打造21世纪核心人才的选拔和激励(ppt 86页).ppt

打造21世纪核心人才力 人才的选拔和激励 茫 盲 忙 内容介绍 上午 如何看人不走眼 选材篇 目标选材六步曲1 面试前的误区2 确定预期业绩3 确认选材维度4 行为面试法5 测评把关 简略 6 准确地评价 选才留才前的两个思考 行动计划 不同职位的我们可以改善些什么 下午 其实激励并不难 留才篇 3种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的留人方法3种公司中层管理者适用的留人方法 HumanResources人力资源 HumanResourcesManagement HRM 人力资源管理 HumanResourcesDevelopment HRD 人力资源发展 思考一 人力资源管理到底有多重要 HRM HumanResourcesManagement 整体包含如下内容 HumanResourceManagement人力资源管理 HRM Staffing招聘与选材 E HR人力资源电子化管理 C B薪酬与福利 EmployeeRelations员工关系管理 PerformanceManagement绩效管理 HRD HumanResourcesDevelopment 整体包含如下内容 HumanResourceDevelopment人力资源发展 HRD CareerDevelopment员工职业发展 Training员工培训 OrganizationDevelopment组织发展 EmployeeEducation员工教育 EmployeeDevelopment员工发展 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展 向导图薪酬福利激励 电梯绩效管理 钢结构工作分析 地基 选材 砖瓦材料 培训 定期维修 BOSS 老板 HR到底怎么搞的 Manager中层管理者 HR到底怎么搞的 HR人力资源部 是啊 我到底怎么搞的 思考二 HR在选育用留中的真正角色到底是什么 选 招聘与面试育 培训与职业生涯发展用 绩效考核与问题员工管理留 员工激励 员工进入 HR在哪里 盖洛普公司 S 路径 路线确定以后 干部是决定因素 毛泽东 123 123 人力资源部的工作 部门经理的工作 职能 共赢 一个完整的战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官其他人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 模块一 选才篇 不是战场 胜似战场 7时多 门一打开 人群就像潮水一样拥进了博览中心10时左右 铛 铛 两声 博览中心两扇玻璃门晃晃荡荡地倒了下来 省教育厅提供的数字显示 此次大会有260多家用人单位招贤 但前来应聘的大学生却超过了3万人 其中包括研究生 据悉 河南省2007年将有大中专毕业生约35万人 06年11月19日 郑州中原国际博览中心 07年河南省大中专毕业生就业双向选择洽谈会 修练内功 面试之前面试之中请注意以下细节 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 实话实说信息一致注意保密避免误区 如何看人不走眼 面试技巧候选人从来没有在您公司工作过 过去的经验是在别家公司的经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点 预期业绩的三个组成成分 对其工作目标的分析 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 如何设定每个职位的面试维度 scale 例 销售代表 大客户 网通 维度 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准 如何提问 多问过去 少问将来 STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 任务 目标Task Target 行动Action 结果Result 情景Situation STAR行为面试 引导探寻总结直截了当理论性的 如何问话可以问出候选人的行为表现 说出的话 内容 7 STAR 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查 考察未来潜力心理测验测评中心 AssessmentCenter 面试和测评的联系 基于过去 指向未来 评估时的重要考虑因素 动机匹配度他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 团队成员间的匹配度天下没有完美的个人 但可以有完美的团队Belbin贝尔宾团队角色测验 华夏心理网中国总经理网中人网书 招聘中的45个细节书 激励员工的1001种方法 zhangxiaotong 上午 如何看人不走眼 选材篇 目标选材六步曲1 面试前的误区2 确定预期业绩3 确认选材维度4 行为面试法5 测评把关 简略 6 准确地评价 选才留才前的两个思考 行动计划 不同职位的我们可以改善些什么 下午 其实激励并不难 留才篇 3种激励理论在企业中的实务操作3种公司最高管理层适用的留人方法3种公司中层管理者适用的留人方法 测评中心 AC 使用的工具 简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试 知识测验 心理测试职业倾向测试人格问卷动机工具 工作模拟 公文筐练习 交互式练习 角色扮演 分析呈现练习 无领导小组讨论 像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应 使用不相关的信息忽视相关信息盲点相比错误忽视动机匹配度 评估中的十大误区 任何一家想竞争取胜的公司 必须设法使员工敬业 其实激励并不难 留才篇 员工的敬业度指 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作 表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响 敬业 人员关系 工作实质 薪酬回报 机会 规程 生活质量 满意 敬业 承诺 员工怎样才敬业 只有激励是不够的 员工的忠诚及敬业 需要全程管理 员工招聘期员工稳定期离职潜伏期员工辞职期员工辞职后 建立以忠诚度为导向的招聘系统 1 排除跳槽倾向大的求职者2 注重价值观倾向3 如实沟通 保持诚信 员工稳定期 忠诚度的培养 1 信息共享2 员工参与订公司目标时邀请员工的参与绩效考核中的管理层投诉评审员工意见箱质量小组员工俱乐部 给员工承担管理任务的机会邀请员工家属的参与式管理 因为家属来自各行各业3 高绩效的团队 离职潜伏期 忠诚度的挽救 定义 从员工开始呈现出离职倾向 如缺勤 迟到 早退的次数明显增多 工作时常常心不在焉 精力不集中等 到递交辞职报告的时期要挽救员工忠诚度 首先要找到员工离职的真正原因 对发现的离职原因按照合理程度进行归类 1 企业希望能长期留住的员工 例如高智商的工程技术人员 非常有创造力的产品设计人员等 2 企业希望能在一段时期内留住的员工 例如具有某种技能 目前供不应求的员工 新产品开发项目小组的成员 3 企业不必尽力挽留的员工 例如企业很容易招聘 不需要多少培训的员工 目前供大于求的员工等 辞职期 忠诚度管理的完善 离职面试时应注意 员工并没有义务接受离职面试面试者应始终保持客观态度 如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击 他情愿歪曲事实或一言不发面试者应避免问 另人难堪的问题 太私人化的问题 要求被试批评他的经理或同事的问题 辞职后 忠诚度的延伸 离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源 可以成为 企业的拥护者 宣传者客户经销商猎头 线人 因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工 继续与他们保持联系 充分利用这一低成本资源 其实激励并不难 物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励 危机激励 物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励 情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励 今天工作不努力明天努力找工作 Maslow马斯洛需求层次理论1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 保健因素 激励因素 薪金 住房 食堂 工作时间 工作环境 福利 保险 工作保障 上司关怀 同事友善 和谐团队 和睦家庭 授权 奖励 责任 荣誉 上司和同事的认可 工作挑战性 创造性 晋升成就感 自主权 决策权 FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959 赫茨伯格的双因素理论 十种保健因素公司的政策和行政管理技术监督与上级之间的关系与同事之间的关系与下级之间的关系工资工作安全个人状况地位 六种激励因素成就认可发展工作本身成长的可能责任感 激励因素 满意 不满意保健因素 没有不满意 不满意 企业薪酬系统的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心 成果型成就感胜任感发展机会影响力 过程型有挑战性的工作 弹性工作时间 工作分担 通讯便利 舒适环境 学习性团队 意见参与 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较 公式为 自己的付出 自己的所得 别人的付出 别人的所得1 当一个人感到自己的贡献比别人的大时 他可能会减少自己的贡献2 如果自己的结果比别人少 这个人就会增加自己的结果 如要求加工资3 个人可能在心理上歪曲贡献和结果 如 也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬 或别人应多做工作少拿报酬4 人们可能辞去工作 员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 公司最高管理层留才方法 一 没有规矩不成方圆 制度留人 制度治人 人治人 一朝天子一朝臣 制度面前人人平等 优秀员工可以有什么优惠制度 职业生涯规划 包括两方面的内容 个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步 其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 工作着是快乐的 职业生涯规划留人 公司最高管理层留才方法 二 人才梯队计划10部曲 组成一个项目小组 组员有 HR负责人员 总经理 总监及外聘的心理测评顾问 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察 确定出各部门的人才梯队的候选人 进行360度反馈组织心理测评 包括情景模拟 文件筐测评 无领导讨论 及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式 价值取向 兴趣 是否愿意做管理工作 管理方式预测等外聘顾问或HR面谈 解释测评及反馈结果 指出长短处选定候选人 列名单 项目小组对这些名单讨论审核调配 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程 推荐书籍 指派教练等 帮助他们弥补不足 至少半年左右的时间再面谈及测评一次 替换 如无机会替换可考虑挂副职锻炼 人才替换表 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业倾向测验 不是所有人都可以当经理的 工作轮换法JobRotation 工作扩大化JobEnlargement 工作丰富化JobEnrichment 工作再设计JobRedesign 家的感觉真好 企业文化留人 物质文化 行为文化 制度文化 精神文化 最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR部门的系统督导 几代人 的不懈努力 公司最高管理层留才方法 三 企业文化五要素 企业环境是影响企业文化最基本的因素 企业环境通常决定着企业的性质 经营的方向和特色以及市场行为 而企业不同的性质 经营方向和特色 市场行为则取决于自己的产品 用户 工艺技术 竞争对手和政府行为的影响 企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点 价值观是企业文化的核心 英雄人物是公司最重要的要素 典礼仪式是一种动态的文化 文化网络则是一个组织内的有效沟通方式 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 绩效管理 留人之本 公司中层管理者留才方法 一 为什么需要即时反馈 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 做 坏 不做 好 不做 坏 做 无反应0 不做 无反应0 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 继续做 正面鼓励 被鼓励 做 坏 只好不做 逃避不想要的结果 不做 好 不做了 坐享其成 不做 坏 只好做 负强化 被威胁 做 无反应0 可做可不做0 消解 dissolve不做 无反应0 可做可不做 消解 为什么需要反馈 授权 谁得到了猴子 公司中层管理者留才方法 二 场景一 张经理正走进大厅时 看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时 小赵打招呼道 早上好 顺便说一下 我们出了个问题 您看 当小赵继续往下说时 经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处 引起了他的注意 1 经理知道自己应该参与解决问题 2 经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是 张经理说 很高兴你能提出这个问题 我现在很忙 让我考虑一下 再通知你 然后他就和小赵各自走开了 场景二 张经理到办公室后 和另一位下属小钱开始了谈话 谈完后 张经理要离开办公室去另外的地方 临走时说 好的 你给我一份备忘录 场景三 张经理在和另一个下属小孙会面时 他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说 需要帮助尽管告诉我 场景四 第四个下属 小李 刚从公司的另一部门调任 将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头 订出一套新的工作目标 并补充说 我会草拟一个跟你讨论的大纲 周五下班前 真是难办 他根本没法作任何决定 真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高 到底是谁为谁工作 张经理的周末 如果您是张经理 请问下周一您将怎么办 摆脱猴子 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时 你的问题都不应成为我的问题 你的问题一旦成为我的问题 那你就不再有问题了 我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后 问题应该由你带出去 正如由你带进来一样 你可以在任何约定的时间向我求助 然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下 我们俩要共同决定 我不会单独采取任何行动 转移主动性 1 等着被叫去做 主动性的最低级 2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 最高级 照料和喂养猴子的规则 规则1 猴子要养就养好 要么别养 规则2 猴子的数量必须控制在经理有时间喂养的数额内 规则3 在约定的时间喂养 规则4 猴子应面对面喂养 没人通过电话和邮件喂猴 规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别 否则 它们会被饿死 问题不能太多 一个问题一次只解决最多30分钟 无需抓到一只喂一只 尤其是邮件 可能会增加喂养程序 但不能取代喂养 双方达成一致 否则 猴子或者会饿死 或者将最