如何赢得汽车营销战SWOTPPT课件.ppt

市场营销案例 1 案例前言 案例教学是一种具有启发性 实践性 能开发学生智力 提高学生决策能力和综合素质的新型教学方法 随着案例中心的不断建设和案例教学的推广 案例在教学中显示了强大的生命力 2 案例教学 始创于20世纪20年代的美国哈佛大学商学院 20世纪50年代开始 哈佛大学商学院在福特基金会的帮助下 连续举行了11期8周制的案例教学研讨班 邀请了200多名资深教授研讨 同时创办了 校际案例交流中心 在随后两年中用1000多个案例作为培养硕士研究生的教材 其学生在美国500多个大企业的领导人中占1 5 学生的惊人业绩令人对案例教学刮目相看 目前 案例教学已遍及美国所有院校 也在世界上得到了承认与逐步普及 3 我国引进案例教学是在党的十一届三中全会之后 随着改革开放而逐步发展起来的 1980年 我国国家科委 国家经委和教育部与美国政府合作 于大连理工大学设立高级管理干部培训中心 由美国6所大学联合组成的教师团任教 培训中国的企业管理人才 大连培训中心引进了美国管理理论和管理方法 也带来了案例教学法 教学效果显著 深受学员欢迎 4 目前 案例教学已经成为管理类专业不可缺少的教学内容与教学手段 作为管理类专业的核心课程 市场营销的案例教学显得尤其重要 作为一门强调实践性 操作性的学科 单纯的理论教学是难以取得应有的教学效果的 如同整个管理类专业案例教学的发展沿革一样 目前 案例教学已经成为学习与教授市场营销学的重要方法 案例分析 没有标准答案 没有 答案 的案例在很大程度上影响了市场营销案例教学的效果与普及 就课堂教学而言 由于时间限制 课堂讨论的案例数量往往是有限的 更多的案例则留于学生自主思考 5 1997年起 全国工商管理硕士教育指导委员会特别制定了一个 工商管理硕士研究生培养过程中的若干基本要求 其中 根据各课程的特点 MBA教育指导委员会决定每门课程教学中至少应采用一定的案例数 各课程的最少案例数如下 管理学3个 管理经济学3个 会计学4个 财务管理4个 市场营销5个 管理信息系统2个 战略管理5个 生产与运作管理4个 人力资源管理3个 运筹学或统计学都鼓励使用案例 其他选修课 建议采用至少1个案例 6 介绍我国大汽车公司 上海汽车工业 集团 总公司上海汽车股份有限公司中国第一汽车集团公司东风汽车公司 7 上海汽车工业 集团 总公司 上海汽车工业 集团 总公司 简称 上汽集团 是中国三大汽车集团之一 主要从事乘用车 商用车和汽车零部件的生产 销售 开发 投资及相关的汽车服务贸易和金融业务 上汽集团2006年整车销售超过134万辆 其中乘用车销售91 5万辆 商用车销售42 9万辆 位居全国汽车大集团销量第一位 2006年 上汽集团以143 65亿美元的销售收入 进入 财富 杂志世界500强企业排名 8 上海汽车工业 集团 总公司 上汽集团坚持自主开发与对外合作并举 一方面通过加强与德国大众 美国通用等全球著名汽车公司的战略合作 形成上海通用 上海大众 上汽双龙 上汽通用五菱 上海申沃等系列产品 另一方面集成全球资源 加快技术创新 推进自主品牌建设 相继推出了荣威品牌和750产品 逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局 9 上海汽车工业 集团 总公司 上汽集团除在上海当地发展外 还在柳州 烟台 沈阳 青岛 仪征等地建立了自己的生产基地 直接管理持股51 16 的韩国双龙汽车公司 拥有韩国通用大宇10 的股份 在美国 欧洲 香港 日本和韩国设有海外公司 上汽集团除直接经营管理汽车零部件 服务贸易等业务外 其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83 83 的上海汽车股份有限公司 简称 上海汽车 目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司 10 上海汽车工业 集团 总公司 上汽集团的核心价值观是 满足用户需求 提高创新能力 集成全球资源 崇尚人本管理 面对中国汽车市场快速发展的机遇 上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司 上海汽车将努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司 11 上海汽车股份有限公司 上海汽车股份有限公司 简称 上汽股份 成立于2004年11月29日 上汽股份集中了上海汽车工业 集团 总公司 简称 上汽集团 与汽车产业链相关的资产和业务 旗下企业主要从事汽车和零部件的生产 销售 开发 投资及配套服务 现有职工约5 8万人 12 上海汽车股份有限公司 目前 上汽股份的主要产品包括轿车 微车 客车 重型卡车 摩托车 拖拉机和工程机械 并且形成了车身饰件 底盘 电子电器 动力传动 空调和铸锻热加工等6大零部件供应系统 公司直属管理的企业中有上海大众 上海通用 上汽通用五菱 上海申沃 上海汇众等8家主机企业 上海汽车股份有限公司1家上市公司 延锋伟世通 联合汽车电子等零部件企业 上汽通用金融公司 安吉天地等多家汽车服务贸易的企业和汽车工程院 泛亚技术中心等技术开发机构 上汽股份在美国 欧洲 香港和日本设有四家海外公司 并且拥有韩国大宇10 股份和双龙汽车公司48 92 的股份 以第一大股东身份参与经营管理 13 上海汽车股份有限公司 面对未来 上汽股份将加快实施 规模提升 国际经营 科技强身 三大战略 重点做强 整车 关键零部件 自主品牌和服务贸易 四大核心业务板块 围绕成本 技术 人才和机制 加强管理与创新 做大国内国外两个市场 将公司建设成主业突出 核心能力强 具有国际竞争力的现代化汽车大集团 14 中国第一汽车集团公司 中国第一汽车集团公司 原第一汽车制造厂 简称 第一汽车 1953年7月15日破土动工 中国汽车工业从这里起步 50多年来 第一汽车肩负中国汽车工业发展重任 经历了建厂创业 产品换型和工厂改造 上轻型车和轿车三次大规模发展阶段 产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展 1991年 与德国大众汽车公司合资建立15万辆轿车基地 2002年 与天津汽车工业 集团 有限公司联合重组 与日本丰田汽车公司实现合作 目前 产品结构已形成以轿车为主的新格局 15 中国第一汽车集团公司 第一汽车拥有全资子公司32家 控股子公司17家 其中包括一汽解放汽车有限公司 富奥汽车零部件有限公司等全资子公司和一汽轿车股份有限公司 天津一汽夏利汽车股份有限公司 一汽四环股份有限公司等上市公司 一汽 大众汽车有限公司 天津一汽丰田汽车有限公司等中外合资企业 在东北 华北和胶东 西南形成布局合理的三大生产基地 以及在国内汽车行业具有产品开发和工艺材料开发领先水平的技术中心 资产总额1058亿元 员工13 33万人 16 中国第一汽车集团公司 2005年实现销售入1183亿元 145 11亿美元 列 世界最大500家公司 第470位 中国机械500强 第1位 世界机械500强 第71位 2006年公司品牌价值达到424 21亿元 至今 第一汽车累计产销中 重 轻 轿 客 微各类汽车860余万辆 在巩固和发展国内市场的同时 不断开拓国际市场 逐步建立起全球营销和采购体系 遵循 第一汽车 第一伙伴 核心价值观和 用户第一 的经营理念 践行 让中国每一个家庭都拥有自己的汽车 的产业梦想 一汽人正为建设 规模百万化 管理数字化 经营国际化 的新一汽而努力奋斗 17 东风汽车公司 东风汽车公司始建于1969年 是中国汽车行业的骨干企业 经过三十多年的建设 已陆续建成了十堰 主要以中 重型商用车 零部件 汽车装备事业为主 襄樊 以轻型商用车 乘用车为主 武汉 以乘用车为主 广州 以乘用车为主 等主要生产基地公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉 主营业务包括全系列商用车 乘用车 汽车零部件和汽车装备 目前 整车业务产品结构基本形成商用车 乘用车各占一半的格局 截至2004年底 公司总资产768 9亿元 RMB 净资产339亿元 RMB 在册员工10 6万人 18 东风汽车公司 进入新世纪 东风公司着眼参与国际竞争 按照 融入发展 合作竞争 做强做大 优先做强 的发展方略 积极推进与跨国公司的战略合作 先后扩大和提升与法国标致 雪铁龙集团的合作与日产进行全面合资重组与本田拓展合作领域整合重组了悦达起亚等 全面合资重组后 东风的体制和机制再次发生深刻变革 按照现代企业制度和国际惯例 构建起较为规范的母子公司体制框架 东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团 19 东风汽车公司 东风公司构建了完整的研发体系 在研发领域开展广泛的对外合作 搭建起全系列商用车 乘用车研发平台及其支撑系统 进一步完善了商品计划和研发流程 东风将在消化 吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力 提升核心竞争力 瞻望前程 东风公司已经确立了 建设一个永续发展的百年东风 一个面向世界的国际化东风 一个在开放中自主发展的东风 的发展定位 公司将紧紧抓住我国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇 力争通过五年的奋斗 实现产销规模 经营效益和员工收入三个翻番 企业综合实力稳居行业领先 东风品牌跻身国际 把东风建设成为自主 开放 可持续发展 并具有国际竞争力的汽车集团 20 案例1如何赢得汽车营销战 运用SW0T分析法进行营销战SW0T分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价 以识别各种优势 劣势 机会和威胁因素 有利于开拓思路 正确地制定企业战略 21 一 汽车营销战的常用工具 SWOT分析 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会 风险 威胁 优势 劣势四个方面的情况 结合起来进行分析 以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法 机会 Opportunities 风险 Threats 优势 Strengths 劣势 Weaknesses 22 潜在外部威胁 T 市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他 23 潜在外部机会 0 纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他 24 潜在内部优势 S 产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他 25 潜在内部劣势 W 竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他 26 SWOT分析可以作为选择和制订战略的一种方法 因为它提供了4种战略 SO战略WO战略ST战略WT战略 27 SO战略 SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略 如一个资源雄厚 内在优势 的企业发现某一国际市场未曾饱和 外在机会 那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场 28 WO战略 WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略 如一个面对计算机服务需求增长的企业 外在机会 却十分缺乏技术专家 内在劣势 那么就应该采用WO战略培养招聘技术专家 或购入一个高技术的计算机公司 29 ST战略 就是利用企业的优势 去避免或减轻外部威胁的打击 如一个企业的销售渠道很多 内在优势 但是由于各种限制又不允许它经营其他商品 外在威胁 那么就应该采取ST战略 走集中型 多样化的道路 30 WT战略 WT战略就是克服内部弱点和避免外部威胁的战略 如一个商品质量差 内在劣势 供应渠道不可靠 外在威胁 的企业应该采取WT战略 强化企业管理 提高产品质量 稳定供应渠道 或走联合 合并之路以谋生存和发展 31 SWOT方法的基本点 SWOT方法的基本点 就是企业战略的制定必须使其内部能力 强势和弱点 与外部环境 机遇和威胁 相适应 以获取经营的成功 以下介绍IBM公司运用SWOT分析法的具体实践 32 机会 Opponunity 1 PC普遍进入家庭 2 国际网络逐渐勃兴并主导市场需求 3 客户更需整体解决方案 33 威胁 Threat 1 各种网络相关产品区域公司兴起 2 微软占有PC系统S W市场 3 硬件价格下降 34 优势 1 经深度培训过的专业人才 2 广大的客户群 3 优势的研发能力 35 劣势 1 组织庞大 不易指挥 2 对低阶或PC相关产品的营销策略比较不内行 3 思想上 仍有人难脱中大型硬软件才是最重要营收来源的观点 36 优势机会策略 S 0 1 成立全球服务事业部门 着手提供整体解决方案 系统整合 2 创新并持续推出符合网络需求的新产品 37 优势威胁策略 S T 1 增加策略 联盟与并购有潜力的公司以增加网络与整合的能力 2 投入研发数据库系统与NT的中件 middleware 以及配合Linux的研发投入 38 劣势机会策略 W 0 1 将人员往有潜力的市场区域调整并配备所需人力 2 将人员按整合模型 混合编组 与区域编组来开拓市场 3 逐渐导向以网络为基础的整体解决方案的公司 39 劣势威胁策略 W T 1 裁员数万不适任员工 并将组织改为矩阵式 2 强调W E T 的思想教育与绩效管理 3 积极与低价产品的大型渠道建立关系 40 分析后之整体结论 定位为在电子商务时代 借着提供整体解决方案与系统整合而成为电子商务时代的市场领导者 IBM在全球总部 区域总部或各国的业务支持单位 都设有庞大的市场规划与情报系统单位 总部提供全球市场的趋势分析 在各大区域 例如海外的亚太区 欧洲 美洲等大区 的市场情报单位提供各式各样的产品市场分析给业务人员使用 并以此作为完成短 中 长期各类规划的依据 41 二 如何分析企业竞争地位 一个企业必须从更广泛的角度来评价自己的竞争地位和竞争强势 这时必须要考察的问题有 如果现行的战略继续执行下去的话 允许做一些细微的调整 那么 企业的市场位置将会改善还是将会恶化 在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上 企业相对其关键竞争对手的排名如何 企业目前是拥有相对竞争对手的优势还是劣势 在已知的行业变革驱动因素 竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下 企业捍卫其市场地位的能力如何 42 企业竞争地位是上升还是下降的指标 企业管理者所需要做的不仅仅是确定竞争改善或下降的领域 他们还必须判断企业相对关键的竞争对手拥有的是竞争优势还是劣势 企业的市场地位和业绩水平在现行的战略下会改善还是会恶化 43 竞争强势的信号 重要的资源优势 核心竞争能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很强的市场份额 或行业第一的市场份额 领先开拓型或特异战略客户群增大 顾客种程度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场的机会的位置 44 竞争弱势的信号 面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力步人后尘所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小不至于成为市场的一个主要因素所处的状况不能很好的应付市场威胁产品质量很差在关键的领域里缺乏技能 资源和竞争能力比竞争对手的分销能力要差 45 企业对竞争强势的评价 运用基准化超越技术将同行业的竞争厂商进行比较 比较的项目不仅仅是成本 还有如下一些重要指标 产品质量客户服务顾客满意度财务强势技术技能产品周期时间 新产品从设想到市场化的速度有多快 是否拥有对竞争有重要意义的资源和能力对各项作业的成本进行标杆定位和确定最佳的惯例还不够 一家企业应该在其业务所在战略上和竞争上有着重要意义的层面同竞争对手进行标杆学习 46 确定一个企业的竞争地位有多强大的一个最有效的途径是使用数量方法来评估企业在每一个行业的成功因素和重要竞争能力比竞争对手强还是弱 第一步是列出一系列行业的关键成功因素和竞争优势和劣势最有力的决定变量 6 18个变量通常就足够了 第二步是给每一个强势指标对企业极其关键竞争对手进行评分 评分赋值最好从1 10 不过 如果所需信息很少 从而采用数据评判会带来错误和步准确性 那么 就可以采用强 弱 和相等 的评分等级 第三步是加总各个变量的评分 从而得出每一个竞争对手的竞争强势的得分 第四步是做出关于企业净竞争优势或劣势的结论 同时对那些最强或最弱的各个领域的强势指标做出更具体的指示 47 竞争强势评价的实例1 不加权赋值在不加权赋值的情况下 每一个关键的成功因素和竞争强势指标都被认为是同等重要的 任何一家在给定的指标上得分最高的企业都被认为在这个指标上有优势 其优势的规模反映在该企业在这个指标上的得分和其他企业在这个指标上的分的差值 加总一个企业在所在指标上的得分就得到了总强势得分 总得分越高表明它的竞争地位就越强 总得分和低值得分竞争对手的得分之间的差值越大 就表明它的净竞争优势就越大 48 1 不加权竞争强势评估不加权竞争强势评估表 注 赋值 1 非常弱10 非常强 49 上表ABC公司的总得分为61分 这表明其相对于竞争对手4 得分为32分 的竞争优势就比相对于竞争对手1 得分为58分 的净竞争优势要大 50 2 加权评分体系法 这种方法相对于第一种要好一些 因为反映竞争强势的不同