关于企业成本管理的分析研究

1 / 7关于企业成本管理的分析研究一、我国企业成本管理存在的问题第一，成本管理意识不强。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，成本管理意识不强，对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。部门责任不明确，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。缺乏成本控制的积极性，浪费现象极其严重，于是企业的成本管理因失去很大的管理群体而难以取得成效。第二，成本管理方法陈旧。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但从整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，不能适应经济环境的要求。成本管理的目的也只仅限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。作业成本法、成本企划法在企业中未得到推广。第三，人员素质不高，责任心不强。企业有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识水平的大2 / 7学生经验又不足，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，人们都有一种观念，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，材料浪费严重，质量低下。虽然项目也有责任制，责、权、利落实不到人，责任心也难以到位。第四，材料管理不严，浪费现象严重。材料费在工程成本中约占 60，是成本能否有效控制的关键，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。第五，成本核算流于形式，指导意义不大。很多建设项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩。管理人员只是按图按现场指令算量，对3 / 7情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后建设项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。第六，不良利益动机驱动导致成本信息失真。在我国，有相当多企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并导致以成本为基础的各种管理活动效能的降低，给企业造成相当的损失，这也是成本管理所需要重视和解决的问题。二、加强企业成本管理的对策（一）建设项目规划决策阶段正确把握投资方向，加强筹资风险评估，为项目投资成本的控制奠定良好的基础是项目规划决策阶段的首要任务。建设项目的规划决策主要是指项目的可行性研究，包括市场调研、技术方案和建设条件的研究、经济效益的分析与评价三大内容。其中经济效益的分析与评价是项目可行性研究的核心，分析项目在经济上的“合理性”是进行项目投资成本控制的切入点。对项目进行必要的财务评估，应加强建设项目筹资风险的评估，对目前企业的财务结构状况，筹资结构的安排，筹资币种、金额及期限4 / 7的规划，筹资成本的估算和筹资的偿还计划都应事先进行评估，并参考有关评价指标，做出正确、客观、可行的结论，为投资项目的正确决策奠定基础。（二）工程设计阶段高度认识“设计创造价值，设计优化成本” ，从设计方案开始包括建筑规划、景观规划、施工图设计抓起。优化设计方案，就是抓住了控制项目投资成本的源头。拟建项目一经决策确定实施后，工程设计就成了工程建设中控制工程造价的关键。设计费虽然只占工程总造价的 1左右，但它对工程建设成本的影响程度却高达 75以上。可见设计阶段是有效控制工程造价的重点，重施工、轻设计的传统观念必须改变。设计方案优选的目的在于论证拟采用的设计方案技术上是否先进可行，功能上是否满足需要，经济上是否合理，使用上是否安全可靠。目前采用较多的方法是引入竞争机制，采用设计招投标和设计方案竞选方法选择最佳设计方案，更加有利于优化设计方案，控制建设工程成本，加快设计进度，提高设计质量，降低设计费用。（三）加强工程项目实施中成本控制1、加强施工材料的管理。 “降低采购成本，控制材料消耗，强化计划管理，降低仓库储备”等方法进行材料管理。5 / 7（1）降低采购成本。降低采购成本，材料成本的比重很大，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。了解相关规则及行业信息，加大市场考察力度、将供货商的货物种类、质量、价位及优惠政策等一一摸清，可以择优选择，为公司节约采购资本，也能保证采购到质优、价廉的货物。（2）控制材料消耗。实行限额领料制度，按定额确定材料消耗量，对超额领用应及时分析原因并加以解决；要合理堆放材料，减少搬运，降低损耗；加强现场材料管理，减少材料成本。按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予经济奖励，超出时由施工作业队自行承担经济损失，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，减少浪费损失。（3）强化计划管理。强化计划管理就是对各种材料需要量编制计划，是企业进行采购工作和开展材料供应工作的依据，是做好材料管理工作的重要手段。强化计划管理可以将材料供应量精确化、细致化、减少不必要的开支，从而提高公司效益。（4）降低仓库储备。储备是必要的，但不能无节制地储备。如果储备超过了生产的需求量，就会增加储备的各项费用，而储备管理的目的是在满足生产需要的情况下达到储备物资在数量上的最小化。6 / 72、加强人工费的管理。要强化人工费成本，要根据工程实际情况，尽量配备高效精干的机构和人员，充分调动人员工作积极性，调整工资分配制度，真正做到按劳分配。另外，要有计划性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，最终达到压缩人工成本、减少费用之目的。3、经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。4、定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次） 。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。（四）竣工验收阶段的成本控制1、精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。从现实情况看，很多工程一到工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉很长；机械、设备无法转移，成本费用照常发生犷使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，采取“快刀乱麻”的方法，在保证质量的前提下把7 / 7竣工扫尾时间缩短到最低限度。2、重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种资料（包括竣工图，送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算） 。3、及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价按原施工图预算的基础上增或减。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本员进行一次认真全面的核对。