《目标管理与绩效考核》培训材料PPT课件.ppt

目标管理与绩效考核 主讲人 严晓风先生 Page 1 目标管理 第一部分 Page 2 目标管理的优点 业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具 Page 3 HEWITT1994统计 Page 4 目标管理理论创始人 彼得 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益 我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 Page 5 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义 目标管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立起特定工作目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 英文 ManagementByObjectives 简称 MBO 关系 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 给付薪酬的一种方法 而在追求成果的过程中 特别讲究 效果 与 效率 Page 6 目标管理执行过程 1 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 5 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 4 考核执行成果 Page 7 目标管理与 P D S 循环 目标管理的P 计划 阶段目标管理的D 实施 阶段目标管理的C 检查 阶段目标管理的A 处置 阶段 Page 8 举例 海外造船公司P D S目标管理制度 计划阶段目标分为总目标 单位目标 分项目标 拟定总目标 设定各一级单位目标及工作计划 设定各二级单位目标及工作计划 制定目标体系图 制定目标计划单汇编 执行目标追踪单 执行阶段目标执行与追踪 考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励 Page 9 Page 10 Page 11 设定关键考核指标 KPI KeyProcessIndication 什么是关键绩效指标 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标 通过在关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 Page 12 目标种类 1 量化目标销售量或销售额生产量利润或利润率市场占有率良品率投资回报率存活周转率资产周转率2 项目与进度目标人事考核制度及改进建立ISO9000质量管理体系开展5S管理活动 3 改善目标降低生产成本提高设备开机率减少库存减少员工数量质量改进指标员工素质4 集体目标员工满意度提案改善数量安全目标团队建设 Page 13 SMART目标 Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Timebound有时限的 Page 14 目标设定的来源 公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 同行 竞争对手 Page 15 设定目标的程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 主任 职员 Page 16 设定目标的形态 第一类形态 Page 17 第二类形态 Page 18 第三类形态 Page 19 理想目标的设定要件 目标要与员工沟通达成目标应是只要努力 就可以达成目标尽量具体化 量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重 Page 20 设定目标的步骤 上级目标与方针 应明示部属部属可质疑目标 彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化 Page 21 主管如何沟通 协调部属的目标 一 目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定 要站在友善的立场 保持正确的心态 尊重部属的意见 多次沟通 讨论 共同为达成总目标而努力 不应以权威力量任意命令 二 会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言 让部属思考切忌争论做好记录 Page 22 三 协助部属设定目标的步骤主管将目标 方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通 提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论 横向协调 必要時调整工作分配 职责范围 工作内容 修改后定稿 建立目标体系图 Page 23 目标体系图 将 总目标 部门目标 个人目标 按企业组织结构的层级串连起来 就形成息息相关的目标体系图 目标体系图的优点 可一目了然 并增强对企业的连带感和职务意识 管理者可全盘掌握部属的目标 轻松的作重点平衡的管理 可以清楚地了解同事和有关人员的目标 有助于联系与相互协助 Page 24 目标体系图 总目标 经理目标科长目标员工目标 与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低 为间接目标 Page 25 总目标 一 总目标的重要性即着眼现在又考虑未来 不仅有短期的 1年 还要有长期的 3年或5年 二 总目标的种类利润目标销售目标产量目标成本目标 研究发展目标投资目标管理改进目标 Page 26 三 有谁来订立总目标最高管理者 董事长或总经理企业所设立的专职部门由各部门主管参与制定四 公布总目标等中层主管的目标订立完成后 年底或年初公布 Page 27 单位目标 一 单位目标的重要性总目标能否实现的有力保证 承上启下 目标分解的枢纽 二 单位目标的类型直线部门目标 幕僚部门目标 三 要有详细的实施计划计划的时间性 阶段性要明确 计划要有可操作性 最好要有备选方案 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策 Page 28 KPI的抽取与分解示例 企业级KPI Page 29 部们级KPI 分解到人力资源部 Page 30 目标管理卡 Page 31 课堂练习 以下是某公司总经理2002年经营目标 提高20 市场份额 增加20 销售额 降低20 成本 减少10 员工人数 推广绩效考核系统 培养后备干部 产品一次合格率提高5 要求 请对以上目标进行分解角色 销售总监 技术总监 人力资源总监 生产经理 Page 32 目标管理的追踪 一 目标管理追踪的目的发现目标执行过程的偏差 以做适时 及时的纠正 依靠和手段来激发员工的责任意识 提供上级与部属间定期的正式联系机会 Page 33 二 目标管理追踪的原则确保目标原则效率原则责任原则标准原则关键因素原则例外原则行动原则 Page 34 三 目标管理追踪管制的注意重点定期追踪信息反馈系统的建立目标评分标准的建立目标管理结果与绩效考核 奖惩挂钩按时填写目标管理卡或追踪卡 做好会议记录 Page 35 目标管理的修正 一 原则上尽量避免修正或更改目标 除非工作不能运转时方可修正 如以下原因 机遇外界形势变化而修正目标 由于企业内部因素而修正目标 遭遇突发事件 目标达成受到阻碍是 二 目标修正时机 半年 Page 36 三 目标修正程序 目标修正申请 说明修正目标内容或数量及原因 在部门例会中组织讨论 最高管理层核准 上级主管签署意见 修改目标管理卡及相关文件 Page 37 目标管理的绩效评估 以往的考核 员工的绩效全凭主观对部属平常的印象 到期而临时作的决定 带有较强的主管色彩 难免有失公允 一 目标绩效评估的重要性加强责任观念保持目标管理的正常功能促进沟通 了解下级的业绩及困难评估结果作为奖金及薪资发放的依据升迁与调整的参考可作为训练与能力开发的参考 Page 38 二 有谁来评估绩效执行者本人目标执行者的上司主办评价部门 稽核 管理部门 总经理慕僚等 三 评估什么达成结果的评价 绩效高低 成果满意否 偏差度多少 达成过程的评价 目标活动是否顺利进行 是否安进度进行 当环境变动是如何处理 执行者的评价 针对执行者的能力 应变状况 能力成长状况 处事方法等 Page 39 四 何时评估日常评估 工作告一段落 或进展到某种程度时 定期评价 周期性评价 如 每周一次 每月 每季度或年终 总评价 目标或实施项目完成终了时或年底 Page 40 举例 了解目标执行结果的各种会议 Page 41 问与答 Page 42 绩效考核 第二部分 Page 43 绩效考核 出了什么问题 主管人员认为这件事没有意义 人们对此敷衍了事 走走过场 主管人员担心与员工发生冲突 怕得罪人 员工怕受批评或惩罚 害怕自身的弱点暴露出来 有时又变得命运有关 晋升 奖金 出国培训的机会 所有好事都与他联系起来 成为激发矛盾的导火索 Page 44 绩效管理 公司战略 组织结构 岗位职责 处职责 部门宗旨职责 公司年度目标 处季度目标 部门年度目标 部门季度目标 岗位目标 作业程序 核心业务流程 系统流程 要实现战略 必须做哪些事 这些事情怎么做 这些事情由谁来做 他们是怎样组织起来的 做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么 如何保证把事情做对 做好 为什么要对绩效进行管理 Page 45 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 Page 46 实施绩效考核的关键因素 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动 Page 47 绩效管理的位置 一 人力资源管理 获取竞争优势的工具 竞争优势 差异化的产品或服务 成本领先 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 人力资源管理实践 生产力 价值 公司形象 胜任力 动机 态度 人力资源规划 工作分析 招聘选拔 绩效管理 薪酬体系 培训体系 Page 48 二 绩效管理 人力资源管理的核心 企业战略目标 人力资源规划 职位轮廓 绩效指标的形成 人员招聘选拔 绩效管理 职位评估 薪酬体系 培训与开发 目标管理 工作分析 Page 49 绩效考核的基础 目标管理工作分析 Page 50 实施绩效考核的目的 作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力 Page 51 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效 提高员工在工作执行中的主动性和有效性 因此考核要 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法 实施绩效考核的目的 Page 52 实施绩效考核的目的 考核不仅仅是针对员工的 而更重要是针对管理者的 因为 考核是直线管理者不可推卸的责任 因为员工的绩效就是他自己的绩效 认真组织考核不仅体现了管理者对员工 自身和组织的负责精神 而且反映了管理者自己工作态度 因此 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 Page 53 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一 绩效管理与工作分析工作分析实际孝管理的重要基础 工作分析提供了绩效管理的一些基本依据 二 绩效管理与薪酬体系绩效是决定薪酬的重要因素 通常职位价值决定了薪愁中比较稳定的部分 绩效则决定了薪酬中变化的部分 三 绩效管理与培训开发培训开发是绩效评估之后的重要工作 Page 54 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献 数量 效率 品质 成本 时间 创新 工作态度 积极性 主动性 责任感 协作 尊纪 业务能力 专业技术能力 计划能力 组织能力 控制能力 激励能力 沟通能力 Page 55 讨论 业绩 态度 能力 如果满分是十分的话 你如何分配三者的权重 业绩 态度 能力 Page 56 讨论 业绩 态度 能力 能力为何为 0能力在业绩中体现做中学不引起误导 低中高业绩 态度楷模一般需改进 Page 57 讨论 业绩 态度 能力 生产性的企业 态度较为重要知识性的企业 能力较为重要能力的构成 一是常识 专业知识和相关专业知识 二是技能 技术或技巧 三是工作经验 四是体力 Page 58 绩效考核指标的来源 业绩指标 目标管理中的目标 岗位说明书中的衡量标准 态度指标 岗位说明书中的衡量标准及资质要求 能力指标 岗位说明书中的资质要求 业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面 再加以细分成若干小项目 并给予权数 Page 59 绩效考核指标的总结 尽量找出定量的考核指标没有定量的考核指标时 要坚决的使用定性的考核指标有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要定性的衡量指标可以被监督 矫正上级主管介入委员会 Page 60 绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 Page 61 绩效计划 一 绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效 什么使坏的绩效达成一致的标准 那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾 Page 62 举例 宏正公司绩效目标计划表 受 约 人 XXX 职 位 大客户部经理 直接主管 XXX 绩效期间 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评估来源 所占权重 完善 达 客户管理 规范 修订后的 达客户 管理规范 2000年8 月底 职责明确 流程清晰 规范体现客户 的需求 主管评估 20 完成对大 客户的销 售目标 大客户的 数量 销售额 客户保持 率 2000年 12月底 大客户的数量 达到30个 销售额达到 2 5亿元 客户保持率不 低于80 销售记录 50 调整部门 内的组织 结构 新的团队 组织结构 2000年2 月底 能够以小组的 形式面对大客 户团队成员的 优势能够进行 互补和发挥 主管评估 10 Page 63 二 绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么 为了完成这样的整体目标 我们所处的业务单元的目标是什么 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么 对被管理者的工作应制定什么样的标准 完成工作的期限 Page 64 被管理这应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成的认识 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处 自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源 三 参与和承诺是制定绩效计划的前提人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素 是否参与态度的形成过程 是否为此进行了公开表态 即做出正式承诺 Page 65 绩效实施与管理 一 持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作 计划是否周全 考虑是否全面 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果 目的 通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息 Page 66 二 沟通方式1 书面报告工作日志周报月报季报年报2 会议沟通3 面谈沟通 Page 67 绩效考核 评估 一 确定考核的责权人力资源部门 负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管 了解考核的程序及方法确保考核的公平 公正 Page 68 绩效考核 评估 二 确定考核流程绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施 并且自评的结果 还是要与上级考核加以对比 才能产生最后的结果 一般用来做发展用 上级考核 最常见的是使用二级或三级考核 建议组织扁平化的使用二级考核 层级较多的使用三级考核 Page 69 举例 三级考核流程表 Page 70 绩效考核 评估 三 绩效考核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理法四 考核时机月度 季度 半年 年度 Page 71 考核表应用实例 1 管理职位 2 技能职位 Page 72 绩效考核 评估 五 考核结果分等 在人数上做强制分配 3等分法 A 优秀 B 普通 C 差 5等分法 A 优秀 B 优 C 普通 D 差 E 极差 考核分配举例 Page 73 绩效考核 评估 六 绩效考核的注意事项过于宽松或过于严厉这是考核者的性格因素对策 强制分配集中趋势这是考核者怕得罪人对策 强制分配 Page 74 绩效考核 评估 晕轮效应考核者评感觉造成的偏差对策 制定具体的评价项目 尽量量化感情考核者与被考核这是同学 同乡 朋友对策 同上压力与上级有关系的人 考核者有顾忌对策 同上 Page 75 绩效考核 评估 七 人力资源部门在绩效考核中的作用发展一套适合企业使用的 绩效考核系统 对参与考核这施予训练对 绩效考核系统 的运行应执行督导与控制建立申诉制度协同直接主管的绩效面谈 Page 76 绩效反馈面谈 一 绩效反馈面谈的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点支出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 Page 77 绩效反馈面谈 二 绩效反馈面谈前的准备选择适宜的时间做好计划 不宜选择接近下班的时间 准备适宜的场地建议面谈位置准备面谈资料绩效评估表 各种记录 Page 78 绩效反馈面谈 三 面谈要点排除干扰因素排除紧张气氛目的与过程聆听优点与缺点 问题对本人的影响着重发展员工建议支持但不承诺征求意见 Page 79 绩效考核结果的应用 一 绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据 Page 80 绩效考核结果的应用 二 整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三 评估之后绩效提高计划 PIP 注 一般在外企 Page 81 应注意的问题与实施的培训 一 关于绩效管理系统的重要提示从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准如果将绩效与薪酬联系起来 即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策 那么必须保证绩效管理系统可靠现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施不到万不得已 不要直接改变绩效管理系统为了成功地实施绩效管理 主管人员需要一系列技能 Page 82