人力资源期末复习答案.doc

一、首先论述人力资源的特征，如何理解人力资源的数量和质量？人力资源特点有：具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。从宏观来看，人力资源的数量和质量体现如下：人力资源的数量体现为人力资源的绝对数量和相对数量。绝对数量是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数，公式表示：绝对数量=劳动适龄人口适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口，其中劳动适龄人口包括直接的、已开发的现实社会劳动力和间接的尚未开发的潜在社会劳动力；人力资源的相对量用人力资源率表示，指人力资源的绝对量占总人口的比例，是反映经济实力的重要指标。人力资源数量影响因素有人口总量及其再生产状况、人口的年龄构成、人口迁移。人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度，体现为劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动积极性，其影响因素有遗传和其他先天因素、营养因素、教育等。从微观来看，人力资源的数量和质量表现为：企业人力资源的数量也包括绝对数量和相对数量，其中绝对数量=企业内在岗员工+企业外欲招聘的潜在员工，其相对数量（企业人力资源率）=企业人力资源绝对数量/企业总员工数，是企业竞争力的表征指标之一；企业人力资源的质量与上述宏观方面人力资源的质量相同。企业人力资源的数量和质量均随时间而动态变化，而宏观人力资源的数量和质量则在一定时间内是相对稳定的。二、什么是人力资源管理，人力资源管理与过去人事管理有什么区别？人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等三、如何理解工作分析在人力资源管理过程中基础性的地位？工作分析是事前分析，具有高透明度，体现公开、公正、公平的三公原则。工作分析是基础性分析，对职务、工作任务、工作范围、工作职责进行客观描述，对适应工作岗位的员工提出一般要求、生理要求、心理要求，并对聘用（任用）条件包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的地位、晋升机会、培训机会等都作了明确要求，既便于员工按图索骥，又便于企业对员工的业绩、绩效进行考评。以工作分析这一基础性工作建立起来的规范对员工的业绩进行评价就比较合理、比较公平、比较客观。建立在工作分析基础上的评价多为可预见性的评价，而且员工与企业均可以按工作分析对号入座。一些单位的年终评比因为没有建立在工作分析的基础上，故使评比失去了量的依据。要么出现你好我好大家都好的局面，只有轮流得奖；要么出现摸奖的情况，甚至出现 争奖、抢奖的情况，在荣誉面前互不相让。工作分析既是企业招聘员工的前提，也是企业人力资源开发与管理的基础性工作，同时也是员工自我评价、自我选择的依据，企业组织也可以在工作分析的基础上了解员工工作的各种信息，以便从开发、培训、工资、奖金、福利等全方位地有效激励员工，使员工的积极性得以发挥，使组织评价得到公众的认同。总之，工作分析是人力资源管理中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做了工作分析与工作设计，方可以开展和完成人力资源开发与管理的其他各项工作。忽视了工作分析，实际上是在人力资源之中釜底抽薪，实际上使人力资源管理的过程失去了源头，失去了起点与归宿。因此，人力资源管理必须从工作分析开始。四、单位内外招聘的渠道及优缺点是什么？渠道：内部招聘 自荐 推荐等 外部招聘 招聘会 报纸广告 网上招聘 内部员工推荐等优点：内部招聘 体现以人为本的原则,激励员工的进取心 外部招聘人员品种多样,给公司带来新鲜血液缺点：内部招聘 容易形成公司内部思维形成单一定式 外部招聘 难以保证员工进入公司后能适应公司文化五、现代主要的培训方法有哪些？讲授法：属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。工作轮换法：这是一种在职培训的方法，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。工作指导法或教练/实习法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师带徒培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。研讨法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。 研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。视听技术法： 就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。 案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。 案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。 角色扮演法： 指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 企业内部电脑网络培训法： 这是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 六、如何理解绩效管理的内涵？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。七、薪酬的构成部分有哪些，在组织中如何设计薪酬结构以增加其激励性？薪酬主要由以下几部分构成：基本薪酬，奖励薪酬（奖金），附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利。薪酬激励的方式有： (1)风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。通过实行年薪制，可以使经营者的灰色收入明朗化，同时可以激励经营者提高风险意识。 (2)持股期权激励机制。企业经营者和员工以人力资本的大小享受企业收益的分配权。具体做法：A、收入股份化，在考核的基础上，企业经营者将自己的部分收益转化为企业股份，经营者依此股份享受企业的股本分红。B、设置管理股，让经营者以企业股份的形式享受企业经营收益，经营者离开企业，该股份也就自行消失。C、设置股份期权，让企业经营者享有在未来某一时期，按照确定价格购买一定份额股份的权力。除了以上激励方式外，还有员工