国企建设有限公司绩效管理问题探析.docx

北京广播电视大学行政管理开放本科毕 业 作 业题 目：浅谈北京天润建设有限公司绩效管理姓 名： 学 号：指导教师：年级专业：11春行政本所属学校：供销总社目录 摘要2关键词2 一、前言 3-4二、天润建设公司绩效管理现状4-5三、天润建设公司绩效管理存在问题5-7四、小结7参考文献8 1摘要北京天润建设有限公司是具有国家工程施工总承包一级资质，以承建工业与民用建筑、装饰装修、机电设备安装等工程施工的大型综合性国有控股施工企业,近些年来业务增长过快与人力资源不足的矛盾十分明显。北京天润建设有限公司的人力资源管理方面也积累了一些经验,也存在着很多不足。本论文分析北京天润建设有限公司人力资源管理中存在的若干问题,探讨有针对性地改进人力资源管理的创新方法,对于提高北京天润建设有限公司的核心竞争力、保障北京天润建设有限公司的可持续发展有着非常重要的现实意义。本文首先对北京天润建设有限公司的业务范畴、人力组成结构、人力资源管理现状等进行了介绍。然后从管理学的角度对人力资源管理在现代企业中的核心地位和作用进行了理论阐述。具体分析北京天润建设有限公司这类建筑工程类公司在人力资源管理方面的特点,进一步利用理论与实践相结合的研究方法,对北京天润建设有限公司现在的人力资源管理现状进行分析和研究。论文主要针对北京天润建设有限公司人力资源管理的几个突出问题:人力资源的可持续发展、项目管理中的人力资源管理、人力资源考核等三个方面进行深入分析和研究,对公司在这些方面采取的管理思路进行研究和分析,对其实际效果进行客观评价,并提出建设性意见。保留住核心员工是北京天润建设有限公司人力资源建设最重要的工作。这些措施取得了一定效果,但还需要进一步细化完善。关键词：绩效考核； 企业绩效；员工；绩效提高；考核工作2 浅谈北京天润建设有限公司绩效管理 一前言 (一)天润公司简介 北京天润建设有限公司，是具有国家工程施工总承包一级资质，以承建工业 与民用建筑、装饰装修、机电设备安装等工程施工的大型综合性国有控股施工企业，注册资本1亿元，总资产3.2亿元，年施工能力100万平方米，被中国资信评价中心确定为中国建设系统企业信誉AAA级单位。天润公司人才荟萃、专业齐全、装备精良、技术先进，地处北京，拥有优越的地理优势和深厚的市场基础，在激烈的市场竞争中，已形成建筑安装、商品砼、设备租赁为一体的经营发展格局。天润公司坚持“敬业，忠诚，团结，进取”的企业精神和“诚信社会为本，客户满意为荣”的经营理念，先后在北京繁华地段承建了西单泰运大厦、王府井、金融街英兰大厦等众多工程项目，以汗水、智慧和实力铸起了座座丰碑。其中北京金融街F1大厦、金融街B3大厦两个项目获得“结构长城杯、安全文明工地”荣誉称号。目前公司即将完工项目的有金融街F1大厦、金融街B3大厦两个项目；陆续开工和在建的项目有金融街E7、E8项目、望京新城、北大附中、有色研究总院培训中心、北京现代二工厂C标段等10多个项目。如今的北京天润建设有限公司正朝着创新提升式发展的目标挺进。 (二)选题的意义和价值 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求3有不同程度的区分，对能力和态度也各有侧重，主管人员偏重于工作能力，而员工偏重于工作态度。这要求我们广大员工首先要有积极负责的工作态度，而主管人员则必须要有更好的承担职务要求的能力，且特别强调了主管人员管理统帅和计划能力。考核的同时也要制定出每个部门和每个岗位的具体工作内容和个人的岗位职责，这样才有利于各部门之间相互协调，形成合力提高工作效率。部门分工不明职责不清会导致部门和部门之间相互推诿，时间久了部门之间就会相互埋怨，影响工作效率，从而浪费公司的资源和给公司造成不必要的损失。制定每个人的岗位的工作内容和个人的岗位职责，才能分清各自的职责，便于部门成员之间相互配合，和睦地工作从而提高部门工作效率。 二、天润建设公司绩效管理现状（一）天润公司对绩效管理的目的与作用存在理解误区目前，有不少的员工认为“考核的作用是用于提供奖金分配的依据”，有这样想法的员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接 导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业就是为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，因此使绩效管理步入了歧途。事实上，绩效管理不是其他人力资源管理制度的配套系统，绩效管理具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为同时也是改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果分析，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升和发展。此外，有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以来，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效的真正意义应该是绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。 （二）天润公司缺乏绩效管理体系构建的整体思路1.由于体系本身监督机制的缺乏，缺少专业素养的考核者难免会将非绩效因素混杂在考核之中，损害了考核的权威与公正，影响到员工满意度。2.考核的结果影响到每个员工的自身利益，员工必然会对考核结果形成的各个细节都格外关注，但监督机制的缺乏就会使考核操作的过程无法公开、透明，所以员工就会产生无端的猜疑，使考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。 （三）天润公司的考核对象公司考核的对象仅仅局限于个人的考核，却忽视了团队绩效与个人绩效共同的提升。企业整体绩效的提升依靠于各个部门的紧密合作。但是由于部门间差别较大、可4比性又差，在构建绩效考核体系时，往往就会将考核的重点局限于个别员工。长此以来，务必使员工养成自己为中心的思想，忽视了对团队绩效的责任感，最终就会减弱整个团队的凝聚力，特别是当个人绩效与团队绩效产生冲突时，是先保团队目标还是先保个人目标，员工会很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所倡导的团队协作发展的形势不符。 （四）天润公司的考核考核指标设计缺乏科学性企业传统的绩效考核大多是从“德、勤、能、绩”四个方面，由评审委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序，从而确定员工的绩效级别。在这样的考核方式下，考核指标与企业发展战略规划完全脱节，考核指标难以体现出企业发展要求。同时，由于个别绩效指标很难划分绩效优劣层次，评审者很容易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或夹杂其他因素，从而就影响到了绩效考核的公信力。在以战略规划为导向的管理时代，绩效管理已成为战略管理中的重要组成部分，是对战略实施过程进行测评的最重要因素。为此，绩效考核必须以战略规划为导向，充分体现企业的战略发展目标。 （五）天润公司绩效指标的设定不准确有很多企业设定的绩效指标不能指向战略，最终的考核结果没有达到企业所预期目标。管理者需要经常动态的调整绩效指标，例如，如果当期的战略是稳定发展，那指标就要调整成利于稳定发展的考核指标；如果企业当期制定的是一个扩张的战略规划，那么绩效考核指标就应该围绕扩张的战略而制定。每个企业在不同的发展阶段，绩效考核的指标都不一样，所以就对人力资源管理者的能力要求非常之高。这就是当前形势遇到的一个瓶颈。 （六）天润公司绩效考核结果难以保证公平公正例如，有些单位会采用全面评估的方法用于年底的绩效考核，由此就会带来的近视效应使考核的结果很难保证公平、公正。例如：某领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；某领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。要想有效解决公司绩效管理的种种问题，信息化管理是最有效的手段。我认为现阶段企业的绩效管理已经突破了“通过绩效考核传递业绩压力，完成奖金分配”的简单考核阶段，跨越了“基于企业战略，层层分解战略目标”的经营绩效管理阶段，开始上升到“助力工作改进和业绩提高，激励员工持续改进。如果依然按照传统的手工管理方式，全员的绩效管理不仅将是一项耗时耗力的大工程，而且很容易流于形式，适得其反，造成考核不公平的现象。三、天润建设公司绩效管理完善对策5（一）提高员工对绩效考核的认识公司的员工对以往长期形成的管理观念有着深刻的怀念，一种新的管理理念的引入需要有一个较长的适应过程，因此，公司要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工思想观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理方法。具体讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，划分到每个岗位，层层落实到领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，一个不漏。要将绩效评审结果与员工收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗都一样的不合理分配，解决干多干少都一样，干好干坏都一样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配倾于向承担责任大、关键岗位、做出贡献多的人员，要与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工双赢的和谐发展。 （二）完善绩效考核体系 公司的考核体系要客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的短处和长处，从而达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同发展。因此必须理清公司各部室、专业工程处、项目部的各种考核制度并存的局面，建立一个统一的考核标准和完善的指标体系。同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况。生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水，要抓住该单位的重点工作指标和重要环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。 （三）采用灵活多样的考核方式天润公司的沟通机制绩效考核不够完善。因此，要依据公司经营生产的实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，要不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公平、公正、公开的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价具有真实性、客观性。要有完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，让员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。考核体系得到完善。6 （四）建立健全考核申诉制度 由于公司的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。 总之，国企绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁琐的系统工程，是一项长期而细致的工作，出现不同的问题在所难免，只有结合自身企业生产经营的实际情况，针对性地完善好其制度，充分发挥绩效考核在国企提高核心竞争的巨大作用，实现员工与企业和谐发展。四、小结 近几年，北京天润建设工程有限公司把调动各类人才积极性、创造性，转变各类人才服务于施工项目的观念作为一条主线，一直探索人才使用管理新机制。先后实行了施工项目技术人员与施工现场进度、绩效挂钩，负责人及经理层干部竞争上岗制度，采取年初公开承诺、年中观察评议、年末各项目由项目经理组织全面考核的办法，很大程度激发了各类人才的工作热情，也为各个岗位的人才成长提供了良好的平台及条件，公司的改革是每个人干劲十足同时也促进了整体的发展。在施工项目上专业技术人员中推行“全员竞争上岗，待遇与绩效挂钩”的内部管理制度，达到了有能力者上，能力欠缺者下的目的，同时促进了专业技术人员合理配置和优化组合。公司改革后的工资与绩效挂钩、岗位实行能者上制度、年度考核末位待岗、改革调动了各岗位工作人员的积极性，也提高技术服务水平的自觉性和主动性。人事制度的改革给北京天润建设工程有限公司