生产培训_生产效率改善高级培训

生产效率改善高级研修班 目录 第一部分 标准工时与生产效率 第五部分 设施规划与物流分析 第三部分 产线平衡与产线契合 第二部分 瓶颈突破与动作改善 第四部分 异常处理与计划控制 课程启迪 在巡视工厂时 我经常可以听到基层干部在这样督导员工 快点做 做好点 我心中暗笑 这家伙 不是在做工 而是在作秀 什么叫快 什么叫好 没有标准之前是很难下定义的 课程启迪 1 老板说 标准工时就是一个标准产量 员工做到这个基本产量我就付基本工资 超过这个基本产量我就付奖金 做不到基本产量我就要扣基本工资 基本产量由谁订 奖金怎样发 基本工资怎样扣 课程启迪 2 主管说 标准归标准 有异常时如何算 订单不足 来料不及时 机器坏了 资料错误 停电停水 叫我怎样跟员工讲 叫我怎样向老板交代 干部是不直接创造利润的高成本团队 解决异常是我们的天职 所以我们是最没有理由抱怨异常的人 课程启迪 3 员工说 标准老是变 才咱赚到一点奖金 标准又提高了 还不如少做一点 打点埋伏 管他什么标准不标准 设备改造了 工模治具改进了 工艺变化了 材料变化了 人员熟练了 标准工时当然要变 否则这些改变所花的成本如何收回 企业还如何进步 课程启迪 4 IE说 老师 很难的 我们公司有几百个客户 几千个产品 一年有几万张订单 我们做标准工时的速度永远赶不上生产的速度 无论多么复杂的产品 都是由某些固定的产线和设备完成的 无论多么复杂的产线 都是由某些固定的工序组合完成的 无论多么复杂的工序 都是由某些固定的动作组合完成的 无论多么复杂的动作 都是由17个动速排列组合完成的 课程启迪 老板 顾问 您的合约只承诺3个月提升效率15 太少了 顾问 老板 您认为生产效率提升多少才符合您的预期呢 老板 100 至少80 如果我有时间下生产线的话 顾问 哦 那您有什么好方法可以说来听听 老板 旺季时 我 淡季时 我 顾问 您的方法很好 不过温州鞋厂的老板有更好的绝招 老板 噢 说来听听 5 顾问与老板的对话 6 工业工程在制造业管理体系中的运用原理 课程启迪 课程启迪 7 工业工程在制造业管理体系中的运用状况 1 1什么是标准工时 在规定的作业条件下 用标准作业方法进行作业时时所需要的时间 采用规定的方法和设备 在规定的作业条件下 完全具有某一工作所要求的特定熟练程度的作业者 在不受不利因素的影响下 以每天能够维持的完成工作的最佳节奏进行作业 所谓特定熟练程度的作业者是指经过训练 肉体和精神上可以适应并能充分完成工作的作业员 1 1 1需要防止的三种现象 1 生产效率高达95 100 甚至超过100 2 设备稼动率超过80 甚至超过90 标准不仅要考虑合理性 合法性 更要考虑它的导向性 3 大家都在将标准工时和效率指标当作笑谈 1 1 2 标准工时的两个组成部分 2 正常时间 平均时间 1 评比系数 3 宽放时间 私事宽放 疲劳宽放 程序宽放 特别宽放 政策宽放 结构合理 系统才能科学 方法合理 管理才叫科学 1 标准工时 正常时间 宽放时间 1 1 3 标准工时的结构图 如果评比系数之和为负数 则正常时间小于平均时间 正常时间 平均时间 评比系数 私事宽放 疲劳宽放 程序宽放 特别宽放 政策宽放 标准时间 1 1 4 标准工时的计算公式 标准工时 平均实操工时 1 评比系数 正常时间 宽放系数 评比系数需要根据测量对象每次确认 宽放系数在劳动条件和劳动环境不变的情况下只需确认一次 评比系数 宽放系数是标准工时系统中最具专业特色的词汇 1 1 5 为什么要进行评比 所谓 评比 就是时间研究人员将所观测到的操作者的操作速度 与自己所认的理想速度 正常速度 作比较 熟练系数 对作业者操作技能掌握即熟练程度方面进行评价 努力系数 对作业者工作投入的程度进行评价 工作环境系数 指因工作环境对作业者产生的影响 一致性系数 指作业者在同种操作周期上时值的差异 评比系数的四个关键要素 西屋评估法 评估系数法 美国西屋电气公司首创 1 1 6 评比系数的运用案例 问答 根据实测工时和评比系数算出正常时间 实测工时 10 5 10 0 9 5 9 8 11 0 11 5 9 0 熟练系数 超佳 A1 努力系数 可 E2 工作环境系数 欠佳 F 一致性系数 良 C 答案 正常时间 11 9 8 9 5 10 10 5 5 1 0 15 0 08 0 07 0 01 11 68 1 1 7 为什么要进行宽放 1 人为宽放 人不是机器 私事宽放 疲劳宽放 2 非人为宽放 生产需要准备 作业宽放 管理宽放 3 工艺特点与计划周期需要调整 特殊宽放 同一劳动场所的同一工序其宽放系数是一致的 除非劳动条件发生变化否则为一个常数 1 1 8 宽放系数的含盖范围 工作环境和管理方法改善后宽放系数需要重新评估 1 1 9 宽放系数的确认 1 私事 生理 宽放系数的确认 2 疲劳宽放系数的确认 3 程序 作业 宽放系数的确认 4 管理宽放系数的确认 5 特殊宽放系数的确认 生产部门自我确认 IE部门审核确认 上级主管核准确认 独立部门单独确认 独立产线单独确认 独立工站确认 标准工时宽放项目与宽放率 标准工时宽放项目与宽放率 标准工时宽放项目与宽放率 1 1 10 建立标准工时系统的基本方法 适时 适地 适人 适行业 适战略的选择标准工时系统的建立方法 1 1 11 建立标准工时系统的三个关键步骤 2 区分影响工时的关键要素 3 制订现实有效的测算计划 1 工序分解 工厂 部门 车间 产线 工序 设备 工序 设备 动作 行程 动素 参数 主要款式 常规系列 主力客户 1 工序分解 滚毛边 裁切 包装 目视 攻丝 钻冲孔 钻螺纹孔 冲孔 滚毛边 车端子 自动裁钻孔机 全自动方扣机 产品工艺流程图 2 工序别标准工时测定表 2 工序别标准工时测定表 3 工序别标准工时测试进度表 1 1 12 标准工时测算的三个关键安排 2 常做的产品紧随测算 下月 3 剩下的产品最后测算 第三个月 1 下个月要排产的产品优先测算 本月 合理安排资源 缩短标准工时测试的周期 1 工站式加工产品的标准工时汇总 2 流水式作业产品的标准工时汇总 1 1 13 标准工时修订的五个时机 1 产品上线的第一个月 2 产品上线后第三个月 三个月之后 3 产品上线后第九个月 半年之后 4 产品上线后第二十一个月 一年之后 5 设备 工艺 材料 治具发生变化时 标准工时不是随意乱变的 也不是固定不变的 1 1 14 标准工时审核与发行的四个步骤 1 标准工时测试记录表 IE制作 班组长会签 2 工序别标准工时总表 IE课长 制造课长会签 3 产品别标准工时总表 工程经理 生产经理会签 4 产品别标准工时总表 经文控统一发行 不要等到标准工时出现分歧时才来抱怨其他部门 标准只有被共同才能被广泛的被使用 1 2 什么是生产效率 抓住投入与产出两个环节 统一分子分母的计量单位 研究生产效率与工作效率的落差 找出改善的方向 生产效率 产出工时 直接人员出勤工时 产出工时 产出数量 标准工时 每PCS 工作效率 产出工时 直接 间接 人员出勤工时 1 2 1生产效率的计算公式 1 2 2 生产效率的计算案例 某生产部门A款产品某日生产数量为 1000PCS 该产品的标准工时为20分钟每个 直接作业人员50人 干部2名 物料员1人 当天上班10小时 请计算该日该款产品的生产效率 该部门的工作效率 生产效率 1000 20 50 10 60 66 67 工作效率 1000 20 50 2 1 10 60 62 89 1 2 3 生产线平衡改善的案例 平衡率 总标准工时 排线人数 瓶颈工时 损失率 1 平衡率 每线每小时产能 3600 瓶颈工时 每人每小时产能 3600 瓶颈工时 排线人数 1 2 4 生产线人员需求的计算依据 1 产出工时 产出数量 标准工时 PCS 2 需求工时 产出工时 生产效率 4 出货期限 48小时之后 2天之后 5 工作时间 10小时 每天 6 生产效率现状 60 3 需求人数 需求工时 出货期限 工作时间 计算条件 如何计算生产线需求人数是管理人员的基本功 1 2 5 生产线人员需求的计算案例 案例 某生产部门A款产品计划生产数量为 1000PCS 该产品的标准工时为20分钟每个 客户要求2天后交货 假设每天上班10小时 生产效率60 该产品需要安排多少人员作业才能如期交货 产出工时 需求工时 需求人数 产出工时 1000 20 60 333 33 需求工时 333 3 60 555 55 需求人数 555 55 2 10 27 53 28人 1 3 什么是设备稼动率 1 3 1 设备稼动率的计算公式 设备稼动率 时间稼动率 性能稼动率 一次良品率 时间稼动率 实际开机时间 计划开机时间 性能稼动率 实际产能 标准产能 一次良品率 实际良品数 实际产能 计划开机时间一般设定为每天24小时 每小时标准产能 3600 设备加工周期 秒 1 3 2 设备稼动率的计算案例 时间稼动率 21H 24H 87 5 某大型设备计划开机时间24小时 每天 实际开机时间为21小时 设备加工周期为10秒 1模8穴 某日实际产能为60000个其中不良品520个 试计算该设备在这一天的设备稼动率 标准产能 21 3600 10 8 60480 PCS 性能稼动率 60000 60480 99 2 一次良品率 60000 520 60000 99 1 设备稼动率 87 5 99 2 99 1 86 01 1 3 3 设备需求的计算依据 1 设备产出工时 产出数量 设备加工周期时间 PCS 2 需求工时 设备产出工时 设备稼动率 4 出货期限 24小时之后 1天之后 5 工作时间 22小时 每天 6 设备稼动率现状 70 3 需求设备 需求工时 出货期限 工作时间 1 3 4 设备需求的计算案例 某生产部门A款产品计划生产数量为 50000PCS 该设备的加工周期为10秒每个 客户要求1天后交货 假设设备每天开机22小时 设备稼动率70 该产品需要安排多少台设备作业才能如期交货 产出工时 需求工时 需求设备 产出工时 50000 10 3600 138 89 H 需求工时 138 89 70 198 4 H 需求设备 198 4 1 22 9 01 10台 1 3 5 设备稼动率与生产效率的选用对比 有针对性的选择绩效指标 才能抓住改善的重点 目录 第一部分 标准工时与生产效率 第五部分 设施规划与物流分析 第三部分 产线平衡与产线契合 第二部分 瓶颈突破与动作改善 第四部分 异常处理与计划控制 2 1 1生产效率提升的四种途径 4 设施规划与物流分析 体 的改善 3 异常工时的降低 面 的改善 2 生产线平衡的改善 线 的改善 1 瓶颈突破与动作改善 点 的改善 基于员工层面的改善 基于班组长层面的改善 基于主任层面的改善 基于厂长层面的改善 2 1 瓶颈突破与动作改善 点 的改善 2 1 2 生产效率提升的十四种应用工具 防错法 动改法 人机法 流程法 双手法 五五法 抽查法 IE七大手法 动作分析 工程分析 稼动分析 生产线平衡分析 搬运工程分析 动作经济原则 工厂布局改善 新IE七大手法 2 1 3 生产部门最需要突破的问题 瓶颈的问题 学会观察 深入分析 识别问题 重点改善 2 1 4 瓶颈突破的可行性分析 2 1 5 瓶颈突破的操作注意事项 1 选择瓶颈较细的产品优先改善 2 产品再次上线前必须对瓶颈工序的动作进行分解 3 跟进每个产品每次上线时的每小时产量 并对下属提出要求 4 生产 技术 品质三方面人员的紧密配合才能达成真正的突破 2 2 改善提案活动的组织 1 现场改善提案报告 2 改善提案达成率月 周 报表 3 改善提案奖励制度 4 改善提案活动案例 1 管理不良改善提案报告 2 改善提案达成率KPI指标 1 提案改善 从简单做起不要制造复杂的制度与流程 让员工望而却步 2 改善提案 更重要的是建立一种改善的文化与改善的习惯 3 不引导员工思考正确的命题 他就会去思考不正确的命题 从而使公司的管理成本增加 3 提案改善管理执行办法 成功非一朝一夕改善是一点一滴 课程案例 一 东胜电机现场巡视改善案例 二 世昌五金现场改善成果案例 東莞世昌五金塑膠製品廠有限公司 目录 第一部分 标准工时与生产效率 第五部分 设施规划与物流分析 第三部分 产线平衡与产线契合 第二部分 瓶颈突破与动作改善 第四部分 异常处理与计划控制 3 1 生产线平衡的改善 线 的改善 3 1 1 关于平衡的叙述 1 管理是平衡的艺术 2 生产部主管 经理 负责的是各车间之间的平衡 3 生产车间主管 主任 负责的是各班组之间的平衡 4 生产组长 带线干部 负责的是各工序之间的平衡 分级管理 在任何组织中都是最重要的管理实践 3 1 2 生产线平衡的四个度量指标 1 平衡率 总标准工时 排线人数 瓶颈工时 2 损失率 1 平衡率 3 每线每小时产能 每小时秒数 瓶颈工时秒数 4 每人每小时产能 每线每小时产能 排线人数 建立量度指标是任何管理改善的基础 3 1 3 生产线平衡四项指标演算 自然状态下 1 平衡率 320 12 60 44 44 2 损失率 1 44 44 55 56 3 每线每小时产能 3600 60 60 PCS 每线每小时 4 每人每小时产能 60 12 5 PCS 每人每小时 3 1 4 生产线平衡四项指标演算 大线 1 平衡率 320 21 18 84 65 2 损失率 1 84 65 15 35 3 每线每小时产能 3600 18 200 PCS 每线每小时 4 每人每小时产能 200 21 9 5 PCS 每人每小时 3 1 5 生产线平衡四项指标演算 中线 1 平衡率 320 10 34 94 12 2 损失率 1 94 12 5 88 3 每线每小时产能 3600 34 105 88 PCS 每线每小时 4 每人每小时产能 105 88 10 10 50 PCS 每人每小时 3 1 6 生产线平衡四项指标演算 小线 1 平衡率 320 5 74 86 48 2 损失率 1 86 48 13 52 3 每线每小时产能 3600 74 48 65 PCS 每线每小时 4 每人每小时产能 48 65 5 9 73 PCS 每人每小时 3 1 7 生产线平衡四项指标演算的结论 1 生产效率与生产线人多人少没有关系 2 生产效率与生产线平衡率有关系 3 订单量大 交期紧的产品尽量排长线 4 订单量小 交期允许的情况下尽量排小线 5 普通订单 尽量将平衡率排高 以提升生产效率 6 生产线平衡改善是提升生产效率的最经济的方法 3 1 8 生产线平衡改善模型 产线 订单 产品 易 中 难 短 长 中 大 中 小 3 2 1 产品 订单与产线契合程度论证模型 一 1 产品有难 中 易 2 订单有大 中 小 3 产线有长 中 短 3 2 2 产品 订单与产线契合程度论证模型 二 input output 大量生产方式 I 專線生產的layout 3 2 3 产品 订单与产线契合程度论证模型 三 II 混線生產的LayOut 3 2 4 产品 订单与产线契合程度论证模型 四 人工与自动化设备混合生產的layout 课程案例 一 成霖洁具二厂焊接车间调整论证方案 二 成霖洁具二厂装配车间布局方案论证 目录 第一部分 标准工时与生产效率 第五部分 设施规划与物流分析 第三部分 产线平衡与产线契合 第二部分 瓶颈突破与动作改善 第四部分 异常处理与计划控制 4 1 异常工时降低的改善 面 的改善 4 1 1异常是什么 简单地说 当现状与标准或目标有了差距时 即产生了异常 4 1 2解决异常问题的思考模型是什么 为什么我们解决了一个异常 会产生出八个异常 要想彻底解决问题 必须运用思考模型寻求系统方案 已发生 未发生 异常问题 对策 原因 激发 方案 事实 创意 Why Before How After 4 1 3异常工时是什么 只有投入 没有产出 不能产生效益的工时都是异常工时 2 异常工时不能从出勤工时中减掉 除非有人承担责任和接受处罚 3 产生异常工时必须出具 异常工时处理单 象处理财务凭证一样处理 异常工时处理单 处理异常工时不是简单的降低人工成本的问题 4 1 4 异常工时的降低 1 在生产效率日报表中统计异常工时 2 在生产效率月 周 报表中分析异常工时 3 找出主要异常项目用专案方式找出解决之道 4 落实异常责任 留下管理记录 在生产效率日报表中统计异常工时 4 1 5解决异常问题的8D 运用8D 解决异常问题 问题描述 临时对策 原因分析 改善对策 效果确认 防止再发生的策略 标准化 主管审核 4 2 有计划的解决问题 4 2 1 工厂运营管理中最重要的三个计划 1 业务出货计划 2 生管生产计划 3 采购进料计划 解决好这三个计划之间的关系 工厂的问题解决了80 4 2有计划的解决问题 4 2 2 生产计划的三个梯次 1 主生产计划 业务主导 2 生产作业计划 生管主导 3 生产日计划 制造主导 计划没有梯次 本身就是一个大问题 让我们来了解计划的模型 序 零 部 品 系 单 客 空间 时间 课程主题 计划原理模型 将要研究的问题摆在时间和空间的坐标进行思考 分 时 天 周 旬 月 季 年 秒 总 课 部 厂 司 对象 人 班 组 4 2有计划的解决问题 4 2 3 主生产计划的功能 1 订单汇总 客户订单管理 2 负荷分析 产能负荷评估 3 确认交货的优先顺序 答交与交期管理 客户优先 料齐优先 交期优先 答交三原则 4 2有计划的解决问题 4 2 4 制定生产计划需考量的四大要素 1 最小生产单元 2 标准工时与标准产能 3 交货周期与制造周期 4 客户交期 生产计划要考虑的问题很多 但关键要素只有四条 4 2有计划的解决问题 4 2 5 生产作业计划的功能 1 将时间精密度落实到每天 2 将空间精密度落实到每一个最小生产单元 3 固化生产计划与物料进料计划之间的时间关联 生管要透过生产作业计划来对业务和制造进行协调 4 2有计划的解决问题 4 2 6 生产日计划的功能 1 将时间的精密度落实到 时 与 分 2 将 计划 与 日报 的功能合二为一 3 指导物料人员及时将物料按计划备料到生产线 要想时针走得准确 关键是要控制好秒针的运行 4 详细记录品质异常与工时异常以落实异常责任 课程案例 一 成