计划组织实施的方法.ppt

第七章 计划组织实施的方法 本章要点 目标管理的原理目标管理的作用和不足滚动计划的原理和特点PERT技术网络计划技术确定关键路径的方法 目标管理法 MBO 五十年代由美国管理学家彼得德鲁克提出的一种全面计划管理方法 我国八十年代引进以后取得比较好的成效 目标管理的基本思想根据企业总目标的要求 各部门和员工逐级确定各自的分目标 并通过 自上而下 和 自下而上 的协商 形成以企业总目标为中心的上下协调一致的目标体系 通过目标执行的授权推行自主管理 通过目标完成的考评实行自我控制 目标管理是一种综合计划 领导 控制为一体的现代管理系统方法 目标管理的特点 充分授权 员工参与目标制定与执行 实行自我管理和自我控制实现有效的引导 激励和控制的有机统一把计划 组织及控制结合起来 目标管理法 MBO 目标体系设置的基本原则目标要有层次 总目标分解为部门目标 个人目标等 目标要形成网络 形成上下衔接 左右协调 能够保证总目标实现的目标体系 目标要尽可能定量化 以便于考评目标要可以被接受 经过努力可以实现 目标管理的过程 可以归纳为PDCA循环 P Plan 策划分解目标 形成目标体系D Do 执行目标C Check 检查评价和奖惩A Adjust 调整改进目标管理 开始新的循环是一种把计划与执行 检查 控制结合起来的全面计划管理方法 目标管理法 MBO 目标管理的作用提高计划工作的质量 实行全面计划管理促进企业内部的意见交流和信息沟通促进人本管理 提高工作主动性和积极性改进管理控制前提 较稳定的组织环境 团结合作的组织文化目标管理的不足科学合理的目标难于细分 难于量化一般重视短期目标 易于导致行为短期化目标难于调整 为什么 牵一发而动全身 灵活适应性差实际中往往重视目标而忽视执行和检查考评 易于流于形式 滚动计划法 1 在当期执行计划基础上 预定下期计划 并根据计划执行情况和环境变化情况修订下期执行计划的 滚动计划方法 2004 2005 2006 2007 执行计划 预定计划 修订 执行计划 预定计划 修订 滚动计划法 滚动计划的方法主要用于制定企业经营计划 企业主计划 明确企业的年度经营指标 收入 成本 利润 投资等 根据上期预定计划及本期企业战略及市场状况调整修订 得到本期计划指标 同时按照企业发展的速度要求预定下期指标 根据经营计划分解得到生产计划 能力计划和资源供应计划能力计划 生产能力安排资源计划 人力资源计划 财务计划 采购计划滚动计划的特点把中期计划与年度计划结合起来 是实施和落实战略计划的有效方法 由近及远 由粗略到详细逐年 滚动细化 既考虑了计划适应变化的弹性 也考虑了具体计划的准确性和可操作性 执行计划和预期计划相互衔接 保证了各年度计划的一致和协调在环境剧烈变化的时代 这种计划方法可以提高计划的弹性 提高组织的应变能力 网络计划技术 计划评审技术 PERT PlanEvaluating ReviewingTechnology 是上世纪五十年代美国科学家发明的一种利用网络规划方法制定并优化工程时间进度计划的方法 首先应用于导弹和飞船等航空航天工程上取得巨大成功 以后逐步应用到工程管理方面 PERT技术原理把一项工程分解成前后相互衔接的一系列相关作业 根据作业顺序进行排列 举例 有并行作业的工作如学生录取与报到 通过网络图对工程进行统筹规划和控制 优化地 时间最短或代价最小 进行作业计划和控制 以最有效地保证工程优化完成的过程 举例 宝钢建设工程的进度安排 节约时间一年 网络计划技术 PERT求解举例 教材例子 EBT 0LET 0 0 0 2 3 5 4 7 12 15 3 4 17 19 13 17 15 14 12 14 12 19 7 4 2 1 2 3 4 6 9 10 11 12 5 7 8 A B I C D E F G H J K L M 2 1 1 2 2 3 1 1 3 5 1 2 2 图例 网络计划技术 PERT计划步骤 工程分析列出作业明细表 各项作业的内容 时间 确定各项作业之间的前后衔接关系绘制网络草图计算各项作业的最早开始时间 EBT 和最迟结束时间 LET 确定关键网络路径针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源 压缩时间 即可缩短工期 优化控制工程进度 PERT的特点 既统筹安排 全面考虑 又突出重点环节针对关键环节进行优化 可有针对性地节约资源 缩短时间可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性 使计划落到实处有利于理顺关系 分工协调和统筹安排 加强工程的组织和控制具有可操作性和广泛适用性 本章核心概念 目标管理滚动计划经营主计划派生计划能力计划资源计划PERT技术关键路径的确定 案例 目标管理 某机床厂从1981年开始推行目标管理 该厂首先对厂部和科室实施了目标管理 经过一段时间的试点后 逐步推广到全厂各车间 工段和班组 第一阶段 目标制订阶段1 总目标的制订 通过内外分析 该厂提出了19 年 三提高 三突破 的总方针 即提高经济效益 提高管理水平和提高竞争能力 在新产品数目 创汇和增收节支方面要有较大的突破 在此基础上 该厂把总方针具体化 数量化 初步制订出总目标方案 并发动全厂员工反复讨论 最后由职工代表大会通过 正式制定出全厂19 年的总目标 2 部门目标的制订 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定 先确定项目 再制订各项目的指标标准 各部门的目标分为必考目标和参考目标两种 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标 参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目 其中必考目标一般控制在2 4项 参考目标项目可以多一些 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部 通过协调和讨论最后由厂部批准 案例 目标管理 3 目标的进一步分解和落实到每个 1 部门内部小组 个人 目标管理 其形式和要求与部门目标制订相类似 拟定目标也采用目标卡片 由部门自行负责实施和考核 2 该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的 具体方法是 先把部门目标分解落实到职能组 任务级再分解落实到工段 工段再下达给个人 第二阶段 目标实施阶段1 自我检查 自我控制和自我管理目标卡片经主管副厂长批准后 一份存企业管理委员会 一份由制订单位自存 每一个部门 每一个人都有具体的 定量的明确目标 并对照目标进行自我检查 自我控制和自我管理 2 加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年 但该厂实行每一季度考核一次和年终总评定 3 重视信息反馈工作 1 建立 工作质量联系单 来及时反映工作质量和服务协作方面的情况 尤其当两个部门发生工作纠纷时 厂管理部门就能从 工作质量联系单 中及时了解情况 经过深入调查 尽快加以解决 案例 目标管理 2 通过 修正目标方案 来调整目标 内容包括目标项目 原定目标 修正目标以及修正原因等 并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时 责任部门必须填写 修正目标方案 提交企业管理委员会 由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标 第三阶段 目标成果评定阶段该厂采用了 自我评价 和上级主管部门评价相结合的做法 即在下一个季度第一个月的10日之前 每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会 在这份报表上 要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价 企业管理委员会核实后 也给予恰当的评分 如必考目标为30分 一般目标为15分 每一项目标超过指标3 加1分 以后每增加3 再加1分 一般目标如果未完成但不影响其他部门目标完成的 扣一般项目中的3分 影响其他部门目标完成的则扣5分 加1分相当于增加该部门基本奖金的1 减1分则扣该部门奖金的1 如果有一项必考目标未完成则扣至少