可以参考关键KPI考核指标设定

第 1 页 共 9 页 深圳市广汇电子制造有限公司深圳市广汇电子制造有限公司 关键业绩指标 KPI 体系的建立方法 考核行动前管理人员培训 目前 关键业绩指标体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的 方法 下面是对关键业绩指标 KPI 体系建立的方法进行了系统的 研究和梳理 使 大中型 企业在如何建立 KPI 体系方面具体有 可超作性与实用性 关键业绩指标 KPI 是一种可量化的 被事先认可的 用来反 映组织目标实现的重要指标体系 是绩效管理的有效手段 也是推 动公司价值创造的驱动因素 其功能主要表现在以下几方面 随着对公司战略目标的分解 使高层领导清晰地了解对创造 公司价值最关键的经营操作情况 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度 使管理者及时诊 断经营中的问题 并采取措施 区分定性 定量两大指标 有力推动公司战略的执行 对关键 重点经营行为的反应 使管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面 由高层领导决定并被考核者认同 为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 现在很多企业都已经逐步认识到 KPI 体系的优点 开始意识 到好的 KPI 是绩效管理 目标管理 组织计划乃至战略管理的依 据 但对如何构建适合企业自身发展的 KPI 体系 往往无从下手 缺乏一套系统的方法论作指导 针对本公司 人力资源部特制定了 以下 KPI 体系 第 2 页 共 9 页 一 KPI 目标确定 确定 KPI 体系的目标至关重要 但往往被人忽略 准确定位 KPI 体系建立的目标 首先要明确公司的愿景和战略目标 公 司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标一致 公司目标通 常可以体现在财务 战略 组织 公司价值四个方面 财务目标衡量业务单元的财务业绩 如收入 净利润等 战略目标是一种长期的 目标明确的衡量指标 衡量业绩可 持续的获利能力 如重点客户细分 客户满意度等 组织目标致力于建立一个能够吸引 保留和激励人才的强大 组织 如人才保留 技能培养 风险控制体系等 公司价值目标是公司区别于同行业的显著特点 如工作理念 专业化和职业化操守等 其次需层层分解公司目标 形成整个公司的 价值场 如图 1 公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定 常用的分解方 法包括综合分析法 即分析公司过去三年的历史数据 判断发展趋 势 对比法 即国际 国内的业绩最佳典范比照 并结合企业自身 能力评估而进一步分解公司目标 预测法 即对公司未来在业绩增 长 业务组合优化等进行合理的预测 从而细分公司目标 图 1 公司 价值场 形成 最后设立合理的 富有挑战性的 KPI 目标 并为其赋予相应的业绩 企业目标 KPI 管理 企业目标 第 3 页 共 9 页 分值 如图 2 所示 KPI 目标由基本目标和挑战目标共同构成 基 本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性与合 理性 是根据公司预算和经营计划而定 挑战目标体现对完成业绩 的最高期望值 考虑挑战性 是参照业绩围绕基本目标的变化弹性 而定 应高出公司预算和计划目标 图 2 KPI 目标形成 二 划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限 并具 有相应的经济责任的内部单位 是一个权 责 利相结合的责 任单元 责任中心的划分是以考核为主要目的 每一个责任中 心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系 KPI 的确 立也正是依据不同的责任中心而定不同的指标体系 建立责任中心的关键就是分清责任与权限 并为责任中心充 分授权 这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义 其 一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚 不能互相交 叉 否则 就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象 其二是 各责任中心的责任与权限必须十分明确 不能含糊其词 模棱 两可 0 100 200 业绩指标完成情况 挑战性 目标 基本 目标 第 4 页 共 9 页 三 确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分 大致可以分三 个步骤进行 1 明确 BSC 即平衡记分卡 它从财务 客户 内部流程和 学习与发展四个不同的侧面将企业原景和战略转化目标 和考核指标 从而实现对企业绩效进行全方位的监控和 管理 BSC 四个层面的指标可以概括为效益类 营运类 和组织类三大类 效益类指标是体现公司价值创造的直 接财务指标 可以全面衡量创造股东价值的能力 营运 类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标 完成能力 组织类指标是实现积极健康的工作环境与公 司文化的人员管理指标 可以用来衡量推动企业价值建 立与人员组织竞争的能力 价值树示意图是一种用于呈现理念的工具 具有四个 维度分解 因素 责任 时间和数值 形式上从高到低 从 前到末 横贯一体 核心是建立了层级之间的链接关系 以 及与上下价值树的关系 如图 3 所示 不同的组织需要不同 的 KPI 每一个责任中心 不能业务或职能部门 都要建立 一棵 价值树 每个成员都要成为价值树的枝杈 这棵树 不是一般的目标管理 也不是岗位责任制的翻版 而是贯穿 到底的价值管理 价值创造是他的核心灵魂 它全面覆盖和 展示公司价值创造的全过程 是业务流程的价值范畴中的数 字化映像 并且应是层级分明 无缝链接 价值树直观上应 第 5 页 共 9 页 该是一个多重功能视图 既能反映价值创造的内在关系 又 能直观地展现出 由谁 在什么时间 通过什么驱动因素 创造了什么价值产出 它具有覆盖功能 描述功能 测算 功能 适配功能和检验功能 价值树前端 树干 价值树后端 树杈 树 根 图 3 价值树示意图 2 找出具有重大影响的关键绩效指标找出具有重大影响的关键绩效指标 影响企业经营成果的因素有很多 如经营决策 市场条 件 政府监管 自然资源条件等等 但关键业绩指标只衡量 经营成果中的可影响部分 即关键业绩指标的衡量领域主要 包括企业的经营决策与执行部分 其中 效益类指标以投资 资本回报率 自由现金流和利润总额为核心 但根据职位影 响力及业务性质作出选择 营运类指标根据各责任中心的核 心任务而定 如考虑与发展战略相一致 或突出战略的核心 驱动因素 或由投资资本回报率树推演而出 分为销售收入 类 成本费用类和投资控制类 固定资产 营运成本 等等 选择适应优先考虑有明确计算方法和数据来源 在财务报表 中已存在 并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标 应付账款天数 费用率 毛利率 应收账款款天数 存货天数 投资回报率 销售净利率 资本周转次数 第 6 页 共 9 页 关键业绩指标的选择方法有很多 包括 KPI 矩阵法 敏 感性分析法 结合关键成功因素法等 或综合使用以上的多 种方法以达到互补 在这些方法中 敏感性分析法是一种易 于操作并效果显著的方法 被很多企业采用 所谓敏感性分 析法 就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指 标 然后给各个指标增加 10 对引起资产贡献率变化最大 的指标即可选定为关键绩效指标 3 给各部门 岗位确定关键绩效指标给各部门 岗位确定关键绩效指标 选定关键绩效指标后 就需要将指标层层分解到各部门或各相关人 员 具体工作可以通过访谈或分析历史资料 并不断沟通反馈的方 法进行 并保证指标分解后的有效性 可控性和指标可测性 具体 分解过程见示意图 4 图 4 关键绩效指标分解 四 赋予权重赋予权重 权重设定是 KPI 体系构建中一个很重要的环节 依据企业经验 过高的权重易导致员工 抓大头扔小头 对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注 且过高的权重会使员工考核风险过于集中 万 董事会 职能体系地方管理体系业务体系 总经理 副总经理 事业部总经理 事业部业务部门经理 业务部门具体工作负责人 业务员 总部职能部门经理 事业本部职能部门经理 职能部门具体工作负责人 职能部门工作人员工作人员 子公司具体工作负责人 子公司总经理 基层 高层管理 中层 第 7 页 共 9 页 一不能完成指标 则整年的奖金薪酬均会受很大影响 因此 KPI 权 重一般在 5 30 之间 另外出于简化计算难度的考虑 所取的权 重一般取 5 的整倍 并且得分一般利用线性变化比例 权重设定的方法有很多 月亮图法是一种较为科学并且形象直观 的分析法 这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑 指标的重要性 影响力 可测性等因素 并对各个因素的权重大小 分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示 最后把所有因素的权重汇 总 得出最终的权重比例 月亮图分析法举例见图 5 A 战略 B 受约人 C 可测性 权重分配 权重比例 重要性 影响力 重要性 影响力 分配 比例 图 5 月亮图分析法 五 五 KPI 与工作目标设定 与工作目标设定 GS 的配合使用 的配合使用 工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作 职责与工作性质设定 由公司战略目标分解得出 基本关键价 值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系 不同点 在于 GS 衡量定性的效果 而 KPI 衡量定量结果 GS 是以行 为为导向 而 KPI 以结果为导向 GS 由主管经理评分得出 而 KPI 由客观计算公式得出 GS 考察无直接控制力的工作 而 KPI 通常考察有直接控制力的工作 因此说 GS 是对 KPI 考核体系的一个充分且必要的补充 KPI 指标指标 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌 5 20 10 15 5 5 15 5 5 第 8 页 共 9 页 通常 对于公司支持性部门或部门定性指标的考核采用工作 目标设定 GS 的方法进行 一个好的 GS 应可以衡量在该岗 位成功所需的技能 品质 观等难以定评估中业绩组成 应尽 量减少与 KPI 指标的重复 并且定义平价标准 最大程度的减 少评估中的主观因素 六 生成业绩合同 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作 业绩订立 的正式书面协议 它定义了公司各管理基层的主要考核方面及 关键业绩指标 工作目标设定 确定了各主要考核内容的权重 并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准 参与决 定合同受约人的薪酬与非物质奖惩 业绩合同的制定是通过上 下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的 业绩合同组成部分包括 KPI 类别 类别 KPI 指标 权重与目标 指标 权重与目标 并且要对比实际完成业绩与预算目标 依各考核项目的重要性 以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 业绩合同中目标值 的设定要求符合实际 可达到的 同时具有一定的挑战性并基 于统一的数据库的原则 业绩分值计算方法根据各 KPI 性质不