六西格玛管理(1).ppt

六標準差總覽 6 策略面 經營策略 經營管理層的驅動 專案的選擇 資源的配置 人員 工具 資金 降低不良率 資源 COPQ RTY DPMO level Cp Cpk Pp Ppk 問題解決的統計方法 減少費用支出 縮短週期時間 提高獲利率 工具面 策略性6Sigma的兩個構面 6Sigma專案選擇流程圖 目標 了解六標準差方法實施六標準差課程架構 了解六標準差 品質管理的目的在於藉由穩健過程 RobustProcess 的設計或運作 達到持續的過程改進以過程為導向每件事都是以過程方式完成以顧客為導向品質由顧客界定以改善為導向時間和衡量都很重要 But I malreadyISO registered 六標準差和品質管理系統 品質系統管理標準描述品質管理的基本組成部分ISO9000QS 9000VDA6 1品質管理系統要求持續改進 不論是隱含的或明顯的六標準差支援持續的和主動的改善 六標準差的構成因素 關注顧客滿意度績效衡量運用共通的 認可的指標積極目標 10倍改進 與同行業中的最佳 Best in Class 做比較跨功能人人參與通過教育和培訓 六標準差概念 顧客需要對我們的作為產生約束過程能力對我們能完成的工作產生限制當兩者抵觸時就會產生錯誤 不良和失效 那麼這些顧客是誰呢 下一個操作 購買者 公眾 顧客滿意 無不良已送出的不良潛在不良長期的不良 準時送達 減少成本 顧客要求無不良品 過程所要求的品質當遞交時達到預期的績效無潛在不良不會在早期失敗可靠度具全程執行能力 潛在不良品 如果不良產生以後 有一些不良品就會漏過檢驗沒有檢驗 測試 審查或修正是100 有效的如果在過程中發現不良 意思是還有其他不良沒有被發現顧客會發現潛在的不良產生的主要影響有顧客滿意度產品保固售後成本 衡量績效 六標準差基於一個共通的績效指標 每單位的缺點數 DefectsPerUnit DPU 缺點的計數由過程產生的缺點數量單位是一個工作輸出的衡量多少件事情 多少噸物品 多少行軟體編碼 多少筆交易等 每單位的不良總數 每單位的全部缺點數 TDU 所有過程步驟的DPUs總和TDU是一個獨立變數過程良率視TDU而定比較相似過程以對比績效 顧客要求準時遞交 遞交時間對顧客很重要顧客是依據你的承諾來安排他們的日程表準確的預計遞交貨期是至關重要的顧客期望你能以你的承諾為榮縮短整個的周期時間降低庫存量及在線量去除介面 簡化過程改善資產使用率 降低使用壽命成本 而非購買價格花費更少並不是減少成本成本支出是依據每一特性計算 而不是以每一件物品 顧客要求降低成本 品質 周期 成本 減少TDU縮短周期時間不良需要時間找尋 處理和檢查不良會產生最小過程外的作業不良會造成協商上的夢魘不良會影響我們準確的預計交期和承諾能力較少的不良意味著較短的和較可預計的周期時間 減少TDU降低成本設計和開發成本重工 修理 篩選 停機時間檢驗成本保證或售後成本縮短周期時間降低成本處理成本儲存和搬運成本企業一般管理成本 品質 周期 成本 結合起來 DPU TDU是一個過程績效很好的衡量方法它和顧客不喜歡有密切關聯 不良 它和做事時間有密切關聯 更多的不良 更長的時間 它和成本有密切關聯 更多的不良 更高的成本 LevelPlayingField 當相似過程相比較時 用TDU比較是足夠的不同過程且有不同的複雜度時 會影響到產生錯誤的機會數零件數量 步驟 操作 等等因複雜度影響 而調整TDUs為每百萬次機會的不良 DPMO DefectsPerMillionOpportunities C P 特性的公差 過程的變化 六標準差概念 不良是顧客需求和過程能力的衝突顧客需求是為對一特性的公差在過程的變化上 過程能力是既有的變異用 標準差 來表示兩者之間的聯繫用設計能力指數來表達 Cp USL LSL 6 DesignMargin設計界限 可靠度和設計界限有關在不與指定用途妥協的情況下 允許關鍵參數的變異界限越寬 TDU越低 不良越少 品質影響 從三倍標準差 99 73 供應商那裏你將獲得 美國地區的統計數據 每年20000次發生錯誤的藥品處方每月發生49次新生兒被醫生或護士掉落每月發生一小時的飲用水不安全每年內有8 6小時電話或電視斷訊每天美國所有機場共發生2次著陸時長或過短每週500次發生錯誤的外科手術每小時的信件中遺失2000件 六標準差 指什麼 當過程能力改善時 不良會越來越少 品質影響 從六倍標準差供應商那裏你將獲得 美國地區的統計數據 每年發生一次錯誤的藥品處方100年發生3次新生兒被醫生或護士掉落每年發生3秒的飲用水不安全每年內電話或電視斷訊少於1 5秒20年內美國所有機場共發生一次著陸時長或過短每年內發生二次錯誤的外科手術每年的信件中遺失870件 達到穩健性 在6 中 即使過程中有混亂 也不會生產出不良 穩健性設計 如果自然變異非常小 則不會製造超出規格的零件 傳統品質成本 6Sigma的成本觀點 20 80 60 40 總體的過程良率vs 標準差 零件數或 總良率 在1 5偏移狀況下 步驟數 3 4 5 6 193 3299 3899 9899 999661050 0993 9699 7799 9966503 1573 2498 8499 9831000 1053 6497 7099 966500 4 4489 0299 8301000 0 2079 2499 6615000 31 2498 31410000 9 7696 6650000 84 36 總體良率表 Benchmarking 標竿 DPMO允許相對等的比較 甚至是在不一樣的過程之間生產部門對管理部門A公司對B公司A操作對B操作政府對私人企業DPMO使得運用 標準差 來對相等的過程能力比較成為可能 Benchmarking 倍數的改善 6Sigma實施 政策性的實施營運過程改善模式戰術性的實施 6Sigma的六個步驟 未來 執行計劃 追溯 解決問題和突破 身先士卒 高層主管 建立願景提供領導願意教育訓練部屬許下承諾藉由衡量來管理獲取知識和技巧鼓勵營造一個互動的環境 營運流程改進模式 高層訪談1 基線評估2 6Sigma規劃 短期計劃 4 管理矩陣6 畫出企業流程7 成立領導委員會8 整合策略規劃15 Champion訓練9 定義世界級水準16 提出和展開大計劃17 衡量改善成效20 確認6Sigma候選人員11 訓練BlackBelt人員12 持續運作過程22 二 四 五 六 一 三 6SigmaMasterBlackBelt人員審定19 營運流程改進模式準備階段分支 營運流程改進模式管理層分支 經營管理改進模式訓練和專案分支 6Sigma盟主 策略性的指導者識別改善的關鍵機會對候選專案進行識別了解且運作6Sigma為團隊提供需要的資源支援變革管理流程協助團隊掃除障礙 黑帶大師 提供領導角色已成功領導無數專案在6Sigma工具上得到持續的教育基本上能夠培訓講師提供方案管理的領導訓練 掌握和分析為團隊成員和領導者提供指引 6Sigma黑帶的能力 領導專案團隊取得成功能做問題處理和問題診斷懂得突破策略就產品和過程減少DPMO執行抽樣檢驗和假設檢定依需要建立統計過程管制執行實驗計劃確保實施的解決方案能被維持 6Sigma綠帶 學習6Sigma方法基本分析方法的五天培訓在自己的領域內參與專案團隊利用基本的分析方法確保實施的解決方案能制度化 應用6Sigma 未來 計劃工作內容 以便達到一個穩健的過程 計劃如何做 追溯 識別和防呆得以達到穩健的過程 問題解決及突破 6Sigma六個步驟 1 識別顧客和他們最終項目的要求2 識別滿足這些要求的產品關鍵特性3 確定是否這些特性由投入 input 管制 過程 processing 管制 或兩者皆有關連4 確定最適合的目標和允許的範圍5 確定產生產品的過程能力6 如果Cp 2 那麼針對下述項目重新計劃增加允許的範圍減少過程變異以便不超出範圍 如何實現六個步驟 1 顧客聲音 VOC 2 品質機能展開 QFD 3 過程繪製 失敗模式和效應分析 FMEA 4 衡量系統分析 MSA 5 能力研究6 解決問題的策略統計方法周期時間縮短持續的改善過程 課程的架構 你的管理層同意且授權你在工作區域內 執行一項專案四週時間 密集的培訓期在培訓期間 有三周的間斷時間來應用所學的原理第二週到第四週的開始 就專案進展進行報告在第二週到第四週開始時 會有測驗 最後課程結束時會有一次考試 4週培訓及12週應用 6Sigma黑帶資格的課程 Week1界定 量測 啟動專案 完成本週培訓時 你將能 解釋6Sigma的哲學及方法選擇一個合適的專案識別關鍵品質展開收集資料的系統開始專案運作 Week1界定 衡量 主題涵蓋 6Sigma綜覽理解變異團隊運作以求成功變異的行為標竿管理鑑別問題過程圖衡量系統分析品質成本數據蒐集和抽樣Minitab軟體品質機能展開專案管理專案選擇 Week2分析 持續專案 Week2分析 主題涵蓋 專案回顧活化小組診斷原因績效研究製程能力平均值分析完成本週培訓時 你將能 選擇有可能之原因執行更深入的分析解釋專案成功的關鍵因素促進團隊之建立 Week3改善 持續專案 Week3改善 主題涵蓋 專案回顧衝突管理周期縮短假設檢定實驗設計完成本週的培訓時 你將能 論證及改善過程特性減少無附加值活動縮短流程周期時間設計分析試驗管理團隊衝突 Week4管制 持續專案 Week4管制 主題涵蓋 專案報告選擇方法矯正原因失效模式和效應分析驗證解決專案實施解決專案監控 保持效益管理變革降低改變的障礙專案管理課後考試當完成本週的