供电企业作业成本法初探之售电解析.doc

供电企业作业成本法初探之售电 摘要：柏拉图法则认为：企业80%的利润取决于20%的业务。电力作为一种能源产品，其特点是产品差异性小、市场的同质性也很强，因此降低产品的生产成本以获得成本优势是提高电力市场竞争力的重要手段。传统的电力企业管理人员只重视总体成本的准确性，而不注意构成总体的各个部分是否正确。在他们看来，成本总量才是最重要的东西，而任何人为的成本分配方法都可以将成本总量进行分割。由于传统成本管理系统对间接费用和制造成本的分配方法过于笼统，致使产品和服务的真实成本被怪异地扭曲，从而扭曲个别产品或服务的利润。如果企业的决策者根本不能找出柏拉图法则中对企业有价值的20%的行为，而是根据那些扭曲的数据作出决策，可想而知风险是非常大的。作业成本法也许就是其中一个好的解决方案。关键词：作业成本法，供电企业，成本管理，间接费用，制造成本一、现代电网企业应制定具有前瞻性的成本管理战略目标电力作为一种能源产品，其特点是产品差异性小、市场的同质性很强，因此降低产品的生产成本以获得成本优势是提高供电企业市场竞争力的重要手段。要降低成本，首先必须准确了解供电企业的各经营业务流程成本，通过全面了解各经营业务流程的成本，结合电力企业的TQM和BPR，才能有的放矢地制定适合本企业成本管理的战略目标，最终获得电力产品最终的成本优势。成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一。二、企业的成本构成成本管理规划是成本管理战略目标的落脚点，成本管理规划的首要任务是要弄清楚企业的成本构成。电力企业成本战略需要成本管理战略规划实施，制定成本管理规划就必须先了解清楚本企业的成本，在清楚了本企业成本后，还要弄清楚企业的成本是怎样分配的，最后判断哪些成本是有价值的，哪些成本是没价值的，哪些有价值的成本有多少改善的空间等等。作业成本法就是分析企业成本构成的一个非常好的解决方案。现在全球的电力企业都已经实施了作业成本管理。企业的日常运转都是由企业员工的工作组成的，若干企业员工的工作组成一个业务流程。企业员工在工作的同时也消耗着企业的资源。作业成本法认为企业的“作业”导致成本的发生，而引发成本需求的则是成本对象。三、作业成本法基本原理作业成本法是一种成本分配的方法，可以提供比较准确的产品成本，通过量化经营活动（作业）来获得投入（资源）与产出（产品/服务）之间的因果关系路径。作业成本法先把企业成本分配给所有的经营作业活动，然后根据相关的经营作业活动的驱动因素把作业成本最终分配给产品与服务。与传统成本方法相比，作业成本法是一种更为精确的成本方法，能将每一项费用（成本）追溯到相应的成本主体，从而使“间接费用”变为“直接费用”。作业成本法的作用是重新归集成本，而不是发现这些成本，它重点在于描述“为什么事项而花费”，并揭示了成本的复杂性，很好地把传统会计方法的某种程度上的扭曲、不完整和未经处理的数据重新归集整理。作业成本法总体流程如图1所示：第一阶段识别资源、作业、成本对象；第二阶段将资源分配给作业，然后将作业分配给成本对象；第三阶段建立作业成本模型并进行成本计算。四、供电企业的流程与作业认识供电企业各个层面的流程和作业有利于将供电企业的成本按照合理的资源动因计算出每个层级的作业成本，并可按照层级之间的作业动因将企业成本逐层分摊到最终用户。以梅州供电局为例，供电企业按照与客户的关联度可分五个层面的作业。第一个层面是售电环节，售电环节的成本对象是用电客户，电力企业为了向用户销售电力而展开八类主要作业。（见附录一：售电环节主要作业定义）第二个层面是配电环节，配电环节的成本对象是内部客户，配电运维部门为了向售电部门提供服务而展开八类主要作业。第三个层面是输变电环节，输变电环节的成本对象是内部客户，输变电运维部门为了向配电部门提供服务而展开十一类主要作业。第四个层面是购电环节，购电环节的成本对象是内部客户，购电部门和规划建设部门为了向输配电部门提供服务而展开四类主要作业。第五个层面是企业支持性作业，支持性作业的成本对象是内部客户，是行政管理、党政管理、财务，人力资源管理、信息技术、后勤保障、公共法律等作业向售电、配电、输变电、购电等环节提供支持服务，共计展开十二类主要作业。五、售电流程的作业成本法例解现在我们通过实际的数据示例，讨论一下供电企业售电环节的作业成本分解，并构建售电环节的作业成本分析模型。1.识别资源、作业与成本对象电网企业售电环节的资源包括售电资产的折旧费。工资薪金、材料费、修理费、运输费、营销费、客服及信息维护费、差旅费、办公费、物业管理费、租赁费、水电费和其他费用。为方便读者理解分析过程，本文将售电作业成本模型中的资源简化为工资、售电资产折旧（主要是电能计量装置）及期间费用（主要是后勤管理和支持部门发生的费用）三大类。售电环节作业主要包括电能计量装置管理、抄表、核算、发放电费通知收据、收取电费、业务扩充、用电监察、客户服务等核心作业流程。为方便读者理解分析过程，本文将售电环节中的作业简化为营业管理作业（主要包括业务扩充和用电监察）、电能计量管理作业、电费管理作业（主要包括抄表、核算、发放电费通知收据、收取电费）和客户服务管理四大类。一般可将电网企业售电环节的成本对象（即用电客户）按电压等级区分。本文模型中的成本对象分为低压用电客户、10千伏及以下用电客户和35千伏及以上用电客户三大类。2.识别资源动因并将资源分配给作业工资、折旧和间接费用根据不同的资源动因归集到售电环节的各个作业，每一个售电作业相当于一个资源库，归集着售电环节的多种资源。（见表1）资源动因示例数据资源动因是将折旧费、工资薪金、材料费、修理费、运输费、营销费、客服及信息维护费、差旅费、办公费、物业管理费、租赁费、水电费和其他费用等售电环节的资源以一个合理的衡量指标分摊到对应的作业中去。如工资薪金资源的分摊，我们可以通过作业工时（当然工时已经按照员工的工作性质、工作岗位和工资薪金的差异进行了合理的调整）统计表的来分摊到各个作业上。（见表2）注：为简化计算，我们这里假定各类与作业相关的直接成本，如工资、资产可以直接对应到作业，即“电能计量管理”部门的人员工资、资产和该部门发生的期间费用可直接归集到“电能计量管理”作业，同理，“营业管理”、“电费管理”和“客户服务管理”部门成本也直接归集到对应作业。此简化示例中，我们仅需要使用合适的资源动因将支持性工作的各类资源合理的分摊到所支持的业务活动，即支持性部门的工资成本使用各生产作业的员工人数作为资源动因，资产折旧成本使用各生产作业分摊到的折旧成本作为分摊动因，期间费用使用各生产作业分摊到的总作业成本作为分摊动因。资源分配给作业示例数据根据以上的资源动因归集方法，我们可以计算出四大类作业的直接成本，并把支持性作业成本按照合理的分摊动因分摊到四大类作业中。（见表3）3.识别作业劝因并将作业成本分配给成本对象，构建作业成本分析模型在按作业区分的资源库将售电环节的资源分解后，再根据不同的作业动因把作业资源归集到成本对象，即可构建作业成本分析模型。作业动因是将售电环节中每个作业的资源通过作业因子分摊到成本对象（包括客户、产品和服务）上。其实供电企业应该把每个作业的资源按照每个用户来分摊，但由于现阶段还没有上ABM系统，成本分析模型如果通过人工计算，工作量非常浩大，所以本文仅以不同的电压等级客户作为作业动因来分解各个作业的资源，以求相对的合理。（见表4）4.售电环节的作业成本分析模型最后，我们可根据成本分析需要，自行定义分析维度和数据口径。同时，结合收入数据，可以对不同成本对象类型进行获利能力分析。以下给出梅州供电局的一些主要的分析维度：（1）单位成本分析。（见图2）（2）成本构成分析。（见图3）（3）成本对象分析。（见图4）以上就是供电企业售电环节的作业成本分析方法及模型，随着供电