论文：民营企业管理模式的研究(doc 39页).doc

民营企业管理模式的研究内容提要长期以来，民营企业该采取何种管理模式一直困扰着人们。理论界对众多民营企业所采取的家长式管理模式的看法莫衷一是，歧见主要在于对这种管理模式的合理性及其管理效率有不同的看法。有人对家长式管理持充分肯定的态度，认为该模式易于管理，运行费用低，能够使民营企业迅速发展；也有人对家长式管理持全盘否定的态度，主张民营企业进行公司化改造，尽快突破家长式管理，建立现代企业管理模式。本文简单地叙述了民营企业的现状，通过对民营企业管理模式的分析，在探讨家长式管理的适用性后，认为民营企业管理模式的采用与企业规模有关，在企业规模较小时，采取家长式管理模式有利于民营企业的发展；在企业规模发展到一定程度后，必须采用与它相适应的新型管理模式。既肯定了家长式管理在特定条件下存在的积极意义，又注意分析其消极的一面，并在其适用条件下对其消极方面进行规范，最后对现代型管理模式提出了一些初步的改建。关键词：民营企业家长式管理模式现代型管理模式适用阶段分析 AbstractFor a long time, what managerial model the private business should adapt to always perplexes people. The theories field is in disagreement to the family-style managerial model, which most private corporations adapt to. The disagreement primarily focuses on the reasonability of the managerial model and the managerial efficiency. Someone maintain affirmative attitude towards the family-type management, thinking the model is easy to manage, the running expense is low and can enable the private corporation develop quickly. But there are some other people- holding completely negative evaluation to it, laying claim that the family-type management should run the reform of being transformed into corporation. This text describes the present situation of the private corporation in brief, analyzing the managerial model of it, think that the adoption of managerial model of private corporation has something to do with the business enterprise scale and adopting to family-style managerial model will benefit the development of the private corporation while the business enterprise scale is mall. But after business enterprise scale develops to certain extent, it is must to adopt new managerial model going along with it. We must see the positive aspect of the family-style management in certain condition, noticing the negative aspect, and regular the negative aspects in suitable condition, finally we should come up some thought towards the construction of some new managerial model.KEY WORDS: private corporation family-style managerial model Modern managerial model the analysis of applying period目录序言4一、民营企业概述5（一）民营企业的界定5（二）民营企业的现状6二、民营企业管理模式的分析7（一）民营企业管理模式现状及成因7（二）家长式管理模式的负面影响8三、民营企业管理模式的探讨9（一） 家长式管理模式适用阶段分析9（二） 家长式管理模式合理性分析121、家长式管理模式适合我国民营企业的现实依据132、家长式管理模式适合我国民营企业的理论依据14（三） 规范家长式管理模式15 （四） 建立现代型企业管理模式171、现代企业管理模式的特点172、构建现代企业管理模式18四、 小结19 参考文献21 序言改革开放以来，我国民营经济迅速崛起，为我国国民经济持续发展和经济体制转变做出了巨大贡献。深入研究和探索民营企业进一步改革和发展的问题，对于加快社会主义市场经济建设的步伐具有十分重要的现实意义。我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期。从总体看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展中难免受到许多因素的制约。 目前理论界普遍认为：中国民营企业的家长式管理已成为制约这些企业持续成长的一个重要因素。主张民营企业进行公司化改造，尽快突破家长式管理，建立现代企业管理模式。但是大量的民营企业的案例表明，据此观念进行模式转换而导致效率下滑的企业不乏其例。这一现象不得不令人深思，家长式管理模式在我国民营企业中究竟如何取舍？本论文共分为四个部分，第一部分简要介绍了民营企业的概念和现状；第二部分从民营企业管理模式的现状出发，分析它的成因，并且分析现在民营企业采取的家长式管理模式所产生的一些负面影响；第三部分通过对家长式管理模式适用性的分析，接着重点讨论了我国现阶段家长式管理模式存在的合理性，并在此基础上对家长式管理进行必要的规范，最后对现代型管理模式提出自己的一些建议；第四部分就全文的内容进行了系统地总结并对我国民营企业的发展进行展望。民营企业管理模式的研究一、民营企业概述（一）民营企业的界定民营企业的概念，在国内尚无定论，众多专家和学者也是各执一词。目前舆论界对此至少有三种不同理解：（1）最为广义的“民营企业”，是指除国有国营企业之外的一切企业，不仅包括非国有成分的所有企业，并且包括以承包、租赁等方式将经营权整体交由自然人（或者非国有单位）的国有企业（即所谓“国有民营企业”），其界定的标准是企业的经营权而非所有（股）权。（2）涵盖范围稍小的“民营企业”，是指除国有企业和外商（包括港澳台商）投资企业之外的所有企业，包括私营企业、集体企业、私营和集体成分为主的股份制企业和以这些企业为主体的联营企业 ，其界定的标准是企业投资者的性质也即企业的所有（股）权的性质。（3）最狭义的“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。在民交会的论坛上素有“曹破产”之称的著名经济学家曹思源对民营企业、民营经济的提法提出了质疑。他说：“民营经济是一个模糊的概念。企业去工商登记注册，根本没有民营企业的概念，只有个体、私营企业。党的十五大明确的说法是个体私营经济，根本没有民营经济这一说。民营经济的本质就是私营经济，民营企业的本质就是个体私营企业。”在我国，为什么会对私营企业的认识存在如此多的问题呢？这需要从我国的国情说起。在我国建国初期，在一大二公思想的引导下，生产资料国有，企业国有，一切归公，完全杜绝私有制。在当时认为私有制就是资本主义，实行私有制就是走资本主义道路。我国发展的最终目标是实现共产主义，所以是不允许有私有制的出现的。十一届三中全会以后，在邓小平建设有中国特色社会主义的理论指导下，提出先让一部分人富起来，先富带后富，最后走共同富裕的道路。这使我国的第一批私营企业、合资企业和外资企业才在我国的沿海开放城市出现。但是当时为了避免一些这样或那样的麻烦，为了避免戴上私有经济的帽子，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的有关社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称。但就其实质而言，民营企业多数是私营企业。本文所讨论的是狭义的民营企业，也即是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。（二）民营企业的现状我国民营企业为主的“非公有制经济”是伴随当代中国三次思想大解放浪潮的洗礼而逐步由“补充”的配角位置发展到“重要组成部分”的次主角位置的。二十年的风雨征程，使我国民营企业几乎涉及到所有的社会层面，成为我国市场经济中最富有生机活力的新的经济增长点,其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动就业、促进公有制企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面都发挥了积极作用。自从1978年实行改革开放以来，我国的民营经济得到了极大的发展。据统计，截止2001年底，我国的私营企业已达到202.8万户，从业人数2253万人，产值1.83万亿人民币，从业人数和产值分别占全国从业人数的3%和GDP的19%，为推动国民经济的发展起到了很大的作用。在提供就业机会和为地方政府提供财政收入方面，民营企业的作用也不可忽视。在过去五年中，私营企业和个体经济就业增加约为1500万人，其中相当一部分是用于吸纳安置下岗职工的。另外，在大多数县（市）的财政收入中，个体、私营企业税收占当地财政收入的比重已超过1/3，在少数市县超过80%。这对于被经济不景气、财政困难、农民负担沉重等问题困扰的地区来说，中小企业在经济生活中发挥的作用是不言而喻的。正如江泽民所讲的，“非公有制经济在发展生产力，增加就业，满足人民生活多样化的需要等方面发挥了重要作用。” 绝大多数的民营企业是中小型企业。这些企业能够在市场竞争中生存，表明这些企业虽然小，但是很有生命力，这些企业常常有自己独特的优势。第一是成本低，这些中小企业基本上都只做自己最擅长的部件加工或产品，成本基本上达到最低。第二是对市场反应快。由于这些企业长期从事自己最擅长的行业，对业内的细节问题了如指掌，而且企业规模小，企业能够根据市场的变化及时做出反应。第三是企业独立性强。企业的领导人对企业有着绝对的控制力，企业目标明确，企业主具有很强的主观能动性，掌握市场时机，及时调整。但是民营企业仍处于发展初期，起点低、底子薄，整体层次不高，竞争力较弱。而且从我国的民营企业的发展轨迹来看，大多是暴起暴跌，光辉短暂。国内最新研究成果表明，民营企业只有2.9岁。从总体上看，民营企业基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中的不足，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。本文只对众多民营企业所采取的管理模式进行分析，探讨家长式管理模式的适用性，从而为中国民营企业的可持续发展探求正确的方向。二、民营企业管理模式的分析（一）民营企业管理模式现状及成因 从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位有威望的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。 民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。其中在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化管理，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家长式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。中国私营企业发展报告就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，有利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自于经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家长式管理已成为制约企业发展的“瓶颈” 。（二）家长式管理模式的负面影响1、家长式管理模式容易导致企业战略决策失误战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定企业的发展未来。民营企业发生战略决策失误与经营者的素质有很大的关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然导致其判断错误。这与企业采取家长式管理模式有关，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。 2、企业缺乏科学有效的管理机制企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门。赏罚不均，执法不严，制度也就成了一纸空文。3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以“元老”自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。5、家长式管理模式易导致人才危机由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严重的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生那么多“优秀”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，之所以显得匮乏，是一些企业看似求贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理负荷的极限。许多优秀人才之所以跳槽，就是因为他们难以融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，满足不了个人的成就感，迫不得已走为上策。在民营企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。以上分析说明，家长式管理模式确实给民营企业的发展带来了许多弊端。目前理论界普遍认为：中国民营企业的家长式管理已成为制约这些企业持续成长的一个重要因素。主张民营企业进行公司化改造，尽快突破家长式管理，建立现代企业管理模式。但是大量的民营企业的案例表明，据此观念进行模式转换而导致效率下滑的企业不乏其例。这一现象不得不令人深思，家长式管理模式在我国民营企业中究竟如何取舍？对此，我们有必要对家长式管理模式的适用性作一些分析，对处于不同发展阶段的民营企业所应当采取的管理模式进行必要的探讨。三、民营企业管理模式的探讨（一）家长式管理模式适用阶段分析本部分从收益与成本的角度，对家长式管理模式的适用阶段进行分析。新的管理模式并不是只有在原模式收益为负的情况下才会采取，只要新模式运行的净收益超过了原有模式运行的净收益，原有管理模式向新模式的进化就有可能发生。在这一框架下，影响模式转换的变量有新模式运行的收益、新模式运行的成本、获得新模式的成本以及原有模式的运行收益与运行成本。新模式运行的净收益即为新模式运行的收益与成本之差，原模式运行的净收益即为原模式运行的收益与成本之差。由于获得新模式的成本主要受要素市场发育状况、与信用状况等外部因素的影响，因而，我们可以把它看成模式转化的风险值。在一般情况下，只要新模式运行的净收益扣除风险值之后所得的值大于原模式收益净值，管理模式就会向前演进，反之，将继续停留在原有的模式中。可总结成以下三种情况：a 新模式运行净收益原模式净收益风险值0b 新模式运行净收益原模式净收益风险值0c 新模式运行净收益原模式净收益风险值0当出现情况a时，原模式不能适应企业发展的需要，将要求一种新模式来转换；当出现情况b时，即是模式转换的临界点，为模式转换的过渡形态；当出现情况c时，原模式会被继续采用。所以，模式转换的临界值为零。由于现代型管理模式是家长式管理模式演进的方向，因而，我们可以把家长式管理预设为初始模式，把开放了产权或管理权的现代型管理假定为新模式。现在先对比一下两种模式运行下，民营企业的优势与劣势。表1家长型、现代型管理模式运行的优势与劣势家长式管理模式现代型管理模式优势劣势优势劣势资本筹集较快速地在内部得到小额资本支持受小范围资本规模制约，大额融资受限摆脱小范围资本规模的制约，实现大规模融资资本分散，家长集权受到威胁企业管理高凝聚力，低代理成本受管理者能力制约，管理非规范化制度管理，规则透明，有利稳定和积极性的发挥代理成本高，易出现低效率人力资源开发有利于家族成员的成长得不到外部人才的支持人力资源得到最大限度的开发可能受到家族成员的阻击企业决策果断快速盲目性和高风险性科学决策降低风险反应速度下降上表的分析，暗含着一条非常重要的信息：既定模式的设定与转换受制于企业规模状况。当企业规模不是很大，凭企业管理者的能力和经验可以完全驾驭，就没有必要实行两权分离，增加代理成本。企业规模与效率，应作为衡量家长式管理适用边界的基本标准。在特定的企业边界下，家长式管理是降低企业成本的最理想的模式。在规模较小时，家长式管理模式的运行成本是非常低的，运行收益是非常大的，或者说家长式管理是极有效率的；而对现代型企业来说要么没必要，要么就是运行成本极高，或者低效率甚至是无效率。如果不考虑两种不同模式下企业经营者“企业家才能”的差异，那么以企业管理者（兼家长）为核心的家长式管理可能比以支薪经理为核心的法人治理更有助于节约企业经营过程中的成本。当然，随着企业的发展与规模的扩大，家长式管理模式越来越难以适应企业对技术、管理人才的需求，进而导致企业经营效益的降低，此时，家长式管理的适用边界将被突破，就应该适时推动企业向现代型管理模式转变。下面借用经济学中，边际成本与企业规模、边际收益与企业规模的关系图来分析家长式管理模式的适用边界。成本与收益Q1MC1企业规模Q20MC2E1E2MRQ 图1管理模式运行效率 图1中，在Q1点之前的区间里，边际收益（MR）呈递增趋势，边际成本（MC）则呈递减趋势，边际收益逐渐逼近边际成本并在Q1点达到第一次均衡，初始家长式管理向现代型企业转变。此后，企业边际收益递减和成本递增的法则同时发生作用，到Q2规模时，两者达到第二次均衡，新的模式达到最优。之后，企业又面临新一轮的模式转换选择。在不考虑模式转换风险值的情况下，可以得到如下结论：Q1规模是企业管理模式转换的边界值。在该规模以下的任何规模都是旧模式的适用阶段，而在该规模以上直至Q2规模的区间里，则是新模式的有效区间。如果引入市场风险值，情况将会发生变化。在新模式边际收益保持不变的条件下，每一规模对应的模式运行总边际成本都比以前有了提高，在图1中，它从边际成本MC1上移到了边际成本MC2。因此，新的模式的有效空间肯定会出现收缩，最低的有效规模比原先的增大（从Q1到Q），而最大的有效规模比原有的小。初始模式的生存空间也随之放大，既包含Q1点以下的有效空间，还包含从Q1到Q的效率损失空间。所以，家长式管理模式的适用区间在规模小于Q的范围，它所对应的阶段是民营企业的创业期和成长期；而从Q到Q2的区间，对应的阶段是民营企业的成熟期和衰退期。这可以从民营企业的发展特征得到说明（如表2）。表2 民营企业各阶段的特征分析创业期主要资源投入少，规模少，起点低，各种契约关系简单，主要依靠以创业者为核心的血缘亲情关系进行管理，成本低，无暇顾及品牌商誉，销售是这一时期最主要的问题。成长期规模扩张很快，销售额的增长令人兴奋，资金较为充足，随着资产员工的增加创业者开始建立一些管理制度来规范企业管理，开始注意商誉和企业品牌建设工作。企业产权、控制权基本上被创业者以及其家族成员紧握在手。企业发展呈良好的趋势。成熟期发展速度放慢，明显低于成长期。企业所有权和经营权分离，建立了现代企业管理模式。市场份额相对稳定；企业的知名度和商誉度较高，有足够吸引力吸收外部优秀人才的加入；但是产品市场前景令人堪忧，“产品兴，企业兴”，产品的前景在某种程度上就是企业前途的写照。衰退期企业发展快速滑坡，内部冲突不断，人才流失，人心不稳，销售和资金回笼都成问题，几乎成了资金的“陷阱”。从上面分析可知，家长式管理模式所能达到最佳规模是Q，一旦超出了这一规模（也即民营企业的发展到了成熟期），家长式管理模式就会出现净效益向负方向转化。为了使企业获得更大的发展，民营企业必须对旧的管理模式进行创新。所以，家长式管理模式仍然有其适存的空间，并且在这一适用阶段其所产生的效率会比采取新模式的效率高。(二)家长式管理模式合理性分析 在现阶段，家长式管理模式是否还适应我国民营企业的发展，也就是说民营企业是否应该突破家长式管理，建立现代企业管理模式？笔者认为，家长式管理模式仍然适合我国民营企业的发展。本部分将从现实依据和理论依据两方面对这个问题进行分析。1、家长式管理模式适合我国民营企业的现实依据（1） 我国民营企业所处的发展阶段从民营企业的规模来看，我国民营企业大多数规模很小，但发展较快。1991年，100万元以上的民营企业户数仅有662户。2001年增长到124868户，其中，100至500万元的企业有107821户，500万元以上的企业有17047户。组建私营集团的有1563户。民营企业的经营规模有不断扩大的趋势，1991至2001年，民营企业户均注册资金由9.68万元增加到68.18万元，增长了6.04倍，年均增长速度为24.22%。同期，国有、集体、外商投资企业的户均增长速度分别为10.94%、11.09%、5.91%。与以上类型的企业相比，民营企业的规模增长速度最快。而且，未来的民营企业的规模仍将承接以往的较快增长势头。从民营企业的销售来看，民营企业实现的产值及社会消费品零售额不断增多。1994年，产值和消费品零售额增长速度最快，分别达121.98%、121.87%。1991年，产值增长速度较慢，但仍达到17.11%。从1995年起，产值和零售额增长速度下降，1997年到达低谷，从1998年开始，产值和消费品零售额增长速度均出现较大幅度的回升。1999年与1998年相比，增长速度虽有所下降，但仍保持较快的增长，产值和零售额增长分别达35.37%和41.23%。总之，民营企业销售额的增长令人兴奋。我国民营企业的规模扩张很快，销售额的还存在着增长的趋势，而且随着资产员工的增加创业者开始建立一些管理制度来规范企业管理，开始注意商誉和企业品牌建设工作。企业产权、控制权基本上被创业者以及其家族成员紧握在手。企业发展呈良好的趋势。所以，从民营企业的总体情况来看，我国民营企业处于成长期，而这一时期是家长式管理模式的有效时段。（2）民营企业所处的外部环境 一种企业管理模式的采用总是与它所存在的那个社会特有的政治、经济、法律及文化环境相联系，我们不能孤立地根据某一种标准去评价或选择某种形式的管理模式。当前我国处于体制转轨时期，有利于民营企业发展的宏观政策、制度环境还没有进一步完善。我国政府应该加紧法律法规政策的制定，开放市场准入程度，建立和完善为民营企业服务的金融支持体系，给予民营企业与国有企业同等竞争地位的“国民待遇”，在法律框架内进一步整顿市场，制止和打击经济违法活动和不正当竞争行为，为民营企业提供一个公平良性的竞争环境。在社会信用方面，我国信用体系沦丧，人与人之间、人与社会之间的不信任，虚假浮夸现象屡屡浮现。对于人的防备心理导致民营企业在使用人才、提拔人才、选择接班人等问题上，对外来人员的提防戒备影响民营企业在竞争的最重要一环-人力资源上落于下风了。另外民营企业在银行的贷款信用评定等级不高，一是由于在我国国有企业和民营企业有着出身上的不平等，二也是由于确实有部分民营企业的不法行为破坏了民营企业的形象。我国建立健全企业、个人信用评价体系，营造良好的诚信社会势在必行。因此，在这样一个法治不完备、信用体系缺失的社会里，民营企业只能借助于亲缘、血缘、地缘形成信用关系网来维持企业内部的职能管理。所以，家长式管理模式适合我国民营企业的发展。2、家长式管理模式适合我国民营企业的理论依据（1）最小管理成本依据 传统民营企业中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念以及其成员彼此高度的认同感和一体感，在民营企业中形成的家长制权威，以及相应地采取的“人治”管理方法，有利于组织和领导，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。以亲缘、血缘、地缘形成的组织的凝聚力使内部成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业过程中发挥重大作用。以亲缘为核心的伦理道德观念确立起一种信任关系，对于降低经营风险起着重要的作用。家庭、家族及其扩展的地缘、朋友关系已经形成了一个大家熟悉的环境，由此可以减低管理磨合的成本。 尽管在理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权分离，产生委托代理制,但是在委托代理制度下，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，企业资产所有者可能面临资产流失的危险。为了激励、监督和约束代理人，所有者需要付出很高的代理成本。因此，在企业规模不大，市场范围有限、管理技术要求不高的民营企业中，企业选择所有者经营的家长式管理模式是有一定道理的，家长式管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。（2）产权理论依据产权理论认为明晰的产权关系是有效率交换的前提，同时它帮助从事经济活动的人们形成一种可以合理把握的预期，保障了经济活动的动力，避免了人们为争夺稀缺资源如权力而发生的冲突。在民营企业中，由于企业的经营者即企业的所有者，经营权与所有权合二为一，企业的产权很明晰地归经营者所有。正是由于这种明晰的产权关系，使得企业的经营者对其实际控制权的预期往往比较稳定和长期。同时，明晰的产权关系及企业创始人的独创精神和独特的个人魅力，无形中减少了企业内部争夺权力的斗争，降低了企业内的交易成本。另一方面，由于家长式管理的所有权与经营权的高度统一，所以，在这类企业中也就不存在所有者与经营者间的委托与代理关系，从而也就避免了由于信息不对称所带来的代理人的道德风险问题，从而消除了这一层的代理成本。虽然两权合一带来了封闭性，非透明性及内部性操作，但在我国现阶段，民营企业规模还很小的情况下，从产权理论来看，民营企业实行家长式管理模式是合理的。 （三）规范家长式管理模式由前部分的分析可知，我国目前市场体制不完善，相关法律法规不健全，社会的一般信任程度较低，大多数民营企业的规模还比较小，很多都处于发展期，还有一部分处于创业期，而且整个国民的文化素质、敬业精神都有待提高，在这种情况下，家长式管理模式应当是企业理想的选择。所以，出于企业稳定的需要，我国民营企业没必要也不可能将家长式管理模式一刀斩断。一段时期内，家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式。我们所要做的就是对这阶段民营企业的管理进行规范，以减少家长式管理所带来的负面影响，使企业朝着有利的方向发展。1、提高企业管理者素质，降低经营管理风险（1）树立正确的企业经营观念。着重确立正确的企业目标和价值观，包括长期经营意识，依法经营、守法经营意识，创新意识；树立以人为本的管理理念，“双赢”的理念，人力资本理念；而且要更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响。（2）要加强业务和管理知识的学习，提高管理水平和层次。民营企业管理者要将不断提高自己的素质作为一件关系企业长久发展的大事，通过各种形式的学习掌握业务与管理知识，比如进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训；并充分利用社会资源，不断总结经验教训，逐步提高经营管理水平。总之，要造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。（3）做好继承人的选拔与培养工作。充分认识继承人选拔与培养工作的重要性，及早做出计划，充分做好准备。继承人的选取应从家族范围内考虑，并要从企业可持续发展角度选择贤能之辈接替管理权利，加强对继承人的培养，帮助其不断成长，实现权力顺利移交，保证企业永续经营。2、改善企业用人制度，降低人力资本内耗（1）民营企业应当对人力资源管理进行规划，并且要设计科学有效的组织机构框架以保证目标的实现；明确划分各部门与管理人员的职责和权利，并建立部门协调机制、监督和制约机制，降低管理人员的内耗与道德风险。（2）建立科学、民主的决策机制，调动员工参与管理的责任心和积极性，减少决策失误风险；建立灵活，高效的信息反馈和沟通机制，尤其是员工对话制度，靠理解和尊重，靠心灵的沟通和感情认可，激发员工潜在积极性与创造性。 （3）民营企业还应建立科学的业绩考核体系。首先应通过科学设计，综合平衡，明确岗位职责，权力与工作标准；其次，明确员工业绩考核和奖惩标准，考核标准应科学、公平、合理、透明并具有可操作性；再次，规范操作，严格执行，不论是否亲戚朋友，资历深浅，都应一视同仁。同时，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。3、树立正确的危机意识，进行危机的预防“生于忧患，死于安乐，居安思危，未雨绸缪。”正是危机管理理念所在。预防危机要从企业创办之日起就应着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工，从高层管理者到一般员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低。4、企业要形成自己的组织制度民营企业成长发展的关键，是要从战略上高度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度。企业组织制度的设置，应该有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。民营企业要总结经验，从实践中摸索，逐渐形成适合自己发展的组织制度，保证企业的长期稳定和发展。5、加强企业的文化建设，营造一种良好的工作氛围企业制度和管理模式上的“家庭情结” 始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、人格障碍、对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业必须摆脱其家庭情结的文化因素在企业中的影响，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，要尊重人才，平等待人，加强沟通，增进交流，在企业内部创造一个愉快、和谐的工作环境。同时，民营企业管理家还必须突破文化教育的束缚，提升自身的文化素质和修养，提高自己的人格魅力，以吸引有才华的人与其一道工作。要建立有效的激励机制，激励员工努力工作以实现企业的目标。（四）建立现代型企业管理模式 只有先进的符合企业发展要求的管理模式，才能促进企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成民营企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。我国民营企业日益强大，规模越来越大，当企业的规模达到一定程度时，随着宏观环境的不断改善，必然要求采取新的管理模式。因此，我们一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。1、现代企业管理模式的特点世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：（1）企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。（2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。（3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。（4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。（5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。（6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。（7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。（8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。2、构建现代企业管理模式根据以上特点，民营企业建立现代企业管理模式的关键是产权制度的创新、组织制度创新和管理制度的创新，重点是发展多元化投资主体，完善法人治理结构，强化科学管理，实施依法管理、诚信经营。通过科学的管理和完善的控制，形成自身的体制优势、技术优势、营销优势和质量优势，并最终将其转化为竞争优势，使企业上档次、上规模、上水平，适应经济全球化的环境和市场竞争的需要，真正成为产权关系清晰、权利责任明确、企业与家族分开、管理体制科学的企业实体。（1）突破产权结构的单一性，实现投资主体多元化。民营企业在产权结构上要解决的问题是实现由产权单一结构向投资主体多元化的转变，以提高竞争实力和抗风险能力。目前，民营企业不论大小，大多数还是投资主体单一的业主制，这种产权制度的主要弊端是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大。要改变主体单一的状况，就必须实现资本多元化，实现由过度集中封闭式向多元化开放式的产权结构转变。只有实现投资主体多元化，将其改造为多元化投资主体的混合所有制经济，并有清晰的产权，明确产权归属，形成产权的激励和约束，合理分担风险，企业才能获得持续稳定发展的广阔空间。（2）突破业主制，实现公司法人治理结构的规范化。在明晰产权的基础上，按照公司法的要求组建企业法人治理结构，促进企业治理机构创新。规范股东会、董事会和经理层的权利和义务，建立敢于决策、善于经营的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。依法规范所有者、经营者和劳动者之间的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业管理模式，使民营企业管理走向社会、走向成熟，走向科学，从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民营企业的发展推向一个更新的档次。（3）突破用人上的家族制，实现人事管理和分配制度的科学化。民营企业要增强市场竞争力，获得长足的发展，必须克服人事管理上的家族式，在企业中引进职业经理人，用现代公司制方式进行人和资源的设计和管理，实施人员进退升迁制度，建立新型的劳资关系。在企业分配制度上，要进行薪酬激励制度的设计，建立以绩效为中心的绩效管理体系，从重视企业目标的策划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价体