人力资源规划与企业组织活动.ppt

人力资源规划 HRP 纳贤 人力资源规划 录入 合格的优秀人才 人力资源的漏斗理论 企业投入人 体力与智力物 管理与领导 企业产出目标 利益优秀人才长寿公司 人 定位 工作分析 团队精神 工作 要素任务责任职位职务职业 组织与个人目标基本一致 科学管理 第一章人力资源规划 内容复习概要 一 企业组织机构的设置与信息的汇总1 如何绘制组织机构图直线制 职能制 事业部制 矩阵制2 企业组织信息的收集与汇总二 企业工作岗位变动与人员需求预测1 岗位设置情况描述2 人员需求预测影响因素3 预测技术 第一节企业组织机构的设置与信息的汇总第一单元如何绘制组织机构图 目标 掌握组织机构图的绘制方法一 组织机构的类型 常见 1 直线制2 直线职能制3 事业部制4 矩阵制 厂长 组长 员工 直线制机构图 组长 组长 员工 员工 总经理 总经办 财务部 战略委员会 技术服务部 开发部 销售部 产品测试 客户咨询 技术培训 客户档案 职能制图示 总经理 总经办 战略发展委员会 事业部A 研发 制造 销售 事业部B 事业部C 研发 研发 制造 制造 销售 销售 事业部制图示 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4 项目1 项目2 项目3 矩阵制图示 二 组织机构图的制作方法1 组织系统图的种类 框图设计 组织机构图 部门及部门设置 管理层次 相互关系垂直表示上下级隶属关系横向表示部门横向联系 组织职务图 各种职务的名称种类 人员编制 可填职务姓名等 组织职能图各级行政负责人或职员主要职责范围图 组织功能图机构或岗位主要功能 参谋作用 代理上级 不合适而降格 更多机构或岗位分担上级功能 合作或歪斜机构 2 组织系统图的画法 1 画法 四层框图与形状大小 相同机构大小一致置于同水平 级别高低用垂线 实线 命令指挥 虚线 服务协作 参谋作用者偏于左右 2 注意 明确各级职能 管辖业务列出 相似工作综合归类 分类工作逐级分配 区分执行和参谋机构 三 组织机构图设计后的实施要则组织机构 系统整体 有效顺利合理地发挥作用1 命令管理系统一元化原则2 明确责任和权限的原则3 优先组建管理机构和配备人员的原则4 分配职责的原则 1 相同性质的工作要归纳起来进行分析 2 分配工作具体明确 3 每项工作不要过细划分 多个下级共同承担 4 量材使用 5 经常检查 持续改善 例 组织的思考1 华为组织的建立和健全 必须 1 有利于强化责任 确保公司目标和战略的实现 2 有利于简化流程 快速响应顾客的需求和市场的变化 3 有利于提高协作的效率 降低管理成本 4 有利于信息的交流 促进创新和优秀人才的脱颖而出 5 有利于培养未来的领袖人才 使公司可持续成长 2 联想组织机构图 1993 1996 1998年 总裁室 总裁办公室 销售领导小组 服务中心 财经领导小组 1993年 总经理室 质控部 采购部 PMC物控部 1996年 主管办 总经理室 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 1998年 第二单元企业组织信息的收集和汇总 学习目标 掌握企业组织的收集汇总方法1 信息 information 信息论2 消息 news 3 资料 material 4 统计学 内容 主要内容 途径与方法 一 主要内容1 决策机构的效率2 决策效率和结果3 执行效率4 文件审批效率5 文件传递效率6 横向机构之间的协调程度7 内部信息传递的畅通程度8 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量 二 信息收集与汇总的途径与方法1 组织信息的来源 企业内部2 信息收集的方法 1 调查访谈 个人访谈形式与问卷 2 档案纪录 3 工作日写实 第二节企业工作岗位变动与人员需求预测第一单元岗位设置情况描述 目标 能够描述岗位设置 增减趋势和原因 岗位调查意义方式内容 岗位规范工作说明书 一 岗位调查1 定义 以工作岗位为对象 采用科学的调查方法 收集各种与岗位有关的信息和资料的过程 2 目的 1 为岗位描述收集有关数据 资料 2 为改进工作职位的设计提供信息 3 为制定人事文件提供资料 4 为岗位评价与分类提供必要的依据 3 注意 1 第一手资料 2 科学性 二 岗位调查的方式 视具体情况而定 面谈调查人直接与职工见面并谈话注意 1 尊重职工 2 环境良好 3 倾听 4 引而不发 5 启发式提问 现场观测实际观察和测定注意 1 多提为什么 2 不引人注意 3 多处场地对同类岗位进行观察考察的对象是岗位而非职工本人 书面调查利用调查表影响因 1 设计是否科学合理 2 被调查者素质 四 岗位规范和工作说明书1 岗位规范对岗位有关事项所作的统一规定 内容有 1 岗位名称 编号本岗位 2 主要工作范围和职责 3 工作目标和责任权限 4 与其它岗位的关系 5 人员所应具备的资格条件 6 考核项目和标准 7 其它应补充规定的事项 2 工作说明书对某岗位的工作性质 任务 责任 权限 工作内容和方法 工作应用实例 工作环境和条件 本岗位人员资格条件所作的书面记录 工作说明书 3 岗位规范的基本内容和形式 1 干部岗位知识能力规范 2 干部岗位培训规范 3 工人岗位技能规范 4 工人岗位操作规范 5 其它种类的岗位规范考核规范 干部和员工 等 工人岗位技能规范 应知 专业理论知识 应会 应具备的技术能力 工作实例 典型工作项目 工人岗位操作规范 岗位的职责和主要任务 岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限 完成各项任务的程序 操作方法 与有关岗位的协调配合程度 第二单元企业人员需求预测的影响因素 目标 掌握人力资源需求的影响因素人力资源需求预测是以企业的战略目标 发展规划和工作任务为出发点 综合考虑各种因素的影响 对企业未来人力资源需求的数量 质量 结构 和时间进行估计的活动 有效进行人力资源开发与管理人 努力 用心 心连心 智慧的行动 工作分析的主要内容 7W2H What why who whom when where which howtodo howmuch 充分了解各种工作的特点 事 工作 能胜任各种工作的人员的特点 人 心 一 工作分析 Jobanalysis 中的术语1 工作要素 element 工作中不能再继续分解的最小动作单位 2 任务 duty 为了达到某种目的所从事的一系列活动 由要素组成 3 责任 responsibility 个体在工作岗位上需要完成的任务 即分内应做的事 由任务组成 4 职位 position 在一定时期内 组织要求个体完成的一至多项责任 一般讲 职位与个体匹配5 职务 post 一组责任重要程度相似的职位 一种职务可以有一至多个职位 6 职业 occupation 行业在不同组织或不同时间 从事相同活动的一系列工作的总称 7 工作族 jobsystem 工作类型两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作 工作要素 任务 责任 职位 职务 二 工作分析的定义1 定义 工作分析 对某特定的工作做出明确规定 并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程 2 组成 工作描述工作说明书 3 工作分析的意义 1 为人力资源决策提供坚实的基础 2 避免浪费 3 科学评价员工实绩 4 人尽其才才 大 小VS用 大 小 5 有效地激励员工 第三单元人力资源需求预测技术 目标 掌握人力资源需求预测技术按其精确程度分为四个等级一级 最为简单二级三级四级 最为复杂 助理师人力资源规划 内容 1 组织信息的采集和处理2 人员计划的制定3 人力资源费用预算的编写 第一节组织信息的采集与处理一 组织信息的采集 二 具体要求1 准确性2 系统性3 针对性4 及时性5 适用性6 经济性 三 组织调查研究的几种类型1 探索性调研 非正式2 描述性调研 大概的关联性的3 因果关系性调研4 预测性调研 估计和评估 二 组织信息的处理 一 组织信息的处理要求1 及时性2 信息的准确性3 信息的适用性4 信息的经济性 五 组织理论1 概念 希腊文 和谐 协调人的组织 社会组织 正式和非正式组织物和财 技术组织 物质形态和加之形态组织管理学和系统论 企业组织是一种建立在企业生产经营功能实体的职能活动 体制 管理层次 体 有形部分 岗位层次工作制度 制 无形部分 职责权 第二节人员计划的制定 内容提要 思考 因岗设人VS因人设岗VS岗人互动HRM 人员 岗位设置 变动1 工作岗位信息的采集2 岗位设置3 人员计划的制定4 知识链接 人力资源规划 第二单元岗位设置与人员计划的制定 目标 掌握岗位设置与人员计划的制定方法 内容 1 岗位设置的原则2 企业人员计划的制定 知识链接 人力资源规划理论 一 岗位设置的原则决定因素 组织的总任务基本原则 因事设岗1 数目最低尽可能少的岗位承担尽可能度的工作任务2 有效配合3 发挥积极效应 相关岗位关系协调4 体现 经济 科学 合理和系统化原则 二 企业人员计划的制定 一 程序1 两个层次 总体规划和各项业务规划2 核心部分 需求预测 供给预测 供需综合平衡3 步骤 1 信息汇总 2 根据实际确定期限 3 定性和定量方法结合 4 制定总计划 业务计划和调整供求失衡的政策措施 5 它是一个动态的开放系统 重视信息反馈 进行监督 评估 企业战略决策 企业经营环境 现有人力资源 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 影响因素 内部供给预测 外部供给预测 需求数量 质量 层次 结构 供给数量 质量 层次 结构 人力资源规划的制定和实施 需求预测 二 企业人员计划的制定 狭义HRM 1 狭义的人力资源规划 企业战略规划和发展目标 内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动2 简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡3 实质是各类人员需求的补充规划 4 编制企业人员计划的主要任务 确定计划期内的员工人数 正确确定计划期内员工的补充需要量计划期内人员补充需要量 计划期内人员总需求量 报告期期末员工总人数 计划期内自然减员总人数5 补充需求量 1 各部门发展必须增加的人员 2 因自然减员 退休 退职 离休 辞职 而需补充的人员 复习知识 人力资源规划1 广义与狭义2 分类 规划期限长期中期和短期规划内容企业人力资源战略规划企业组织变革组织发展规划 制度改革规划开发规划 供给平衡规划 劳动生产率发展规划 人事调配晋升规划 绩效考评与职业生涯规划规划 薪酬福利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规划 3 总目标 确保企业各类工作岗位再适当的时机 获得适当的人员 实现人力力资源的最佳配置 最大限度地开发和利用人力资源潜力 有效地激励员工 保持智力资本竞争的优势 4 人力资源规划的内容广义上说 是战略规划与战术计划即具体的实施计划的统一 1 战略发展规划 2 组织人事规划 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额提高计划 3 制度建设计划 4 员工开发规划 第三节人力资源费用预算的编写第一单元人力资源管理费用预算的编制与执行 目标 了解企业人力资源管理费用预算的项目构成 费用提取比例和要求 掌握编制预算的方法 提高费用预算的合理性 并在总预算下进行必要控制与调整 保证年度费用计划得以实施 一 企业人力资源管理费用的项目构成人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期 一般为一年 内 人力资源全部活动预期的费用支出的计划 包含三大基本项目 1 工资项目2 涉及职工权益的社会保险费以及其它相关的资金项目3 其它项目 二 人力资源管理费用预算的程序和方法 一 编制费用预算的基本依据各种相关政策和法律法规信息 二 基本程序和要求1 工资项目的预算 当地最低工资 当年同比的消费者指数 政府工资指导线 2 社会保险费与其它项目的预算 1 职工权益的项目比较 2 本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料 3 企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料 注意 客观合理 项目预算之间的内在关系 严肃认真 实事求是的工作作风 三 编制人力资源管理部门的费用预算预算与执行的原则 分头预算 总体控制 个案执行 1 认真分析人力资源管理各方面活动及其过程2 确定在这些活动或过程中都需要哪些资源 多少资源给予支持 第二单元人力资源管理成本的核算 目标 掌握人力资源管理成本的基本概念一 建立成本核算帐目 人力资源管理活动的内容和范围 确定进行成本核算的主要项目 分类排列项目形成人力资源管理成本项目 人力资源原始成本 获得成本 开发成本 直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 招聘 选拔 录用安置 上岗引导培训 职业生涯管理 培育培训 培训期间的生产损失 职业发展辅导人员的时间投入 组织内部教师的时间投入 人力资源重置成本 获