人力资源管理课件.ppt

人力资源管理 第六章员工绩效与考评 令人困惑的绩效考核问题 考核与战略 员工不参与 仅仅是技术 考核是HR的事 企业 部门 个人的差异 指标复杂无主次 短期与长期 考核为了奖励 考核问题 课程导入 令人困惑的绩效考核问题 考核在人力资源价值链中的位置 课程导入 第六章员工绩效与考评 第一节绩效与考评概述第二节绩效考评的内容和标准第三节绩效考评的方法第四节绩效考评的实施第五节绩效考评的新进展 第一节绩效与考评概述 一 绩效的含义与性质含义 是指他们那些经过考评的工作行为 表现及其结果 性质 多因性 多维性 动态性绩效的多样性 多维性与动态性决定了考核的丰富性 从不同的角度看绩效 从管理的角度看 组织的期望结果 从经济的角度看 员工与组织的对等承诺 从社会学的角度看 社会成员的职责 从经营目标出发对员工工作进行考评 HRM系统的组成部分 运用系统规范制度方法 对成员能力 态度和业绩的评价考评 二 绩效考评的策略性决定 确定目的与作用采用正式的或非正式的绩效考评程序采用主观或客观的方法绩效考评的密度绩效考评的人选 三 绩效考评的目的 订立绩效目标的依据评估过往绩效帮助改善现时绩效员工任用依据员工调配和升降的依据评估培训和发展的需要检验员工招聘和培训的效果确定薪酬的依据激励员工协助决定员工职业发展规划收集管理信息 四 绩效考评的一般程序 横向程序 按考绩工作的先后顺序形成的进行过程 制定标准实施结果分析与评定反馈与实施纠正 纵向程序 按组织层次逐级进行考核的程序基层中级上级 五 健全有效考绩制度的要求 全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度相对稳定的原则考评项目数量恰当原则可接受性原则 六 人力资源管理部门对考绩的责任 设计 试验 改进和完善考绩制度 并向有关部门建议推广在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率宣传既定考绩制度的意义目的方法与要求督促 检查 帮助本企业各部门贯彻现有既定考绩制度 培训实施考绩的人员 七 绩效考核的基本原则 公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化原则 可靠性与正确性原则 可行性与实用性原则 原则是评价的尺度 要能为考核目标服务 一是体现对工作业绩的准确评估 二是强化对未来的激励价值 三是对人员能力提升的重要作用 第二节绩效考评的内容与标准 一 绩效考评的内容 德 能 勤 绩二 绩效考评的标准 工作业绩考评 工作行为考评 工作能力考评 工作态度考评 三 绩效考评标准的制定 考评标准编制的一般程序 建立标准编制小组 提出工作计划 编制考评标准草案 绩效考评标准草案的审定建立绩效考评的指标体系 四 考评指标的权重 权重的概念 权重是一个相对的概念 是针对某一指标而言 某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度 一级指标和二级指标权重的确定权重的作用 第三节绩效考评的方法 一 绩效考评方法的基本类型及特点类型 综合体 品质基础型 行为基础型 效果基础型二 考绩技术的分类 客观和主观考绩三 常用的考绩技术排序法 考核清单法 量表考绩法 强制选择法 关键事件法 评语法 行为锚定评分法 目标确定法 直接指标法 第四节绩效考评的实施 一 考绩的执行者直接上级同级同事考评被考者本人自我考评 直属下级外界考绩专家或顾问计算机系统考评360度绩效考评 第四节绩效考评的实施 二 考绩时间三 考绩的信度和效度四 考绩面谈对事不对人谈具体 避一般不仅找出缺陷 更要诊断出原因保持双向沟通落实行动计划几种典型面谈情况的处理 第五节绩效考评的新进展 一 绩效考评与绩效管理二者区别绩效管理是对绩效考评的发展 绩效考评是绩效管理的局部环节和手段 两者是不同的 绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价 而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系 是从战略高度对绩效进行管理 着眼于组织绩效和长远发展 绩效考评是事后考评工作的结果 而绩效管理侧重于信息沟通包括事前计划 事中管理 事后考评 所以绩效考评仅是绩效管理中的一个环节 绩效考评侧重于判断和评估 而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高 绩效考评往往只出现在特定的时期 绩效管理则伴随着管理活动的全过程 绩效考核与绩效管理的比较 二 MBO 目标管理 德鲁克美国企业管理专家1954年 管理实践 他认为 并不是有了工作才有了目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 因此 企业的使命和任务 必须转化为目标 MBO就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程 是以实现组织的整体为目的的全面管理体系 KPI 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发 分析 提炼和归纳 用以衡量绩效的一种目标量化管理指标 确定有效的KPI需要遵循SMART原则 三 BSC 平衡记分卡 平衡记分卡从财务 顾客 内部流程 学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系 从而构成了内部与外部的平衡 数量和质量的平衡 结果和动机的平衡 短期目标和长期目标的平衡 模式见222页 材料 绩效管理的过程PDSF 绩效计划的制订绩效计划的实施与执行绩效考评绩效反馈 绩效管理的过程 体现出不同阶段的不同方法 绩效管理的基本流程 结果应用通过沟通改进工作 薪酬奖金 职务调整 是否继续聘用培训与教育等 计划任务确认权重确认 实施任务执行任务指标 考核绩效评估绩效审订 绩效改进和导入 绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识 组织目标 岗位职责 绩效管理支持系统 体现外部环境对绩效管理工作的影响 绩效考核与绩效反馈 1 绩效考核 员工是否欢迎考核 哪些人对考核有抵触情绪 为什么 绩效考核的性质决定 绩效考核目的不明确 考核结果不理想 怎么办 观念 机制 科学的制度方法 操作力度 绩效考核与绩效反馈 1 绩效考核 实施绩效考核 确定评价者 谁考核谁 培训评估者 上司 员工自己 下属 客户 同事 小组 考核信息的来源 材料 构建人力资源体系的核心环P O模型 案例 A公司从9名知识分子下海创业开始 经过十余年的努力发展成为一家雇员五百多人 年销售额数亿元的知名高科技企业 但随着公司的快速发展和组织扩张 许多隐藏的问题凸显出来 1 组织结构松散 难以约束扩大的员工队伍 2 工作职责不明确 任务分配欠合理 造成忙闲不均 内部协调工作增加 3 缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报 员工工作热情减退 绩效下降 4 企业目标不能有效传达 员工对企业和个人未来发展信心不足 针对存在的问题 公司领导层决定从人力资源管理体系的重构入手 把公司转变为专业化管理 规范化运作的现代企业 以此支撑公司的长远发展 A公司出现上述问题的主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化 组织结构和人力资源体系的建设 这也是处于快速发展阶段企业的常见病 因而当公司发展到较大的规模时 作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来 A公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构 培训体系进行改革 但都是 头痛医头 脚痛医脚 的局部调整 这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性 因而收效甚微 人力资源管理系统包括人力资源规划 岗位分析与岗位设计 招募与甄选 培训与开发 绩效考核 薪酬管理 劳动关系等多个方面 无疑每个方面都十分重要 但是在设计具体的人力资源管理体系时 侧重于某几个方面则可以收到更好的效果 同时 人力资源管理的各个子系统之间又是互动的 某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果 反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑 P O模型 建议A公司从构建人力资源体系的核心环 P O模型入手进行系统设计 P O模型把企业目标 Objective 和影响员工绩效的三个重要因素岗位分析 PositionAnalysis 绩效考核 PerformanceEvaluation 薪酬设计 PaymentDesign 统一起来 企业目标是人力资源管理系统设计的出发点 岗位分析 绩效考核和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持 岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法 同时界定了不同职位间的薪酬差别 绩效评估的结果决定了员工的绩效工资 同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析 工作设计以及岗位变动的重要参考 而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久 高效 不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿 1 如何通过岗位分析确定考核内容和方法 对每一岗位的工作都可以从稳定性 程序性和独立性三个方面的特征来考察 稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度 程序性是指工作遵循某些规程的程度 独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度 各种不同性质和不同等级的岗位都可以在三维分析图中找到对应的位置 岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法 岗位不同 考核的内容和方法相应有所不同 2 如何通过绩效考核和薪酬设计达到企业目标 P O模型强调通过系统内的互动提高员工绩效从而实现企业目标 绩效考核的意义并不在于考核本身 而在于通过绩效考核对员工行为的引导 因此一个良好的绩效反馈过程对绩效考核来说是非常重要的 它通过将绩效的评估结果反馈给员工员工 对高绩效者给以奖励 对低绩效者给予惩戒 告诉员工应该怎样做而不应该怎样做 从而指导他们改善当前工作绩效 并为未来开发他们的知识和技能提供帮助 激励他们的工作活动和工作产出能够与企业目标相一致 薪酬是一种能够对员工绩效提高强有力反馈的工具 它一般包括固定部分和动态部分 固定部分决定于员工所处的岗位 通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性 独立性和程序性后 给它们分配不同权重 利用要素计点法得出各岗位的评价分数以确定该岗位在企业内的相对价值 从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置 并以此作为划分工资级别 福利标准 股权分配的依据 动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同 因此可以避免干好干坏一个样的局面 如果员工的业绩出色 其动态薪酬就高 如果其业绩不佳 动态薪酬就会很低 相同岗位间的薪酬可能会因绩效不同有很大差别 在绩效考核基础上建立的薪酬体系使得员工绩效有了量化标准 增加了公平性 促使员工的注意力都集中到努力工作 提高工作绩效上来 针对员工绩效水平下降的局面 A公司曾进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平 但事实显示 上述举措并没有带来员工绩效的提高 反而大幅度增加了公司的成本 后来的分析发现 员工绩效下降的真正原因并不在于知识和技能不足 也不是因为感到薪酬太低 相反A公司90 以上的员工具有本科以上学历 公司的薪酬水平也处于市场中位数以上 员工绩效下降的真正原因在于绩效考核的标准相当模糊且主观性非常强 导致员工对考核结果的不认同 使考核流于形式 因此建立于此基础上的薪酬体系难以起到对员工的激励作用 反倒成为提供给 偷懒 员工的福利 不能奖优罚劣就会让员工感到干好干坏一个样 导致工作的积极性下降和绩效降低 A公司引入P O模型后 明确了各岗位的职责和应达到的目标 重新界定了具体 可操作的