[职场白皮书] 魔力数字.doc

您下载的文件来自WWW.DZS.LA魔力数字 作者:约翰戴维斯作者简介美约翰戴维斯（John Davis）是新加坡管理大学的营销实践副教授，也是营销英才中心的总监。他是衡量市场营销：每一位销售商都需要的103项关键指数测量和消费者营销的魔力数字两本书的作者，也是全球咨询和培训公司Brand New View的创始人。 约翰戴维斯为世界各地的公司提供指导和咨询，是会议上的重要发言人，同时他还受到新闻媒体的定期采访，发表有关营销、销售和品牌的看法。他还成立了两家备受赞誉的公司并在耐克、英孚美软件公司和环美公司领导过营销队伍。 他还获得美国哥伦比亚大学的工商管理硕士学位和斯坦福大学的文学学士学位。 约翰戴维斯和他的夫人芭芭拉，三个孩子卡蒂、克里斯和布里奇特以及他们的狗格丽娜住在新加坡。 约翰戴维斯的爱犬“格丽娜”说她已经从约翰的书籍里学到了很多东西，现在正花时间“推销”她的领土呢。内容简介营销人员面对的一个关键挑战就是如何衡量他们在营销规划、销售和执行以及售后对客户关系总结阶段所进行的各种活动。 本书对销售和营销人员来说是一本现成的参考书，书中清晰地描述了50个最重要的销售评估指数和公式。 有着优异业绩的销售人员从事的是富有挑战性和报酬丰厚的工作，他们需要将软性技巧（如关系的发展）和硬性技能（如制定并实现积极的绩效目标）融为一体。销售人员在上述各阶段需要使用各种有计划的手段和技巧来赢得客户的信任、打败竞争对手并提高个人和团队的业绩表现，以便最大限度地获得积极的成果。 所有销售人员的努力，包括从团队组建到目标制定再到策略，对于公司的成功都是非常重要的，原因很简单：销售队伍每天都不遗余力地直接与客户打交道来增加公司的收入、利润和市场地位。销售管理是基于公司的名誉、竞争者的战略、境内目标、个别客户的需求甚至一般的商业趋势来发展其计划；而单个的销售人员则期望达到预期目标并在每一段经营期对他们的业绩做出严格的评估。本书通过有条理的描述和引用来自当今许多龙头企业的相关例子，使销售和营销人员学习到相关的衡量与评估技巧，包括： 衡量市场状况、销售预测、赔偿、配额、销售队伍规模、定价以及消费者的重要指数； 将指数运用到销售过程的不同阶段； 最成功销售人员的关键行为。检验产品需求度的重要法则（1）产品制造出来是要面向市场的，市场是检验产品的最佳途径。研究市场重点要研究其需求度，约翰戴维斯在著作魔力数字中将这种需求度简称为“市场渗透”。 市场渗透是指市场对公司产品的当前需求与潜在需求对比。销售代表负责开发成功且有利可图的客户关系，而市场渗透则是销售管理层可以利用的四大战略之一，以提高他们与客户的成功率并最终增加市场占有率。 约翰 戴维斯在书中明确提出了市场渗透的计算方法，这需要进行市场调研的前期准备，因为正确的数字加减乘除才能得出正确的新的数字，这一数字的正确率、精准率关系着市场渗透的分析。 如何获取数字？为了正确引导销售和市场分析，信息来源是非常重要的。每种来源可采用不同的研究方法，例如包括调查问题中的微妙差异都将产生迥然不同的结果。 上市公司的销售管理层能够从年度报告中找到资料。由私人控股的公司销售人员则不得不从公司会计和财务部门那里获得详细数据，或者至少是整体增长速度，才可以用来对比他们的表现和市场上其他竞争对手的表现。 市场数据可以轻易地从行业出版物、独立的市场研究公司、产品分析师、有信誉的商业杂志、政府报告和行业协会那里获得。 如果竞争对手属于上市公司，那么销售数据可以在其年度报告中见到，或者在行业出版物和市场研究报告中获得，而公司内部或外部市场研究公司实行的调查也能提供宝贵的数据。 “当前市场需求”是指一组预先定义的目标群在特定业务状况下、特定市场领域内所能买到的产品总量与市场上所有公司的营销项目。 “潜在市场需求”是指同一公司的同类产品在相同条件下可获得的更多机会。潜在市场需求受产品种类、价格、新市场吸引力和竞争对手行动的影响。有些产品本身就有附加潜力，如很多消费者的非耐用品（例如食品、饮料和杂货产品），而其他产品的附加潜力则较少，如有关体育或娱乐活动的产品，其部分原因是由于产品的类型（比如，当流行杂货物品打折时常常会推动临时需求增加，而且相对于其他“自然”花费增加了市场总额）。体育和娱乐活动的吸引力相对较窄（人人都需要食品，但并不是每个人都需要看一场专业的足球比赛），而且现场座位也有限，因此花在这些方面的附加营销费用将使每个剩余坐席的成本更高。 市场渗透是测量整个市场之潜在机会的一个有效方法。这一评估的一个必然测量被称为“市场份额指数”，它对单个公司来说是一项特别有用的测量。市场份额指数帮助销售和市场管理层确定哪些地区的运作需要调整以提高市场渗透率，它与市场份额密切相关，可提供更加具体的、影响顾客购买决定以及最终市场份额因素的相关信息。 现在假设我们正在分析某选定城市市场上的一种新罐头食品，该市场高度分散，即很多竞争者都在争夺市场份额但没有一个占主导地位的竞争者。当前需求显示，市场每年销售共计800万美元，但是，过去的行业销售和市场目标表明价格促销可刺激业务增长25%。因此，市场潜力是10 000 000美元（8 000 000美元0 25=2 000 000美元。这一结果是增加了8 000 000美元的当前需求来确定潜在需求）。 结果表明，市场渗透率达80%。对大部分市场来讲，这一结果数字相当高，意味着在赢得可开发潜在客户的过程中每个客户的费用将越来越昂贵。不过，我们假设，基于当前的市场动态，这个时候的促销活动将导致业务增加75%。 因此，其市场潜力是14 000 000美元（8 000 000美元0 75=6 000 000美元。这一结果是增加了8 000 000美元的当前需求来确定潜在需求）。市场渗透率现在为57%，这意味着市场上的所有罐头食品公司有更多的空间提高他们的增长潜力。市场渗透率计算描述的是整个市场。检验产品需求度的重要法则（2）现在，销售和市场管理层有数据显示所有竞争对手只有57%的整体市场渗透率，而他们自己的份额是33%。因此，配合适当的广告宣传和销售技巧，他们的市场份额将得到提高，而且可能是大幅度提高。 如果市场渗透已接近100%，那么提高市场份额的任务将变得极为艰巨，因为各公司都在争夺有限的可开发客户群。 增加现有市场的市场份额公司可吸引那些购买竞争产品或适合目标特征但尚未有所行动的客户群。销售和市场管理层可以通过不同的销售技巧和大量降价活动、更多的广告、短期促销或最昂贵的（虽然从长期来看可能是最具有成效的方法），即增加客户关系的发展来影响市场份额。这种竞争情形通常与许多有着相同或相似成分但经常更新营销信息的品牌消费产品联系在一起。而其面临的挑战是改进销售技巧所带来的费用，并经常创造出新鲜的营销活动来引起与消费者的共鸣。 捷足先登的优势也称为“确保主导份额”。通常，销售代表会在竞争对手有机会进入市场之前抢先销售吸引市场注意的创新产品，使公司占有主导的市场份额。不过，如果没有不断建立客户关系的大量投资、营销与研发（后者也是让公司从围绕市场渗透建立的增长战略开始转向强调产品开发），要争取长期的主要份额是十分困难的。技术市场，包括软件和消费电子产品，往往会使用这种做法。其面临的挑战在于保持超出短期的优势。 深层价格渗透这是一种侵略性的低价点策略，旨在通过削价来迅速窃取竞争者的市场份额。一个典型例子是出现在20世纪80年代的美国，当时日本芯片制造商以低于成本的芯片充斥市场以赢得市场份额。这一策略的挑战在于确定盈亏平衡点并在客户认定该产品而且公司试图提高利润率后再提高价格。 增加当前客户的产品使用量可以通过开发产品的新用途或创造客户的忠诚计划来实现。这方面的例子可以见于航空公司和酒店业。随之而来的挑战是维护客户最新资料的费用（往往是通过昂贵的软件系统和数据库等）、成本积分奖励或飞行常客短时间内里程数的兑换成本，以及在客户关系中寻找新个性化营销方式来继续加强公司重要性的成本。 市场渗透帮助公司评估可开发的增长潜力。市场份额指标分析可以表明公司在“走向市场”的目标过程中哪里可能有问题，并将重点放在有助于提高普及程度的领域。例如，在上述分析中，有76%知道此罐头食品公司产品的人都很喜欢它，客户的偏好程度对产品来讲是相当强大的。但有趣的是，市场上只有52%的人知道该产品。因此，该公司可以将销售目标集中在更深入的客户关系并将营销努力放在沟通上来提高产品的认知度。如果通过这些努力，该公司成功地将产品的认知度提高至75%，那么它的市场份额指数将从33%增长到47%。 了解市场份额指数中的每个变量都是一件极富挑战性的工作。产品认知是对目标市场中知道该公司产品之客户的一个百分比衡量（在整体市场知道该产品的人数百分比可以衡量出来，但其意义并不大，因为它会假定所有市场上仅仅知道有这种产品的人可能会对它感兴趣）。如果认知度低的话，这一结果就表明该公司可提高产品的认知度，那么就需要花钱来提高认知度，因而将投资在广告、促销和其他营销传播费用上。在买方购买产品时提高他们的满意度也需要花钱，但如果该公司的目标是提高渗透率并击败竞争对手的话，这些都是值得认真考虑的。 由于销售和市场管理层只关注已知产品和已知市场，因此市场渗透率的决策是非常明确的。虽然用在市场营销计划（尤其是定价和广告）与销售方案（促销和商品销售）的投资比较大，但不会涉及太多市场研究或研发，因为这两个方面会让公司的战略转向不同的增长象限，并相应带来不同的营销和生产方式。集中市场渗透的公司可能与客户之间有着独特的关系，且已有多年甚至几十年的传统，因此会最大限度地降低寻求其他方面增长的需要。这是一个独特而且保守的经营方式，但如果一个公司太成功，竞争者早晚都会进入其领域，迫使公司考虑来自其他象限的反应。 为了确定潜在的市场需求，销售管理层必须推动市场营销人员实行和分析消费者研究、探讨发展趋势、建立产品定价、确定分配并创造奖励活动以引起人们的认知度。然后销售管理层直接与客户发展关系，了解客户档案并确定具体的方案来处理客户的需求。一旦客户基础确立，接下来的挑战就是如何继续保持这一价值递增的资产不断增长。如何制定佣金、奖金标准？（1）薪金、佣金、奖金不仅仅被员工关注，更被企业视为重要工作。对企业而言，如何给公司里每一个员工合适的“价位”不是一件特容易的事。 对于高级员工来说，薪金加佣金或奖金是一种固定报酬与可变报酬相结合的薪酬方式。当然其中可变工资在一起企业里的叫法是“绩效工资”，总之都是企业通过考核员工来给员工制定工钱的方式。 对员工来说，发工资是月月头等大事，企业则意味着月月成本支出，著名企业管理大师约翰戴维斯认为这一度量指标没有既定的公式可以概括，因为薪酬将基于该公司的薪水标准，同时行业薪酬标准所带来的影响也可以作为指导。 约翰戴维斯在其著作魔力数字中谈到，单纯薪金报酬的一个重要的缺陷就是缺乏对非凡业绩的奖赏。领薪金的销售人员因为没有得到相应的奖励，所以不太可能有动力去实现具体目标。销售管理层可制定更为具体的目标，同时还需要一个奖励相应销售额的薪酬计划。随着公司的成长和成熟，产品数量会增加，服务的客户和市场也会扩大。单纯佣金不再足以应付公司的竞争战略目标及其展开的客户群。这时可能就需要一个更多元化的销售薪酬计划来处理每个产品在每个阶段的不同需求。 薪金加佣金或奖金还为管理层提供了一种重要工具来激励销售人员的行为，因为其报酬与超出单纯薪金所涵盖的基本管理期望的成绩挂钩。薪金加佣金与薪金加奖金将在下文中分别进行讨论，并分别论述两种方法对决策过程的影响。 薪金加佣金的基本逻辑就是帮助销售管理层激励销售人员，尤其是参与漫长销售周期的B2B（Business To Business，是公司与公司之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换）卖家，通过在销售人员完成任务时付给他们佣金来实现具体的目标。B2B销售人员可以领取薪金作为基本收入，以补偿每单销售之间较长的空隙期，而当销售发生时则得到一部分佣金，这部分佣金通常比单纯佣金少。这使得管理层具有较强的灵活性，他们可以基于战略需要的重要程度来设定不同的佣金比例。 例如，我们来看一家企业软件公司，这家公司推出一系列应用软件，共分为三大类：数据库、财务应用与销售队伍自动化。其销售人员可以得到基本薪金，这样有利于抵消生意下跌时期的收入下降。该公司的管理层判定其销售队伍自动化的业务表现可以改进，因此他们设定如果每月销售额增加10万美元的话可得到5%的佣金。如果销售人员的销售额增加100 000124 999美元，那么在此范围内的销售额佣金将增加至75%。如果销售额超过125 000美元，那么销售人员将得到超出此数字之销售额10%的佣金。 薪金加佣金可以帮助一家公司实现重要的短期目标（比如出售更多的软糖给零售客户）。 薪金加佣金能提高具体产品或服务的销售业绩，因为销售人员会因集中精力在选定的需要领域而得到奖励。 支付佣金经常是销售动力的主要来源，因为销售人员可得到直接的经济利益以及对其成就的认可。 类似于单纯佣金销售方式，薪金加佣金可变得非常复杂，尤其是应用在大型生产线方面。 佣金类似于市场促销，在短期内可能花费较多，因为该公司在创造更多的销售额时将支付更多的额外财政奖励。这就提出了是否具有长远利益的战略问题，如能否提高客户忠诚度以及佣金激励是否只是在活动期才能达到收入峰值。 佣金倾向于奖励销售量而不惜牺牲利润，因此约翰戴维斯建议企业要仔细设计佣金比例。 薪金加奖金计划通常都是围绕着配额、由公司目标分化出来的具体目标策划的。尽管佣金可能跟个别产品与个别销售有关，但配额却较常与客户增长目标（新客户和/或客户份额的增加）或总产品销售（销售量或销售额）挂钩。如果配额完成，那么奖金就会在一季度、半年或一年的基础上发放。如何制定佣金、奖金标准？（2）以上述提到的企业软件公司为例。该公司的管理层决定在下一年度增加市场占有率，并以销售量作为标准。此外，管理部门决定，希望在银行业方面增加3%的市场份额。销售管理层将在每名销售代表所负责的领域以及累计限额相当于或超过3%市场占有率这一改进目标的基础上为他们建立配额。如果销售人员达到这一配额，或被称为“实现配额”，他们将在最后支付时得到奖金。许多公司会对超出配额的业绩表现给予奖励，在情况允许时增加奖金额度。 薪金加奖金有助于将销售人员的工作和公司的较长期战略目标（比如，本年度市场占有率增加3%或每单销售利润增加5%）联系在一起。 薪金加奖金可以启发更完整的、以业务为导向的方法，因为销售人员的报酬是建立在结合销售额、利润和客户增长的基础上，而佣金式薪酬只是片面强调销售量。 薪金加奖金是对长期行为进行奖励，它可以鼓励销售队伍保留得更长久。薪金加奖金同基于佣金的销售方式相比，资金流出更容易控制，因为奖金通常是按照年度支付，而不是按照一单接一单的销售方式支付，这提供了更具预见性和稳定性的财务管制。 公司通常是分配有限的集中资金作为奖金，并以百分比给付范围来限定报酬。百分比给付范围由公司高级管理人员发布并基于业绩设定奖金限度。举例来说，给付范围可能是3%到6%，其中业绩优秀的销售人员为6%。在这种情况下，表现最出色的销售人员得到的奖励可能不足以证明其创造的非凡成就。如是，该公司将失去最优秀的人才却保留了表现一般甚至较差的销售人员。 奖金不太精确。虽然佣金与销售增加直接挂钩，但把奖金支出与更完整的收入、利润及客户增长的经营方式联系在一起则比较困难。 支付的奖金往往比佣金少。由于销售人员在不断追求奖励，而领取奖金的等待时间较长可能会让他们失去动力。揭开团队销售薪酬的奥秘（1）新加坡管理大学营销实践学副教授约翰戴维斯在著作魔力数字中列举了各项测评销售成功的关键因素，他作为管理大师在书中将一个企业可能遇到的问题细致详尽地展现出来。企业生产产品需要成本，雇用需要成本，给公司内部优秀团队销售薪酬或奖励需要成本这些成本如何计算？ 比如团队销售薪酬，看似小问题，其实有大学问。约翰戴维斯认为团队销售薪酬是指基于团队目标的实现所支付的可变薪酬。虽然约翰戴维斯在魔力数字中用了大量公式化表述来解释问题，但他坦言目前没有具体公式来概括团队销售薪酬这一度量指标。销售管理层负责制定相关的团队目标并创造一种有利于协调所有销售代表成功合作的销售环境。 销售管理层都具有他们自己的内部基准来制定切实可行的团队销售薪酬计划。正如我们在之前所讨论的其他薪酬计划一样，团队销售薪酬准则也是以结合公司内部业绩目标与行业的同等工作薪酬标准为基础。 拥有庞大销售力量的公司经常会发现销售区域出现重叠。举例来说，客户业务可能分布在多个销售区域，或者客户可能在寻求另一个不同市场中另一位销售人员所代表的产品。销售管理层需要用一种方式来激励有关的销售人员，并协调他们的专长以达到保障客户利益和结单的目的。 在产品生命周期的引入期不大可能需要团队销售，因为公司为求生存，强调的是将产品卖给尽可能多的客户。团队销售将吸引来自多个环节和客户的宝贵资源以集中在少数人手中，从而降低了这一早期阶段的成功概率。即使在成长期，团队销售的可能性也不大，因为该公司仍在扩展其客户群、同时还巩固其市场份额并努力满足其首批产品日益增长的需求。 在向成长后期和成熟期转变的过程中，甚至是衰退期，可能会需要团队销售，因为公司要寻求满足现有客户的新途径并扩大其提供的产品和解决方法。该公司的客户也越来越多，再加上不断变化的需求和越来越分散的运作，因此区域重叠的势头与组合销售工作也将会增长。 团队销售薪酬方案可以解决这一问题。两名或更多销售人员（可以想象一个销售团队可能含有非销售人员，特别是在工业和高科技企业）一起努力来最大限度地扩大销售、改善公司的财务状况并提供如果缺少团队就无法完成的解决方案。 构建这种薪酬计划比较复杂。销售管理层应制定与公司战略目标一致的明确目标，只有通过团队协调的努力实现这些目标时才支付报酬。在制定一个具体的薪酬计划时，销售管理层应明确团队如何履行从与客户互动到正在进行的内部进展报告等一系列任务。详细规划队员和各自的角色（如确定谁是销售领头的人，谁是技术销售专员、谁负责长期客户管理、谁负责与公司其他部门的内部通讯）以及为团队中对应角色支付报酬是团队薪酬计划的一个关键构成。另外，团队销售奖励制度无须细分得太具体。区域或现场办事处的目标（如提高市场份额、利润业绩或客户钱夹份额）也可作为一种可行的、以团队为导向的目标，即只有在整个团队成功实现区域目标才支付报酬。个别销售代表可能有出色的表现，但除非整个团队都完成任务，否则不予支付薪酬。 戴维施泰茨是美国休斯敦一家价值数百万美元的计算机录排公司，即Characters公司的主席，他利用团队销售与计划编制方法在特别艰苦的时期来争取客户。他说：“我们有一次要为一名客户做一本大目录，而我们在这之前从来没有处理过这种项目。所以，我们制定了一个6人小组，他们均来自我们公司的各个部门，该小组成员包括我在内，还有公司的销售代表、客户服务代表、计算机技术专家、培训员和软件专家来共同面对我们的客户。”揭开团队销售薪酬的奥秘（2）销售代表和施泰茨只是在会议中促进讨论并介绍团队的其他成员。在销售陈述期间，这更像是规划会议而非销售会议，每名队员都会陈述说明他或她在项目中的作用，就如同他们已经在做这个项目。 施泰茨说：“我希望我可以告诉你们这一切都是有意义的，而事实也是如此，其他队员都不属于销售人员他们只是干活而且干得很好的伙计们。事情做得非常漂亮，我们从一个典型的销售陈述到规划会议，再到我们实际上启动项目时的日程与前景都成功得不可思议。” 创建团队销售计划的决定给销售管理层提出了一个挑战，因为销售人员通常会先倾向于个人成就。薪酬计划的结构必须能满足个人、团队以及最重要的顾客等多方面需求。 销售管理层将要权衡为了一名顾客利益支持团队和单个销售人员进行持续独立销售这两者之间的机会成本。销售管理层必须清楚在以下各方面都有什么期望： 团队工作：谁将会在团队中？团队工作如何分配？它是旨在加强长期协作吗? 目标：拟议的团队是为了满足一次性需要，还是作为更重大的公司结构调整的一部分，以鼓励更多有凝聚力的销售目标？公司的客户群在不断变化，需要扩大团队销售并努力摆脱个人成就吗？如何衡量生产力？如何衡量财务上的成功通过提高的收入、利润或销售量？不同产品会有侧重点吗？这将如何影响招聘？ 个人业绩：如何评价个人对团队作出的贡献? 管理支持：管理层会支援团队的工作吗？管理层会支持团队奖金吗？管理层将如何审查业绩? 奖金公平度：贡献的不平衡能得到公平处理吗？如何决定奖励规模按照团队还是按照个人？奖金是否足以奖励团队的工作？ 员工投入：每名队员为群体工作投入了多少？管理层在团队计划完成之前会考虑个人投入吗？队员们在质量问题上有没有投入? 约翰戴维斯认为，企业要想敏锐地捕捉到制定团队薪酬的方法必须掌握上述问题。时间驱动作业成本法（1）什么是时间驱动作业成本法？ 时间驱动作业成本法旨在帮助公司管理层测量与维系公司客户有关的间接成本。 魔力数字作者约翰戴维斯认为，销售管理层必须有效地测量客户的效益率，计算与维系客户之相关活动的工作投入。哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰，初创了大量关于作业成本法的研究。卡普兰提出，有些公司已经成功地使用作业成本法来测量成本，但因为实际应用挑战（包括开发成本）及其内部运营的复杂挑战，所以作业成本法并不总是能充分地获取这些信息，卡普兰的解决方案是时间驱动作业成本法。 时间驱动作业成本法主要测量两个要素：每个部门在进行与客户、产品或服务有关活动时消耗的单位小时成本和用于活动本身的具体时间。 每小时成本的数据被保存在公司的财务报表、人力资源部门和客户支持部门中。在当今先进的软件技术下，工程及其他客户支持业务活动可追踪到每一分钟。敏锐的专业销售被鼓励定期审查这些费用，以便能保持对当前成本的了解，从而协助支持他们对客户做出的最终定价方案。 单位时间（每次得到支持的电话）的数据也可以在跟踪软件中找到，通常是在生产力报告中。总结这一信息可以得出花在客户身上的总时间、客户总人数和花在每名客户身上的平均时间。 数据库公司出售商业软件。这个软件通常是整个解决方案的一部分，它还包括服务，如旨在帮助客户解答问题的工程技术支持，尤其是在初期实施阶段。精明的专业销售人员必须考虑收益率能否在产品售后实施与支持阶段达到最大值，并将这些成本计入对客户所做商业提案中描述的最终价格里。时间驱动作业成本法（2）正如皮特德鲁克（Peter Drucker）的名言指出，商业的目的是要营造顾客，而市场营销与创新是产生此结果的两个因素。销售管理层与现场促销活动在这方面的工作无疑发挥了关键作用，因为他们负责与客户的日常交往。市场营销任务的一部分是基于客户需求和特点来确定细分市场，选择有可能产生最大利润的目标市场并开发与目标受众有关的产品或服务的独特定位。 销售团队的任务是从每一位能产生积极有利的成效的客户那里发展持续的业务，而确保客户有利可图往往被视为一种定价策略。但仅仅着眼于定价是片面的，因为这样做极度轻视甚至无视产品的附加功能，如产品改良、附加的服务或培训。定价策略部分是为了帮助定位产品（最少是收回成本），而差异化策略使客户明白某公司的产品为何与众不同。时间驱动成本分析法使销售管理层了解用于支持和传达他们已启用的定价策略及差异化策略所产生的间接成本。 高级销售人才认识到他们的职责是说服客户高价购买其产品和服务以最大限度地提高利润，而不是凭借折扣以确保客户的承诺。当然，公司与客户的关系比简单地让销售人员说服客户相信全价购买产品的优点更加复杂。公司往往会为有着不同规模承诺的客户建立战略性折扣。但关键的一点是专业销售人员必须与他们的客户形成有利可图而且持久的关系。 虽然我们使用的企业软件范例过于简单，但它在帮助销售管理层了解其客户关系对每名客户带来真正利润所产生的影响方面是强有力的，而且是有用的。卡普兰的方法可以帮助公司揭示先前未知的客户收益率不佳驱动。举例来说，虽然客户购买该公司的产品可能会越来越多，但这并不一定意味着利润也随之增加。服务这些客户的成本有可能也增加了，或许是由于销售人员经不住诱惑增加了产品功能或服务，以避免客户背离公司转向竞争者。但是用来支持这些服务和功能的额外费用并不能通过相应的价格提高来获得，因而降低了公司的收益率。 要了解客户的赢利能力，知道所有的成本而不单是那些固定成本很重要。时间驱动作业成本法在确定每项活动的具体间接成本方面能有所帮助，而这些活动的首要前提是要创造客户。揭秘评定销售队伍标准（1）一般来说，企业高管用来评定销售队伍业绩的标准有四个，在著名管理大师约翰戴维斯的分析中，被称为四因素模型。 由东方出版社出版的魔力数字是约翰戴维斯的最新力作，在这本书中，针对“四因素模型”约翰戴维斯进行了详细解析。 四因素模型从以下四个具体部分评估销售人员的工作：工作天数； 每个工作日的通话次数；预定/通话；销售额/预定量。具体计算公式为，销售额=工作天数通话次数工作天数预定量通话次数销售额预定量。 如何获取数据来源？ 数据可在销售管理层的人事档案中找到，因为每个销售人员的业绩都会被记录以作为薪酬和绩效审查之用。信息也可能包含在每段评估时期的销售活动报告中。这些报告将保存在销售管理和财务（会计）两个部门。 另外，也可以对照行业数据制定基准比较，而行业数据可通过第三方市场调研或行业出版物获得。最后，人力资源部门也可能从销售岗位候选人的面试中搜集基准数据。 销售人员的业绩评估是比较复杂的。性质影响，如态度、情感的韧性和毅力在成功的销售中发挥了重要作用但却难以客观评价。虽然实现不断成功的销售业绩永远得不到保证，但销售人员完成的具体任务还是很明确而且是可以测量的，因为他们具体的目标是收入、利润、销售量和客户数量的增长。这些任务是例行销售的一部分而且包括制定个人目标、确定目标客户、为每位客户组织营销策略、安排电话销售、结单以及在销售结束的最后阶段继续跟踪客户。由于这些活动的每一步都能带来明确的结果，因此销售管理层需要用一种方式来测量这些活动。揭秘评定销售队伍标准（2）四因素计算显示每个人的销售总额几乎等同于年度总销售额。这些数字很有意思，因为各代表之间的销售额有很大差别，但销售管理层应总结他们的业绩表现并详细审查其深层原因。举例来说，销售代表2的四因素结果高于其年度销售额。 最明显的因素是他的每次预定平均销售额。他的每个团体总销售额较大，因为团体预定的房间数量多，而且团体的平均逗留时间也要长很多。但是，在得出他优于其他同事的结论之前，销售管理层应审查其所在区域，因为其区域内的客户数量可能大大高于其他两块区域的客户数量。 因此销售代表2的客户可能只是因为团体拥有更多员工，需要更大的组团旅行才会预定更多客房。通常他的客户平均逗留时间也较长，这可能预示着他在推销酒店空间方面更有成效，也许是通过强调业务团体认为具吸引力之特色的方法（如环境宁静而且有更多商业服务项目），因此客户决定他们再呆一晚可使生产力得到提高。审查每名销售代表则需确定是否有必要做出改变，特别是鉴于销售代表2的表现，或者每一名销售代表是否已经最大限度地发掘了其所在区域拥有的潜能。四因素模型为销售管理层下次应观察什么方面以改进业绩提供了方向。 工业销售周期相对于消费性销售周期而言更长更复杂，因此四因素中每一个因素的基线业绩不同于表格说明中显示的业绩。但它们对决策的影响是相似的，因为销售管理层会拿结果与团队中其他销售人员的业绩作比较，或者与竞争者的业绩和（或）行业标准作对比。赠品销售过程重要的兴奋剂（1）赠品对于消费者而言，意味着一管兴奋剂，对于商家而言作为一种促销方式，如今已经普遍实行。著名管理大师约翰戴维斯在新著魔力数字中强调了销售赠品对于销售过程的重要意义。 销售赠品是指赠给准客户作为激励其购买产品或服务的促销物品。实例包括咖啡杯、钢笔、T恤衫、便利贴、鼠标垫、发光棒、磁性名片、烤箱，等等。唯一的限制是市场营销人员的想象力以及与所出售目标产品的相关性。市场营销人员使用诸如“购买即免费赠送”的广告词来吸引消费者对产品及其相应的销售赠品产生兴趣。 没有公式可总结销售赠品，虽然它有助于进行收支平衡分析（在魔力数字27中讨论过）。由于赠品增加了所销售产品或服务的成本，因此必须积极考虑它是否是诱导客户购买的一种必要手段。销售赠品的使用必须与用来确定广告、直接邮寄或促销性折扣的吸引力一起评估，因为每一种手段在激励销售额增加的同时也会产生额外费用并使利润率降低。读者应注意到销售赠品的使用是市场营销人员为了影响关键产品或服务的销售量而采用的众多工具之一。 销售赠品数据基于所用赠品的单位成本与安排推广的赠品数量，这一信息很容易从专做宣传品的供应商那里获得。销售管理层要注意数量折扣，因为单位成本会随着订购数量的增加有所下降。但主要的考虑在于赠品的使用是否能导致所推广产品或服务销售量的直接增加。如果不是的话，那么为获得赠品产生的费用纯粹是增加整体营销工作中不必要的开支。 市场营销人员应在不包含销售赠品的条件下计算销售量的收支平衡水平，然后再将赠品成本计入其中以确定新的收支平衡水平。如果市场营销人员的判断表明包含销售赠品的收支平衡水平可以达到，那么它就是可用的。 在规划增长机会的时候，市场营销人员需要确定如何使人们对他们的产品产生新的兴趣或重新产生兴趣，这包括考虑如果消费者选择购买时提供礼品或奖金相对于广告的利弊。赠品销售过程重要的兴奋剂（2）数年前，美国的一些银行提供免费器具（如烤箱）作为赠品或奖励以吸引新客户。如果客户实际开通一个账户并保持银行规定的最短时期，那么银行在器具上的成本是很少的，在此期间银行可从费用、利息费用以及客户使用的其他服务方面获得收入。先期成本会高于初步受益，因为以推广名义获得的器具数量与作为开设新账户的客户数量这一直接结果之间并不存在一对一的关系。不过，这种形式的销售赠品还是可以招徕客户。 较近期的例子还有电子游戏机和捆绑游戏。销售的产品是游戏机，而捆绑的游戏是鼓励人们购买的赠品。购买就免费提供的游戏很少是最流行的游戏。但赠品比较成功，因为获得游戏机（与免费游戏）的客户学会了享受游戏的乐趣并会到零售商处购买更多的游戏。假设客户是专注的游戏玩家，那么市场营销人员就可以从通过此项活动获得的每位客户那里有效地创造一个持续的收入流。之所以如此，原因很简单：免费赠送的游戏激励了游戏机的购买，而玩游戏机又会激发玩家购买更多的游戏。当新的游戏随后被推出时，客户的愿望也随之增长并导致更多的购买。此外，赠品可有助于吸引“优质客户”，即那些变得忠诚于产品或公司的客户。市场营销人员的挑战在于要足够准确地预测需求，以“了解”用于对象产品销售的赠品的成本，以及运行推广前计算收支平衡水平的需要。 市场营销人员会略显理直气壮地说：即使赠品没有直接带来销售量的增加，也仍有可能对其产生较长远的积极影响，因为该赠品往往会成为客户办公室里的固定物。由于赠品上清楚地印着营销商的标志或其他一些值得纪念的图标，随着赠品如咖啡杯的重复使用，营销公司形象也会经常展现在此咖啡杯的用户面前。但是，测量这一间接的影响则具有挑战性。助飞成功企业的五大使（1）成功企业的秘诀是什么？著名管理大师约翰戴维斯告诉你，成功企业其实有秘诀它拥有帮助企业腾飞的五大使。 很好理解，约翰戴维斯在他的最新力作魔力数字中解释了五大使是什么。他们分别是用智慧、反复试验和自信创造出经验和成果的经验大使；全面并深入地了解客户市场和业务，将知识转化为创造性的、有效的解决方法的知识大使；从终身周期而不是一次性潜力来看待客户关系，培养客户关系，无论马上需要与否的关系大使；结合公司的相关资源在项目进行的前期、中期和后期造福客户的资源大使；代表公司的想象和文化，通过语言和视觉形象传递的品牌形象大使。 怎么样？约翰戴维斯总结的够详尽吧？其实，这本由著名出版社东方出版社出版的魔力数字中畅谈了许多约翰戴维斯对于销售的看法。 按照他的研究理论，销售管理与现场销售活动是商业能否取得成功的关键。如果没有优秀的销售人员，大部分组织都只能勉强生存。高级经理层和经理层负责主要业务，但他们都远离销售队伍，看不到销售人员每天面临的挑战。通常，业务人员甚至不知道谁是销售人员，这是一种羞耻，因为对客户而言，销售人员代表了公司的形象。 同样，许多销售人员都远离公司总部，不断流动而且即使有机会也很少与总公司的同事见面。既然业务人员要负责完成销售队伍带来的订单，那么销售代表必须努力与公司的业务代表沟通联系。倘若要求每个员工天天如此，那么这种双向的沟通即使听起来很简单，实际上也难以做到。尽管如此，努力改善这种状况对公司在财务和社交方面无疑是有好处的，同时可消除误解并改善全域范围内的沟通。当然，客户也将从中受益。 清楚地表述销售人员如何完成销售任务是改善公司沟通的一个好方法。对销售管理层和他们的现场销售代表来说，业绩的衡量对公司的成功至关重要。至于销售活动，目前还没有通用公式来衡量销售业绩或是完全准确地预测未来。销售过程十分复杂，还有安排给每个销售代表及团队的任务以达到公司的收入预测。业绩优秀的销售代表们还必须做更多的事：他们必须对自己的产品和经营场所的竞争环境有一个透彻的认识；他们必须了解客户与客户的需求，这就需要有效的咨询、沟通和时间管理技巧，它将有助于建立长期有利的客户关系；销售代表们必须能够与自己所在公司的经理紧密联系，以确保产品和服务的顺利交付和支持，这样既满足了客户的期望，又能实现公司每年的既定目标，这就需要仔细规划并随时保持记录；他们必须能够扩展财政论据来说服客户和本公司的财务人员。当然，他们也必须能够承受住经常被拒绝的挫折。 销售人员的工作是比较艰难的。许多成功的销售行为都是主观活动，如劝导艺术的结果，但却没有一个完全成形的公式来指导每次完美的行为。这些主观因素都是具有挑战性的衡量。 销售人员进行个人对个人的销售仍是推销产品的最有效方式之一。但与整合营销传播所建立的广泛联系相比，单个销售人员联系到的客户数量有限，因此成本较高。尽管如此，商业事务仍主要是基于公司与客户关系的经营方式，所以销售人员扮演着关键角色。 销售人员要发现买家无论是零售买家、批发商、B2B采购队伍，还是零售商店里的个人消费者的需要。优秀的销售人员一般都拥有独特的商业智慧、积极进取的精神、非凡的人际交往技巧和一股强烈的好胜心。 然而，成功的销售是一个靠关系推进的过程。无论您的定量分析做得如何优雅或精密，最后的结果还是取决于人际关系，其中信任是关键。五类大使描述了优秀商务人员，尤其是那些从事销售行业人员的行为。销售和市场管理层在发展自己的计划时应当慎重考虑这些因素，因为公司最终会需要人才来确保销售计划的顺利实施。助飞成功企业的五大使（1）五类大使中的每一项都是优秀商务人员在工作的不同时期所展示的某一具体行为。通常，这些行为在个人推销一种产品、服务或观念时最为突出。优秀商务人员可以根据他们当时所面临的具体商务情形毫不费力地从某类大使角色转换到另一类。当这些优秀商务人员寻求另一方的援助(资金、预算增加、项目帮助)时，也会表现出五类大使行为，而这些行为一般都是无意识的。优秀商务人员并没有在心里想：“我现在必须扮成一位资源大使。” 相反，五类大使行为是一组灵活可变的行为，并最终说服对方相信论据所呈现的优点。五类大使行为的每一项本身也包含多重行为，但这些行为都非常类似，可归纳到更加广泛的大使名称下。单独来看，五类大使行为的每一项都是一组绝佳的行为特征。整体来讲，它们又是一个促成公司整体成功的强大技巧组合体。最后要说的是，这五类大使行为并不是按顺序进行的行为，它们常常是同时起到作用。 下面详细谈下五大使的工作内容。 品牌形象大使形容一个人通过视觉或语言形象努力向另一个人或群体(客户、供应商或另一公司部门)展示他所在的公司、公司产品或部门。视觉形象是显而易见的：优秀商务人员善于利用相关的视觉实例来充实他们的陈述，以便听众容易记住并将陈述与最初展现的形象联系起来。语言形象则涉及对文字描述进行润色时采用的措辞。 资源大使形容的是优秀商务人员对他（或她）自己公司的了解。这不单是指对该公司产品的一种表层认识，还是对公司组织的深入了解：最有影响力的人，各部门的贡献有怎样的不同以及哪些资源对购买方或接收方将最有吸引力和相关性。它往往是作为一种明确说明哪些部门或活动是所出售项目解决方案的一部分来展现的。举例来说，在软件企业中，一种产品的销售远远不止是软件本身，它包括工程上的支持、客户服务、保修证书、咨询和其他许多方面。一旦产品被售出，客户就会要求该产品正常工作而且具有说明书上指定的功能，如果没有的话，他们想知道有什么补救措施。优秀商务人员懂得这一点，并会在售前过程中努力地描述这些不同的资源，说服客户相信该公司支持其产品而且其产品不同于其他的同类竞争产品。关键点是资源大使行为让公司与客户之间的联系超越了核心产品的购买，将产品的定义延伸到包括支持它的方面。这样，客户会增强该公司将支持其销售产品的信心。 知识大使概括了优秀商务人员所拥有并用于向买方描述如市场状况、经济环境的发展趋势和相关信息的知识。优秀商务人员在整个销售或说服过程中介绍这些信息，以帮助客户了解外部环境和可以影响他们商业的因素(解释为什么“需要”购买产品)。这些信息从多种来源(因特网、杂志、报纸)收集而来并成为优秀商务人员努力争取顾客的一个关键环节。优秀商务人员经常更新他们的市场知识，以便说服客户和自己的公司，并证明为什么顾客在具有挑战性的描述环境下需要使用他们的产品来取得成功。知识大使行为帮助客户在自我业务方面变得更加精明，并明白为什么卖方的产品是构成他们成功的必要部分。 关系大使描述的是卖家如何与买家建立联系。销售人员必须对自己产品的买主不仅针对整个公司还针对个别买家，有一个深刻的认识，包括他们是谁、他们的喜好及厌恶、他们的兴趣所在、他们购买前的想法和他们为什么购买。即使销售已经完成，关系大使的行为仍会继续下去：卖方转向了更加非正式的关系，但始终与买方保持着联系。卖方想成为买方准备再次购买时最先想到的那个人。 经验大使涉