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教练管理技术 绩效辅导实践 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 二 有效对话 引发员工的智慧 三 管理教练技术1 精准目标 四 管理教练技术2 理清现状 五 管理教练技术3 关键价值链 六 管理教练技术4 行动目标 七 管理教练技术5 行动计划 八 管理教练技术6 行动 九 管理教练技术7 行动后改进 十 管理教练技术的应用 目录 困惑 为什么公司对我们的业绩不满意 为什么上级总批评我们效率不高 思路不明确 为什么部门的凝聚力没有形成合力 为什么我没有别人提升的快 为什么总嫌自己笨 为什么我的工作总是没有头绪 为什么自己总有忙不完的工作 为什么我们的工作像救火 教练 教练 教练 前言 有教练您会经常修正目标没教练您会经常改变目标 排名所需才能回复机构百分率1教练与辅导下属47 45 2责任感47 29 3沟通技巧47 09 4危机管理44 91 5人际关系技巧41 10 6策划技巧40 71 7营商智慧38 02 8对人对事善于分析37 13 9解决困难及作出决定36 46 10自我管理35 57 香港管理人员十大所需才能排名 管理教练技术 让企业的管理者成为教练 像体育教练训练运动员一样去教那些知识员工 以目标为核心 以成果为导向 通过有效对话 引发知识员工的智慧 从而将目标转变为成果 促进管理升级 形成知识经济企业核心竞争力 管理教练的目标 增加企业利润 改善效益 提升业绩 其最大的商业秘密就在于 如何不依靠货币资本的投入 而是透过有效对话让管理创造价值 如何成为优秀的管理教练 有效对话 引发员工智慧 激发员工醒觉性与责任感 快速提升员工绩效的管理技术 1 精准目标 2 理清现状 3 关键价值链 4 行动目标 5 行动计划 6 行动 7 行动后改进 价值 名词解释 1 教练 Coach 英文原意 马车 现代翻译为长途汽车 火车 客车车厢 教练 训练 指导 其含义更多是一种交通工具 协助旅客快速从A点到B点 当今教练已成为知识经济管理理念的变革 企业教练技术 如何协助 训练 指导员工 让员工价值最大化 2 教练 Coacher 英文原意是 家庭老师 教练 拉车的马 本讲为 教练 教练一般分为专业教练 企业教练 内部教练 管理教练 3 当事人 Coachee 英文原意是 马车夫 现代翻译为 被教练者 被启导者 当事人 企业中的当事人指员工 下属 自愿被教练对象 当事人对教练过程的目标 事件直接负有责任 4 管理教练 MangementCoach 通过有效对话 引发员工的智慧 激发员工醒觉性与尽责感 从而快速提升员工绩效的管理技术 5 有效对话 教练对话的有效性就是教练的问话要能够穿透当事人的演绎而看到事实 有效对话包括三个方面 1 发现性对话 2 扩展性对话 3 动力的对话 6 表现目标 performancegoal 看得见 摸得着 具体的 明确的 有时间限制的 达成后可见成果的目标 它包含五个关键要素 具体的 可量度的 可接受的 成果导向的 有时限的 7 价值公式 valueformula 最终成果价值来源的计算公式 实际价值公式更多是加减乘除的计算公式 而增加利润 改善效益类目标其价值公式更多是各种相关价值因素的组合 其表现形式更多是鱼骨图 8 关键价值链 KeyValueChain 途径或方法上有价值的关键行为 从目标到成果其最重要的链就是关键价值链 关键价值链是管理教练的核心技术 理清关键价值链 教练可令当事人看清 1 利润 效益 业绩是怎么来的 2 影响目标的关键价值要素 3 在价值链上发现达成目标的关键环节 4 如何订立清晰地行动目标 5 如何改善行动达致目标 名词解释 使用关键价值链技巧在教练的过程中 需要注意 1 不可省掉价值链中的任何一个元素 2 不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节 3 对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果 则一定会创造非凡的业绩 9 行动目标 Actiongoal 每天所需要做的工作行动来达成表现目标的目标 行动目标与表现目标最大的区别就是 表现目标与成果直接关联 而行动目标往往在关键价值链上 是关键价值链上每一个环节上的目标 行动目标的达成往往会实现表现目标 10 TOTE管理教练策略 TOTE是一个完整的行动过程 它是 测试 操作 测试 推出 四个英文词组第一个字幕的缩写 11 ABC跟进教练技术 A是指跟进行动目标 B是指跟进行为 C是指跟进结果 管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别就是 教练是在价值链上跟进 跟进的是行动目标 而传统管理只监督检查表现目标 名词解释 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 案例 史上最牛女秘书 北京青年报 06年 月 日 思考 进入知识经济的企业管理者如何管理知识员工 管理教练 新知识经济的产物 现代企业在管理上的变化 管理对象的变化农业经济 土地工业经济 机器知识经济 人的大脑管理技术的变化 工业经济 科学管理技术 关注标准化 流程化 采用指挥 命令或控制式的管理模式 知识经济 创新管理技术 关注个性化 架构化 采用引发 支持及协助式的管理模式 管理角色的变化 知识经济 管理者领导教练 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 管理是通过教练员工 令他们到达绩效高峰 进而实现自己的目标 责任心 对他人的信任和尊重 自信 不要找借口和理由 关键是结果 团队工作 不要高高在上 你们是有共同目标来合作共事的 他们做得出色 你也就很出色了 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 管理教练小贴士1 管理者的工作是什么 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 传统管理者与管理教练区别一 管理方式 传统指挥命令控制 引发支持协助 传统管理者与管理教练区别二 管理身份 顾问为下属提供答案 教练身份有效对话引发下属思考下属通过深入思考找到解决问题答案 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 传统管理者与管理教练区别三 管理流程 P 计划 D 执行 C 检查 A 调整 七步价值链教练地图 精准目标 理清现状 关键价值链 行动目标 行动计划 行动 行动后跟进 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 传统管理者与管理教练区别三 管理流程 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 成功的欲望学习的欲望奉献的欲望独立工作因人而异既注重过程 又注重结果将必要的资源 员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起来 你不需要教他们学习 他们肯定会自己学 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 管理教练小贴士2 如何激励你的员工 管理教练 取 出员工智慧的一般程序 参与思考表达探索承诺 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 征求他们的意见 并且倾听其内容认真对待他们的意见在做对员工有影响的决策前 要与员工共同讨论 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 管理教练小贴士3 如何做出更好的决策 管理教练的目标 利润 效益 业绩 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 承认错误端正态度从错误中学习 管理教练小贴士4 如何面对错误 一 管理教练 知识经济企业管理者新角色 案例 情景模拟 你是董事长 年度会议上 总经理向你报告了2007年的年度利润目标是1000万 而你很想让他们挑战极限 实现更高的目标 听完总经理的报告后 如果你是这位董事长 接下来你会怎么问 参考教练对话架构 2006年度的利润是多少 比05你年度增长多少 07年度的情况会怎样 这是最好的吗 如果这个目标再大点 再高点会怎样 你愿意接受的目标是 你确信吗 核心管理教练技巧 理清标准你认为可以接受的最低标准是 你确信吗 你怎么知道的 更高的目标这是最好的么 如果这目标再大点 再高点会怎样 关于加大 加高目标你感觉怎么样 成果 增强员工内在动机员工原意付出更多员工潜力发挥得更大员工清晰看到可能的提升空间 案例 情景模拟续 二 有效对话 引发员工的智慧 有效对话 看清事实 引发智慧发现性对话扩展性对话动力的对话 二 有效对话 引发员工的智慧 积极地倾听逐步询问问题即接受好消息又接受坏消息 管理教练小贴士5 如何学会与员工交流 聆听 员工的智慧 二 有效对话 引发员工的智慧 接受回应改述 二 有效对话 引发员工的智慧 管理教练小贴士6 如何有效倾听 发问 方向性思考 二 有效对话 引发员工的智慧 倾听的好处获得信息发现问题防止主观臆断激发对方谈话欲发现说服对方的关键获得友谊和信任 用心不专急于发言排斥异议心理厌倦时间不足不同文化思维定势 偏见消极的身体语言 倾听者障碍 五种 听 法 听而不闻 假装在听 是的 嗯 嗯 对 选择的听 仅听部分合乎自己的口味 专注的听 复述 但不一定能听出本意 同理心的倾听 一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应 根本不是想了解对方 但同理心的倾听不同 其出发点是为了 了解 而非为了 反应 即通过交流去了解别人的观念 感受 若不愿谈 应一开始提议其它时间开放式态度 充分关注对方用心倾听 了解真实意图不要下定论和急于反驳 听完再澄清认真记录并整理出一些关键点 细节 并适时总结 倾听的技巧 他们不但听对方讲些什么 而且更能体察对方想说些什么 他们从不打断对方的发言 在倾听时控制自己的主观意见和想法 并且能够切身处地地从对方的角度出发 为对方着想 做一个积极的倾听高手 给他们思考时间告诉他们孰轻孰重静静倾听 二 有效对话 引发员工的智慧 管理教练小贴士7 如何提出有效问题 技巧1 三明治 法则技巧2 BEST反馈 技巧 在沟通过程中 可以运用汉堡法先扬后抑 所谓的汉堡法就是把最上面一层面包如同表扬 中间夹着批评 最下面的一块面包最重要 要用肯定和支持的话语结束 汉堡包 也可以运用BEST反馈法让批评容易接受 B就是行为 behaviordescription 描述行为 即描述第一步先干什么事 E就是后果 expressconsequence 表达后果 表述干这件事的后果是什么 S就是征求意见 solicitinput 征求意见 问员工觉得应该怎样改进 引导员工回答 由员工说怎么怎么改进 T和汉堡法的原理的最底层面包的意思一样 以肯定和支持结束 talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 BEST 在月末的内部审查中 人事专员小李又一次出错 把销售部报上来的人头数字弄错了 影响到了部门报表的上报 你作为部门主管 请你运用BEST反馈法 与下属小李谈一下 情景案例研讨 结合角色扮演 积极地肢体语言倾听即时奖励员工的抱怨 会使你成为一名出色的经理 接受抱怨 并且积极地处理它们 二 有效对话 引发员工的智慧 管理教练小贴士8 如何面对员工的抱怨 管理教练技术 训练案例 某培训公司说2011年的目标之一是建立一支训练有素的销售团队 请各位开始启动管理教练 提出有效的发问来引导当事人聚焦和采取有效的行动 目标的三个层次 我想成为一个优秀的销售员 我今年要达成100万销售额 我每天要联系拜访10个潜在客户 我每天要学习和总结销售技巧 我要遵守团队规则 不缺席一次团队总结会议 我要积极向资深人员请教 教练 发问 精准目标 目标 2011年建立一支训练有素的销售团队 怎样的结果证明你的销售团队是训练有素的 这个结果由多少销售人员创造出来 你是如何计算出这个目标的 如果目标再高点会怎样 当员工的技能得到很大提升时 你觉得可能的目标是多少 你最愿意接受的目标是多少 销售人员愿意去争取和创造的目标是多少 现在你的目标是 1精准目标的教练发问框架 你订立的目标是 你所说的 具体是指 精准技巧 具体是多少 你愿意接受的目标是 当你看到什么的时候 你就知道你已经实现了这个目标 这个目标的实施 你想在什么时候开始 什么时候看到成果 现在请用一句话重新描述你的目标 精准后的目标 2011年 通过实现 万元销售来建立一支 人的销售队伍 表现目标的五个关键要素1 具体的 指当事人目标中 概括的 比较含糊或者模糊的 关键字眼 将其具体明确 2 可量度的 当事人目标是可以量度的成果 是可以量化的指标 没有量化你怎么知道目标的实现 3 可接受的 当事人愿意接受的目标是什么 或多少 把外在目标转化为当事人内心的承诺 4 成果导向的 让当事人的目标与看得见的成果连结 这些成果也许是利润的增加 也许是效益的改善 也许是业绩的提升 5 有时限的 指目标实现的时间段 有了时间段我们才知道目标何时变为成果 有时限当事人才具有动力 三 管理教练技术1 精准目标 四 管理教练技术2 理清现状 教练发问 厘清现状 去年的完成情况怎样 去年是由几个人完成那个目标的 目前有多少销售人员 还需要再招聘多少人 在招聘人员方面有什么困难 在销售人员培训方面有什么经验 资深销售人员是否有销售技巧的总结 并能有效地分享给新人员 以前的哪些做法影响了业绩的提升 销售团队的哪些状况制约了业绩的获得 有哪些因素有利于提升业绩 2厘清现状的教练发问框架 现在的情况怎样 还有呢 是什么令你在今天之前没有实现这个目标 对于实现你的目标 现在有哪些障碍 最大的障碍是 你现在有哪些优势 最大的优势是 你现在拥有什么资源 还需要些什么资源 你现在拥有哪些能力 还需要培养和提升哪些能力 到目前为止你做了些什么 你发现了什么 寻找关键价值链三步骤 第一步 找到正确的价值公式第二步 通过FEBC法则 选择达成目标有效途径或方法第三步 寻找关键价值链 例 销售收入 产品平均单价 吨 吨数 五 管理教练技术3 关键价值链 FEBC法则F Faster 更快E Easier 更易B Bbigger 更大C Cheaper 更省钱用FEBC法则注意事项 1 管理教练用FEBC法则之前 让当事人看到尽可能多的途径或方法 这里你可以使用头脑风暴教练工具 教练不断问 还有呢 一直问到当事人重复或者说不出来为止 2 当事人时间和资源都是有限的 FEBC法则就是要让当事人看到达成目标更有效的途径或方法 如何知道是更有效 选择后与目标或成果挂钩 用数据看选择后的途径或方法的有效性 五 管理教练技术3 关键价值链 关键价值链的两种表现形式A 直线型 当事人有价值的关键行为前后是关联的 并且有先后行动 行动是一步跟着一步进行 例如 保险案例中业务员电话拜访的 关键价值链 打电话约见客户见客户洽谈成交 B 鱼骨型 表现形式不仅可以将引致目标的各个行动全面而有系统的排列出来 同时更直接引发更多的相关支线 再顺着这些支线思考 不难打破旧有问题的框框 产生新的思路 新的构想 进而知晓清晰的行动目标 五 管理教练技术3 关键价值链 成本 3 成本 2 成本 1 成本 5 成本 6 成本 4 成本 鱼骨型关键价值链图例 讨论 如何找到本部门关键价值链 五 管理教练技术3 关键价值链 价值公式的类型 G A B 利润 销售收入 成本 G C d 销售收入 销售数量 平均单价 G K L m 销售数量 成交客户数量 订单数 平均订单件数 G C i 成交客户数量 拜访客户数 成交率 G x y z 联系客户数 陌生拜访 熟人推荐 老客户挖掘 本案例的关键价值公式 业绩总数 个人业绩 个人业绩 项目数 平均项目金额项目数 联系客户数 成交率联系客户数 陌生拜访数 熟人推荐数 老客户挖掘数关键价值链 获得潜在客户 约谈 面谈 获得认同并提交服务方案和合同 成交 提供服务 获得好评 继续跟进服务 获得后续服务机会 关键价值链 1获得潜在客户 2约谈 3面谈 4提交服务方案和合同 5成交 6提供服务 7获得好评 8继续跟进 9获得后续服务机会 教练发问 关键价值链 这个目标是怎么铺排的 要达成这个目标 涉及到哪些环节 怎样的价值公式能反映出业绩创造的过程 你想先看哪一个 这些环节中最关键的是什么 最薄弱的是什么 3关键价值链的教练发问框架 你的目标是 这个目标的数字是怎么计算出来的 你想看哪一个 我们先看哪一个 过去都用过什么样的途径和方法 除了这些途径和方法之外 还会有哪些可能的途径和方法 还有呢 哪些可能的途径和方法能让你更快速地达成目标 哪些可能的途径和方法能让你更容易地达成目标 哪些可能的途径和方法能让你更大成果地达成目标 哪些可能的途径和方法能让你更省钱地达成目标 为了实现你的这个目标 你会选择其中的哪些途径和方法 按照这样的途径和方法 你做的第一步 跟着呢 接下来呢 针对直线型关键价值链 你会做些什么 还有呢 它们之间有怎样的关系 如果用一张鱼骨图来显示会是怎样的 针对鱼骨型关键价值链 物有本末 事有终始 知所先后 则近道矣 大学 表现目标与行动目标的区别 六 管理教练技术4 行动目标 行动目标 过程 表现目标 与成果直接挂钩 行动目标的依据依据之一 历史数据依据之二 尝试数据依据之三 估算数据 六 管理教练技术4 行动目标 订立行动目标的三步技巧第一步 找到关键价值链第二步 放上历史数据第三步 放上与表现目标相关的数字 六 管理教练技术4 行动目标 关键价值链和行动目标 获得潜在客户 目标 约谈 概率 面谈 获得认同 概率 提交服务方案 成交 概率 目标 提供服务 获得好评 概率 程度 继续跟进 获得后续服务的机会 概率 4订立行动目标的教练发问框架 我们已经明确了关键价值链和价值公式 那么现在让我们放上一些历史数据来看看 去年的情况怎样 这里的成功率怎样 那关键环节是 在这个关键环节上有什么打算 要实现你的目标 在价值公式上应该放上一些什么样的数字 那把这些数字放到关键价值链上我们看会怎样 那么 你的行动目标是 本例的行动目标 成交几个项目 其中老客户成交多少 接洽多少客户 获得多少潜在客户 七 管理教练技术5 行动计划教练发问 行动计划 如何才能获得更多的潜在客户 如何约谈更能获得面谈机会 面谈中如何沟通才能赢得认同和服务机会 如何跟进服务会更有可能赢得后续服务机会 在提升销售人员的销售技巧方面有什么打算和计划 行动目标 还需要补充 合并或删除吗 制订行动计划的教练发问框架 为了实现这个目标 我们需要做些什么 为了 我们需要做什么 第一件要做的事情是什么 你还会做些什么 如何 行动计划一览表 协助当事人明确时间 这件事你想在什么时候做 你是怎么想到要在这个时候做的 这个时候做会有什么益处 如果晚 完成的话 可能带来哪些问题 你是怎么知道的 之前没有提早进展的原因是 如果晚 开始 可能带来哪些问题 如果再晚 呢 你决定什么时候做 协助当事人明确方法 这件事你打算怎么做 还有呢 还有 除了这些之外 还有什么可能的方法呢 你刚才想到的这些方法中 哪个最容易 哪个最快 哪个能带来比较大的效果 哪个更省 多快易省 你的选择是 协助当事人明确资源 你的预算是 你是怎么得出这个数字的 假如公司暂时无法满足这个预算 你认为可能的底线是 你是怎么知道这个底线的 假如不影响质量和进度的前提下 你会考虑做些什么调整呢 除了钱之外 还需要哪些方面的资源呢 这些资源能怎样帮助你做好这件事呢 如果欠缺这些资源 情况会怎么样呢 你是怎么知道的 你会如何去赢得你所需的资源 选择合适人选的面试发问框架 你认为担任我企业 职位需要具备怎样的素质和能力 你认为你现在具备其中的哪些素质和能力 你做过些什么使你觉得自己有 能力 你觉得哪些能力暂时欠缺 你准备怎样去弥补和提升 请写出你上一个岗位某一天的工作情况 如果我们聘请你担任 职务 你将如何进入角色 你会做些什么 你对我公司有怎样的了解 你在应聘之前是怎样了解我公司的 你觉得我公司能满足你怎样的职业发展需求 你认为我们公司的哪些职位能满足你的职业发展需求 你觉得一份理想的工作能给你带来什么 你希望从一份理想的工作中得到是什么 在一份理想的工作中 你最在乎的是什么 出于什么考虑你离开原来的公司 职位 在什么情况下你可能会离开本公司 任何目标只有在行动中才能实现 TOTE管理教练策略TOTE是一个完整的行动过程 它是 测试 操作 测试 退出 四个英文词组的第一个字幕的缩写 知道你希望实现的是什么 并在你取得成功以后 对将要用来了解你的成功的量度标准做出测试 Test 在思维和行动中具有灵活性 以便在没有实现你的目标时能够适时地做出改变 Operate 在你实现目标以前 持续在这一回路上努力 Test 当你实现自己的愿望时 退出这一回路转向其他目标 Exit 八 管理教练技术6 行动 6T O T E管理教练策略 触发T 操作O 测试T 退出E OK No Yes 转向其他目标 行动后跟进 不断改善强化 达成预期的目标 跟进的重点是放在将来的表现和修改 总结反思 从而寻求更有效的解决方案 九 管理教练技术7 行动后跟进 ABC跟进教练技术A Actiongoal 行动目标管理教练的跟进关键是跟进什么 首先是跟进行动目标 行动目标是关键价值链上的关键行为所达成的阶段性目标 管理教练就是与当事人一起看关键价值链上的行动目标 哪些行动目标是当事人已经达成的 那些行动目标是当事人未达成的 行动目标的达成与否能让当事人看到问题的关键所在 九 管理教练技术7 行动后跟进 B Behavior 行为当你跟进的过程中发现当事人没有达成行动目标 管理教练就要让当事人看在这个环节上的行为 即做了些什么 让当事人自己看做了什么 这里的参照物是行动计划里的行为 当事人知道做了什么 同时也就知道没做什么 管理教练让当事人看行为不容易引起情绪或抗辩 因为行为是事实 C Consequence 结果教练跟进的目的是什么 1 看关键价值链上的行动目标按计划周期完成的情况怎样 2 看没有达成行动目标环节上的关键问题及改进方法 3 看当事人对按照周期行动目标结果的改进以及下一计划周期目标的调整 管理教练是以成果为导向的 跟进最后要的就是成果 因此每一次的跟进都是看结果 凡是达不到行动目标 跟进的过程就要不断改进行为 修正行动目标而达至成果 九 管理教练技术7 行动后跟进 回应 针对当事人的行为与绩效 客观 中立 事实 数据类的信息 没有主观假设和演绎加插在内 及时的 建设性的回应的意义 使个人有归属感 让当事人感到自己的努力和贡献是有价值的 经常给出建设性的回应 增强了把期望的行动持续下去的可能 回应能使当事人明确知道自己的行为与预定的目标的差距 更加努力行动 建立员工自尊 自信和自强能帮助员工抛弃一些低效率和无效果的行动 节约时间 提高效率 九 管理教练技术7 行动后跟进 7 1ABC跟进技术 7 2自我审查技巧 在此事此时里 我是谁 我想这件事情有怎样的结果 我正在做什么 我所做的跟我想有的结果配合吗 何以见得 我正在用的方法 从事的行为 已经持续了多久 有效果吗 继续我正在做的 最终会有什么情况出现 有其他的方法 行为 的可能吗 我真的需要那个结果吗 那个结果背后的价值是什么 如果我所做的没有效果 假设马上停止这个方法 行为 会有什么情况出现 解决问题的基本教练策略 发生了什么 你看到了什么令你觉得是 问题 还有呢 之前发生了什么 你是怎么知道的 这实际上是什么问题 这个问题是怎么来的 这个问题的产生和发展跟你有什么关系 如果这个问题可以解决你希望看到什么结果 你能做些什么来得到你想要的结果 这些行为符合 你好我好大家好 的原则吗