QRQC活动流程图

QRQC活动流程 车间技术部门质量部门备注仓储部门装备部门采购部门生产管理部门 顾客质量信息顾客质量信息 日质量信息 现场 和顾客处 现场质量问题 问题判定 问题解析 制定措施 问题解析 制定措施 问题解析 制定措施 问题解析 制定措施 工装 设备问题 仓储 物流问题 操作问题 原材料 外购件问题工艺问题 问题解析 制定措施 QRQC会议 统计汇总 措施实施 问题解析 制定措施 生产计划问题 纳入标准管理 过程确认 进货 检验确认 设备 工装点 检 工艺纪律检查 物流方式 器 具使用验证 生产计划均衡性 验证 供应商评价作业观察 QA 编辑词条 B 添加义项 QA QUALITY ASSURANCE 中文意思是 质量保证 其在 ISO8402 1994 中的定义是 为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求 而在质量管理体系中实施并根据需要进行证实的 全部有计划和有系统的活动 有些推行 ISO9000 的组织会设置这样的部门或岗位 负责 ISO9000 标准所要求的有关质量保证的职能 担任这类工作的人员就叫做 QA 人员 中国质量管理协会的定义是 企业为用户在产品质量方面提供的担保 保证用户购得的产品在寿命期内质量可靠 美国质量管理协会 ASQC 的定义为 QA 是以保证各项质量管理工作实 际地 有效地进行与完成为目的的活动体系 著名的质量管理权威 美国的质量管理专家朱兰 J M Juran 博士认为 QA 是对所有有关方面提供证据的活动这些证据是为了确立信任所需 要的 表明质量职能正在充分地贯彻着 ISO8402 1994 中的定义是 为了提供足够的信任表明实体能够满足品质要求 而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系 统的活动 由此可见 QA 对企业内部来说是 全面有效的质量管理活动 对企业外部来说则是 对所有的有关方面提供证据的活动 QA 就是包括制造企业各个部部门的组成的一个保证生 产高质量产品的一个系统 FDA EMEA 欧洲医药评价署 的阐述是这样的 GMP 是 QA 质量管理体系 的一部分 GMP 只关心与生产和检验有关的所有事务 与 GMP 无关而与产品质量有 关的事务就属于 QA 10 本词条 正文缺少必要目录和内容正文缺少必要目录和内容 欢迎各位 编辑词条 额外获取 10 个积分 基本信息 中文名称 质量保证 外文名称 Quality Assurance 目录 1 基本介绍 2 组织结构 3 岗位职责 4 服装职责 5 岗位人员 6 相关信息 1 基本介绍基本介绍 2 组织结构组织结构 2 1 职能结构 2 2 矩阵结构 2 3 柔性结构 2 4 QA 组是一个专业组 3 岗位职责岗位职责 4 服装职责服装职责 5 岗位人员岗位人员 6 相关信息相关信息 6 1 QA 工具 6 2 QA 摘要 回到顶部意见反馈 基本介绍折叠编辑本段 无论是 ISO9000 还是 CMMI 都是以过程为中心 也就是说 通过过程的持续改进来提高产品质量 而过程质量与产品质量如何正向关联呢 就需要质量保证 QA 这也是 ISO9000 和 CMMI 都很推崇的方法 但从国内软件企业的现状来看 很多企业的过程体系都相差无几 而开发出来的产品质量却千差万别 导致这种 差别的原因有很多 过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一 在建立 QA 组织的时候 多数企业也这样实行 拿来主义 就像看着别人穿着一双非常漂亮的鞋 就想拿过来自己穿 一般都不会适合自己 其结果要么是打肿脚穿大鞋 要么是削足适履 效果可想而知 我们应该做的是 量脚买鞋 量体裁衣 QA 组织的建立也一样 应先了解企业的文化 可获得的资源以及过程成熟度水平等 再据此选择适宜的 QA 组织 下面我们就从 一个动态的视角来探讨 QA 组织的建立 组织结构折叠编辑本段 建立一个组织 首先需要考虑的是它的组织结构 组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责 而且还决定了资源如何配置 按照国内多数企业的做法 QA 组织结构可划分为三类 职 能结构 矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构 职能结构折叠 在职能结构中 各个职能部门设立自己的 QA 岗位 位于高级经理之下 独立于项目组 QA 直接对高级经理负责 但业务上需要向项目经理汇报 属于项目成员 如图 1 所示 这种组织 结构的优点是 QA 容易融入项目组 易于发现实质性的问题 解决问题也很快捷 缺点是各职能部门相对独立 部门之间的经验缺乏交流和共享 还可能出现对过程 方法和工具研究的重 复性投资 在这种组织结构下 由于高级经理专注于业务的发展 QA 的职业发展容易受到忽视 难于接受到应有的培训和提升 矩阵结构折叠 在矩阵结构中 设立了专门的 QA 部门 与各业务职能部门平级 QA 隶属于 QA 部 行政上向 QA 经理负责 业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报 如图 2 所示 在这种组织结 构中 由 QA 部经理对 QA 考评和授权 有利于保证 QA 的独立性和评价的客观性 也有利于确保组织的长期利益与项目 或个人 的短期利益之间的平衡 QA 资源为所有项目所共享 可按照项目优先级动态调配 资源利用更充分 但也可能出现资源竞争冲突 此外 QA 部门对 QA 流程的改进 QA 知识的管理 QA 人员的发展负责 并可集中资源进行 QA 平台的建设 以防止重复性的投资 但另一方面 在矩阵结构中 QA 难于融入项目组 发现的问题也很少能得到及时有效的解决 柔性结构折叠 柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态 在职能结构的基础上建立了 QA 组 QA 组是一个专业组折叠 QA 组是一个专业组 不是一个行政机构 QAG Leader 可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的 QA 兼任 与职能机构一样 QA 直接对高层经理负责 但在业务上向项目经理和 QAG Leader 汇报 柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点 既便于 QA 融入项目组 又便于部门之间经验的分享 还利于 QA 能力的提高 QAG Leader 可以从各部门 QA 汇报 中提取出各项目的共性问题 用于组织级过程的改进 企业还可以通过授予 QAG Leader 不同的权利 比如按照 20 80 原则与高级经理分配 QA 的管理 来促进 QA 专业研究与应用的结合 岗位职责折叠编辑本段 在 CMMI 中 QA 的主要工作是过程评审和产品审计 从实践经验来看 QA 只完成这两项工作很难体现出 QA 的价值 为了让 QA 组织的产出大于组织的投入 实现增值 就应该根据企 业需要适当增加 QA 的职责 比如过程指导 过程度量和过程改进等 过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划 包括辅助定义或修改项目过程和过程模型 协助项目估计 建 立项目验收准则 设置质量目标等 对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等 过程度量 包括产品度量 在 CMMI 中已经成为 CMMI ML2 级中一个单独的过程域 但却是对所有过程的一个共性要求 特别是成熟度越高 对度量的要求也越高 难度也越大 这就要求有专业的人员来负责 QA 就是一个很好的选择 主要职责包括收集 统计 分析度量数据 以支持管理信息需求 过程 改进在 CMMI 中主要是 EPG 的职责 但事实上 QA 更接近于过程实施的环境 更了解过程运行的情况 也就更容易发现 木桶中最短的那块 同时 QA 也是改进过程实施的重要推动力 量 在了解了 QA 的这些工作以后 是否认为每个企业的 QA 职责应该都一样或者差不多呢 目前国内不少企业的现状确实是这样 这也是 QA 整体效果低下的一个很重要的因素 我们在确定 QA 职责的时候应该考虑自身的需要和环境 主要包括业务需求 过程成熟度水平和企业文化 业务需求主要是确定了 QA 需要完成哪些方面的工作 比如执行同行评审过程中 QA 可以协助评审和组织会议 在存在外包的情况下 可能需要 QA 在监控外包方方面发挥作用 服装职责折叠编辑本段 1 精通各种针梭毛织服装的生产制作流程 2 能独立制作生产工艺单 能独立批板 3 能针对货期 生产过程的品质问题 进度的及时预防性控制 4 对各种纱线 染纱 吊染 绣花 手编等方面接触经验要丰富 一般任职要求一般任职要求 1 熟练操作 OFFICE 办公软件 2 具备服装生产的技术管理经验 精通服装的制作机械及全盘生产监控 包括流程 工艺要求 板型 品质要求等 3 精通印花 绣花 订珠 洗水各类生产工艺 4 熟悉各种原辅料的外观判定 5 熟悉国家服装纺织产品质量标准 AQL 验货标准 岗位人员折叠编辑本段 在建立组织结构过程中设立了 QA 工作岗位 现在就需要为岗位配备足够的资源 特别是分派岗位人员 从大体上说 QA 人员的配备可根据企业特点分为两类 全职和兼职 全职就是设置专门的 QA 人员 QA 的主要职责就是质量保证工作 在设置这类人员时 最重要的是考虑他的知识 技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求 这些要求是依据企业文 化和成熟度的不同而有所侧重 比如说 对于一个协作意识较弱 官僚主义较浓的企业 沟通对 QA 来说可能是一个重要的素质要求 对于成熟度较低 还没有制度化标准过程的企业 对 业务的了解和 QA 专业知识的精通可能是选择 QA 最重要的标准 兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任 QA 工作 每一位工程师都作为一名潜在的 QA 这也是 QA 人员配置的一个可选方案 一般适宜于开放的 以质量为向导的文化 反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用 但这种方案应小心地与组织制度结合 比如奖惩制度 成本制度等 否则容易引起利益冲突 由于 QA 的概念引入国内不久 QA 人才相当缺乏 为了获得足够的资源来完成 QA 工作 也可以采取岗位轮换的方式 比如 允许项目经理在项目管理岗位和 QA 岗位上轮换 把一定的 QA 工作经历作为项目经理上岗的必备条件 采取岗位轮换的方式 一方面解决了 QA 资源的不足 另一方面还促进了轮岗人员把 QA 的思想和方法融会到开发和项目管理工作中 更大程 度上提高产品质量 从以上的分析我们可以知道 建立 QA 组织需要动态地考虑企业的文化 可获得的资源以及过程成熟度水平等因素 做到 因地制宜 而不是生搬硬套 首先要建立一个适宜的组织结构 组织结构中确立了 QA 岗位和汇报渠道 接下来就是确定岗位职责 并根据岗位职责的要求配置合适的 QA 人员 只有在组织结构 岗位职责 岗位人员都设置和整合好以后 才能充分发 挥 QA 的价值 确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高 相关信息折叠编辑本段 QA 工具折叠 日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法 柏拉图 特性要因图 查检表 直方图 控制图和散布图称为 老七种工具 而将关联图 KJ 法 系统图 矩阵图 矩阵数据分析法 PDPC 法以及箭条图统称为 新七种工具 这七种新工具是日本科学技术联盟于 1972 年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法 经过多年的研究和现场实践后于 1979 年正式 提出用于质量管理的 这新七种工具的提出不是对 老七种工具 的替代而是对它的补充和丰富 一般说来 老七种工具 的特点是强调用数据说话 重视对制造过程的质量控制 而 新七种工具 则基本是整理 分析语言文字资料 非数据 的方法 着重用来解决全面质量管理中 PDCA 循环的 P 计划 阶段的有关问题 因此 新七种工具 有助于管理人员整理问题 展开方针目标和安排时间进度 整理问题 可以用关联图法和 KJ 法 展开方针目标 可用系统 图法 矩阵图法和矩阵数据分析法 安排时间进度 可用 PDPC 法和箭条图法 QA 摘要折叠 QA 活动是 CMMI 实施中较难贯彻的过程 本文针对目前国内的 QA 过程实施情况 从 QA 的地位 原则 活动 实施等方面进行了阐述 同时讨论了 QA 与 QC 测试之间的关系 以及 实施 QA 活动的最佳实践 为组织实施过程改进提供了基础 在使用 CMMI 模型实施过程改进时 需建立 QA Quality Assurance 的组织职能和角色 并实施 过程和产品质量保证 活动 这些活动目的在于使项目工作人员和所有各层管理者能适当 地了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况 从而支持交付高质量的产品和服务 由于 CMMI 模型是建立在西方的企业文化背景下 包