购的很多品牌综合实力都比较弱,在国外都是 3、4 线的品牌。此次金融危机,增加了国际 2、3线品牌的买断机会。但是也有专家认为,在金融危机中被迫出手的海外品牌,多半已不是金字招牌,因此中国企业在当下世界经济格局中,最好是发展本国品牌。 中国企业在服装品牌并购进程上仍处于刚起步的阶段,初露锋芒,方兴未艾。而我国企业在目前的国际品牌收购活动中,已经呈现出诸多问题。主要集中在资金问题、管理团队问题、文化融合问题、收购对象与收购时机的选择问题、收购的品牌培养增值问题等。在国际并购浪潮中,成长中的中国企业确实遇到机遇与挑战:品牌并购之路走不走,怎么走? 笔者认为,首先,品牌并购是快速实现服装品牌国际化的途径,表现了中国服装业在品牌国际化道路上的战略选择。过去 30 年在价值链低端苦苦奋斗,从经济和经验上都积累了一定的实力,而现在终于有机会比肩国际品牌收购,一展中国企业的雄风。其次,品牌收购也并非唯一途径。从我国多数服装企业品牌运营现状而言,依然处于弱势状态,因此,代工、代理与并购、创自有品牌宜并驾齐驱,相互促进,不可偏废。中国服装品牌国际化的道路仍然漫长,随着服装行业的整体发展和企业实力的增长,一旦时机成熟,中国企业将在自主品牌冲出国门和收购国际知名品牌的运作中做出更出色的表现。 参考文献 1 叶斌. 中国服装贴牌生产的经济学分析EB/OL.省略/article/e518be8b-9daa-4f3f-b97d-a88635210b67.htm. 2 世界品牌实验室. 雅戈尔杉杉品牌战略PKEB/OL. http:/www.省略/Articles/2007-7-13/97802.html. 2007 ? 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