市场营销学 第七章 竞争性市场营销战略

I is my 七章 竞争性市场营销战略 第六七章 导论 第一节 竞争者分析 第二节 市场领导者战略 第三节 市场挑战者战略 第四节 市场追随者与市场利基者战略 I is my 望学完这章后，你应该能够掌握： 1掌握竞争者分析的内容 2了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略 3理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略 本章学习目标 第一节 竞争者分析 竞争者层次划分 别 称 说 明 举 例 1品牌竞争者 足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争 可口可乐与百事可乐； 麦当劳与肯德鸡 2属类竞争者 称为行业竞争者 行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 单门与双门冰箱的竞争， 黑白与彩色 3形式竞争者 称为一般竞争者 满足同一需要的产品的各种形式间的竞争 家用小汽车、摩托车和 自行车的竞争 4愿望竞争者 称为广义竞争者 或通常竞争者 提供不同产品以满足不同需求的竞争者 旅游与购买电脑的竞争 一、识别竞争者 （一）从产品的替代性分析竞争者 （ 对竞争者的界定，按从窄到宽的角度，可划分为四个层次，竞争者层次的划分 I is my 二）从行业角度识别竞争者 （ We of on 1影响行业竞争的因素 卖方密度： 指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。 产品差异 ： 指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。 进入难度： 指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。 I is my 决定行业结构的主要因素 （ 1）销售商数量及产品差异程度 （ 2）进入与流动障碍。 （ 3）退出与收缩障碍 （ 4）成本结构 （ 5）纵向一体化 （ 6）全球经营 I is my 司 名 称 产品导向定义 铅笔公司 自行车公司 灯具公司 酒厂 我们生产学生铅笔 我们生产加重自行车 我们生产白炽灯泡 我们生产低档白酒 （三）从业务范围识别竞争者 1产品导向与竞争者识别 企业业务范围的产品导向定义 I is my 技术导向与竞争者识别 技术导向 指企业业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 营销战略： 产品改革；一体化发展。 适用 ：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。 I is my 需要导向与竞争者识别 需要导向 指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。 战略： 新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业，即多角化。 适用： 商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。 I is my 顾客导向与竞争者识别 顾客导向 指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。 优点： 能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。 缺点： 要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。 适用： 企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。 I is my 多元导向与竞争者识别 多元导向 指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。 优点： 可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚 缺点： 新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉 适用： 企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。 I is my 、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略 注意以下问题： 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 I is my 二）判定竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品 的意图 I is my 、评估竞争者的实力和反应 （一）评估竞争者的优势与劣势 （ 1）收集信息 （ 2）分析评价 （ 3）定点超越（ 定点超越包含 7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效指标 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的指标值 测定本公司指标值 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果 I is my 二）评估竞争者的反应模式 反 应 类 型 说 明 举 例 从容型竞争者 对其他企业的某一攻击行动采取漫不经心的态度。可能是源于对其顾客忠诚的深信不疑；也可能待机行动；还可能缺乏反击能力等 米勒公司 70 年代后期引进立达啤酒，而行业领袖 安达斯 其日益壮大，最终占领了 60%的市场份额 选择型竞争者 对某些方面的进攻做出反应，而对其他方面的进攻则无反应或反应不强烈 海尔电器对竞争对手的价格战一般不做强烈反应，而是强调它的服务与技术上的优势 凶暴型竞争者 对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应，这类竞争者多属实力强大的企业 万家乐与神州之战 随机型竞争者 对某一些攻击行动的反应不可预知，他可能采取反击行动，也可能不采取反击行动 I is my 三）竞争平衡的影响因素 竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。 （ 1）如果产品、经营条件、竞争能力均同，则竞争不平衡。 （ 2）如果竞争胜负的关键因素只有一个，则不易实现竞争平衡。 （ 3）如果竞争胜负的关键因素有多个，则比较容易实现竞争平衡。同时，则能够共存的竞争数量就越多。反之，则越少。 （ 4）任何两个竞争者之间的市场份额之比为 2:1时，可能是平衡点。任何一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。 I is my 、确定攻击对象和回避对象 （一）确定攻击对象和回避对象 1强竞争者与弱竞争者 2近竞争者和远竞争者 3“好”竞争者与“坏”竞争者 （二）企业市场竞争的总体战略 1创新取胜 了解消费者需求变化，开发适销对路的新产品。 2优质取胜 把提高产品质量作为加强竞争能力的主要手段。 3廉价取胜 降低成本、薄利多销。 4快速取胜 依靠速度取得竞争胜利。 5服务取胜 以优质服务来争取消费者。 6关系取胜 塑造企业形象，开展公关活动。 7宣传取胜 运用各种方式宣传企业和产 品，提高知名度和美誉度 I is my 场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 40% 30% 20% 10% 五、竞争性地位分析及市场竞争策略 （一）竞争性地位分析 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者与市场补缺者。 1市场领导者（ 2市场挑战者（ 3市场跟随者（ 4市场补缺者（ 行 业 地 位 市场竞争策略 市场领导者 扩大总需求：开发新用户、寻找新用途、增加使用量 保护市场份额：阵地防御、侧翼防御、先发制人、反击防御、运动防御 扩大市场份额 市场挑战者 正面进攻：完全正面进攻、局部正面进攻 侧翼进攻：地理性侧攻、细分市场侧攻 包围进攻：产品围攻、市场围攻 迂回进攻：发展新产品、多元化经营 游击进攻 市场追随者 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 市场补缺者 专业化：如表 9- 所列 （二）市场竞争策略 所谓市场竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式 。 。 I is my 二节 市场领导者战略 市场领导者战略扩大总需求 保护市场份额 扩大市场份额开发新用户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御开发新用户寻找新用途增加使用量阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御I is my 、扩大总需求 市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。 途 径 说 明 1开发新用户 市场渗透战略、新市场战略、地理扩张战略 2寻找新用途 为产品不断发掘出更多的新用途 3增加使用量 说服人们在每个场合更多地使用产品 扩大总需求的主要途径 I is my 二）寻找新用途 公司应该通过发现和推广产品的新用途扩大市场。例如，如果麦片制造商促进人们在早餐之外的其他时间吃麦片 就像吃小吃一样 他们便可获益。 （三）增加使用量 公司应说服人们在每个使用场合更多地使用产品。如营销实例中的米其林轮胎生产商为增加产品的使用量而做出的努力。 I is my 、保持现有市场份额 （一）阵地防御 这种方法需要建立超强的品牌力量，使得品牌几乎无法战胜。 （二） 侧翼防御 市场领导者还应该建立一些前哨阵地以保护薄弱的前沿或作为进行反攻的出击基地。 （三）先发制人的防御 更为积极的防御策略是在对手开始进攻前先向对手发动攻击。 I is my 四）反击防御 1正面反击 2攻击侧翼 3钳形攻势 4退却反击 5围魏救赵 I is my 五）运动防御 在运动防御中，市场领导者采用市场拓宽和市场多元化的做法，把它的范围扩展到能够作为防守和进攻中心的新领域。 （六）收缩防御 有时候一些大公司认识到它们不再有能力防守所有的领域，这时最好的行动方针将是有计划的收缩（也称为战略撤退），放弃较薄弱的领域，把资源重新分配到较强的领域。 I is my 、 扩大市场份额 一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，并不是只要市场份额提高就会自动增加利润，还应同时考虑经营成本的控制、营销组合的合理搭配、及反垄断法的限制。 I is my 三节 市场挑战者战略 一、确定战略目标与竞争对手 1攻击市场领导者 这一战略风险大，潜在利益也大。 2攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司 公司应当仔细调查竞争者是否满足了消费者的需求，是否具有产品创新的能力，如果竞争者在这些方面有缺陷，就可作为攻击的对象。 3攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司 I is my 、选择挑战策略 （一）正面进攻 集中全力向竞争对手的主要市场发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。 1完全正面进攻 进攻者模仿其竞争对手，追求同样的产品和市场，在产品、价格、推广等方面进行直接较量。 2局部正面进攻 在营销组合诸要素中，选择一个或少数几个因素进行正面进攻。只要在某一方面优于竞争对手，便可取得“相对强者”的地位，增加取胜的机会。 I is my 二）侧翼进攻 集中优势力量进攻对手的弱点。寻找对手的薄弱地区或未进入的子市场。这是一种最有效也最经济的战略形式，比正面进攻有更多成功的机会。它可以分为以下两种策略类型： 1地理性侧攻 进攻者选择竞争对手实力薄弱或尚未涉足的地区市场进行进攻。 2细分市场侧攻 进攻者选择对手未能满足消费者需求的细分市场为攻击目标。 I is my 三）包抄进攻 全方位、大规模的进攻战略。挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。大多是以产品线的深度和市场的广度围攻竞争对手。包抄进攻的策略意图非常明确：进攻者从多个方面发动攻击，迫使竞争对手同时进行全面防御，分散其力量。包抄进攻可采用以下两种策略类型： 1产品围攻 进攻者推出大量品质、款式、功能、特性各异的产品，加深产品线来压倒竞争对手。如耐克公司对阿迪达斯的围攻。 2市场围攻 进攻者努力扩大销售区域来攻击竞争对手。 I is my 四）迂回进攻 最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。作法有以下几种。 1发展新产品 进攻者以新产品超越竞争对手，而不必在现有产品上进行竞争。 2多元化经营 进攻者努力摆脱对单一业务的依赖，转而进入新行业，在更为广阔的市场空间寻求立足点。 （五）游击进攻 这是用于规模较小，力量效弱的企业的一种战略。 I is my 四节 市场追随者与市场利基者战略 一、市场追随者战略 （一）紧密跟随 （二）距离跟随 （三）选择跟随 I is my 、市场利基者战略 （一）理想利基市场的特征 （ 1）具有一定的规模和购买力，能够盈利。 （ 2）具备发展潜力。 （ 3）强大的公司对这一市场不感兴趣。 （ 4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 （ 5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。 专 家 专 长 说 明 最终用户专家 公司专门为某一类型的最终使用顾客服务 纵向专家 公司专长于生产 顾客规模专家 公司集中力量向小型、中型、大型的顾客进行销售 特定顾客专家 公司把销售对象限定在一个或少数几个顾客 地理区域专家 公司把销售只集中在某个地方、地区或