丰田管理_丰田式生产管理

指導教授 盧淵源教授報告組別 第五組報告人 陳榮貴王順恩呂豐州李文彬 豐田模式TheTOYOTAWay 豐田模式TheTOYOTAWay 作者簡介傑弗瑞 萊克JeffreyK Liker現任密西根大學工業與作業工程系教授 為該校日本技術管理課程 精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任 曾經四度贏得新鄉卓越獎 ShingoPrizeforExcellence 該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的 萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問 經常在 哈佛商業評論 史隆管理評論 及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述 所編撰的 邁向精實 BecomingLean 因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎 豐田模式TheTOYOTAWay TOYOTAWay的4P 1 長期理念 philosophy 豐田非常重視著眼於長期的思維 公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值 這個目的主導該公司的長期方法 建立一個學習型組織 以適應環境的變遷 成為具生產力的組織 若缺乏此基礎 豐田的投資將無法達成持續改善 也不可能促成不斷學習 TOYOTAWay的4P 2 正確的流程 process 方能產生優異成果 豐田是一個流程導向的公司 他們從經驗中學到什麼才能正確的流程 正確的流程始於 單件流程作業 one pieceflow 流程是以低成本 高安全性 與高度士氣達成最佳品質的關鍵 這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中 該公司經理人全心全意信奉的理念是 正確的流程可以使他們達成期望的成果 TOYOTAWay的4P 3 藉由員工 people 與事業夥伴 partners 的發展 為組織創造價值 豐田模式 中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具 舉例而言 單件流程作業 是一個要求非常高的流程 讓需要立即解決的問題快速浮現 否則後續的生產流程就會停擺 這很適合豐田的員工發展目標 因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感 豐田公司管理階層的看法是 他們建造的是人員 不是汽車 TOYOTAWay的4P 4 持續解決根本問題 problems 是組織型學習的驅動力 豐田模式 的最高境界是組織型學習 豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源 並預防問題的發生 深入分析 省思 與溝通所學到的教訓與啟示 並把所知的最佳實務標準化 方能持續改善 豐田家族與豐田生產制度的故事 豐田佐吉 SakichiToyoda 發明精巧的自動織布機 日本的 發明大王 求人不如求己打開那扇窗看看 外面是很遼擴的發明之最終目的 在於其完全之實用化若無實行建全的營業性試驗 則不可能將其真正價值展現 豐田家族與豐田生產制度的故事豐田喜一郎 KiichiroToyota 1933設立汽車部1935舉行G1型貨車發表會1936成立汽車工業公司 1949豐田瀕臨破產1921年自東京帝大畢業1950為裁員事件負責 自願退休由石田退三接任1952大政奉還重新出任社長 豐田家族與豐田生產制度的故事豐田英二 EiJiToyoda 1936進入豐田紡織1983八月決定生產LEXUS1989年正上式上市英二的夢想看透本質的能力現地現物主義部門的互動合作造物的哲學所謂製造是創造文明的基礎所謂製造是技術進步的原動力所謂製造是有如藝術的 以使人感動 帶來豐裕的人心沈默的技師 LEXUS的創造者 豐田家族與豐田生產制度的故事大野耐一 TaichiOhno 豐田生產方式之祖 1932進入豐田紡織1945正式進入豐田汽車超脫常識看板方式誕生對觀察的對象重複五次為什麼設備不是看稼動率是看可動率對庫存的認知有人字邊的自働化ReachingOut 連結工程 豐田家族與豐田生產制度的故事豐田章一郎 KiichiroToyota 1952年進入豐田汽車1960導入TQC與挑戰戴明獎1982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車豐田汽車的組織革新邁向21世紀大轉換1995請奧田碩接任會長1999張富士夫接任會長 豐田生產制度背後的文化基礎 自豐田公司創辦以來 我們一直堅持透過製造高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念 我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展出來的價值觀 信念 與事業方法在歷經多年後 已經成為競爭優勢的來源 這些管理的價值觀與事業方法就是所謂的 豐田模式 豐田汽車公司總裁張富士 節錄自 豐田模式 ToyotaWay 文件 二 一年 長期理念 philosophy 原則1 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 第二類 正確的流程方能產生正確結果 process 原則2 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 原則3 使用 後拉式制度 以避免生產過剩 原則4 使工作負荷平均 平準化 工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣 原則5 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化 第二類 正確的流程方能產生正確結果 process 原則6 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 原則7 使用視覺控管 使問題無從隱藏原則8 使用可靠的 已經經過充分測試的技術以支援人員及流程 第三類 發展員工與事業夥伴以為組織創造價值 people 原則9 栽培那些徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 使他們能教導其他員工 原則10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 原則11 重視公司的事業夥伴與供應商網路 挑戰它們 並幫助它們改善 第四類 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 problems 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 原則13 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行原則14 透過不斷地省思 日語是 反省 hansei 與持續改善 以變成一個學習型組織 豐田模式的事業原則 第一類原則長期理念 原則1 第二類原則正確的流程方能產生正確結果 原則2 原則8 第三類原則發展員工與事業夥伴為組織創造價值 原則9 原則11 第四類原則持續解決根本問題 組織型學習的驅動力 原則12 原則14 員工與事業夥伴 尊重他們 挑戰他們 使他們成長 流程 杜絕浪費 理念 著眼於長期的思維 解決問題 持續改善與學習 豐田模式的14項事業原則 管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 建立無間斷的作業流程以使問題浮現 使用後拉式制度 以避免生產過剩 使工作負荷平均 平準化 建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 運用視覺控管 使問題無從隱藏 豐田模式的14項事業原則 使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領導者並使她們能教導其他員工 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 重視事業夥伴與供應商網路 挑戰它們且幫助它們改善 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策 透過不斷省思與持續改善 以變成一個學習型 組織 第1項原則管理決策必須以長期理念為基礎 即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜 豐田長期一致的理念與使命 做有益於公司 公司員工 顧客及整個社會的事 建立社會與企業間 企業主與員工間的互信關係 激勵員工在生產流程中主動改善的意識 並全力配合公司對顧的服務承諾的確實執行 長期理念的堅持必須植基於堅定目標的擬訂 為顧客 員工及社會創造價值的堅定目標 第2項原則建立無間斷的作業流程以使問題浮現 為精實生產的核心要點 是作業生產流程的設計 也是生產品質系統的重要管控方法 係一種降低緩衝存貨的單件流程作業的概念 核心目的 去除浪費 降低成本 浮現問題 提高品質 承受解決問題 思考 成長的直接壓力 挑戰與增長工作人員的思考與改善的能力 第3項原則使用後拉式制度 以避免生產過剩 存貨是不得不的折衷 目標依然是設法避免零件貨棧 儘可能朝向真正的單件流程作業 採用看板及後拉式的生產制度 以降低存貨並管理即時生產制度下的材料流程與生產 中心思想是減少浪費 創造價值 第4項原則使工作負荷平均 平準化 生產均勻化 這是生產制度或生產管理者的首要責任 杜絕三件浪費 Muda 未能創造價值 Muri 員工或設備的負荷過重 Mura 不均衡 平準化是杜絕不均衡的基礎 去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎 實現無間斷流程精實效益的基礎 第5項原則建立立即暫停以解決問題 一開始就重視品管的文化 有問題就立即停止運轉 這就是在生產流程中內建品質管控的真義 使問題浮現 讓大家看到問題 立即找出對策 重心放在解決問題上 而不是歸咎 因為咎責只不過是另一種形式的浪費 改善品質工作最重要的是人員與流程 達成支援內建品質及使顧客滿意的能力 第6項原則職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎 工作的標準化是豐田模式流程的基礎之一 豐田的標準化工作是持續改善與品質的基礎 工作標準必須夠明確 方能作為有用的指引 但同時也必須夠概略化 以保留某種程度的彈性 標準化是持續改善 創新以及員工成長的重要基礎 第7項原則運用視覺控管 使問題無從隱藏 維持工作場所的乾淨整潔 利用視覺來檢視流程 設備 存貨 資訊或作業員執行的工作 視覺控管以改善流程 限制經理人長篇大論 第8項原則使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 解決問題最終還是靠 人 新技術的引進必須能支援人員流程與價值觀 引進 vs 採行 新技術須能改善流程 促進價值之創造 資訊技術的存在與使用 是為了支援人員與流程 內容 原則9原則10原則11 第三類原則發展員工與事業夥伴 以為組織創造價值 豐田模式 中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具 舉例而言 單件流程作業 是一個要求非常高的流程 讓需要立即解決的問題快速浮現 否則後續的生產流程就會停擺 這很適合豐田的員工發展目標 因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感 豐田公司管理階層的看法是 他們建造的是人員 不是汽車 原則9 栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者 並使他們能教導其他員工 寧願從組織內部栽培領導者 而不是從組織外聘僱 不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧 領導者必須是公司理念與做事方法的模範 一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解 方能成為公司理念的最佳教導者 透過人員投入朝向目標 而達成高品質 低成本 最短前置期等目標 兼顧 顧客至上 理念 原則10 栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊 創造堅實穩固的文化 使公司的價值觀與信念普及並延續多年 訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念 達成傑出成果 非常努力地持續強化公司文化 運用跨部門團隊以改善品質與生產力 解決困難的技術性問題 以改進流程 所謂授權 係指員工使用公司的工具以改善公司營運 持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標 團隊合作是員工務必學習的東西 原則11 重視公司的事業夥伴與供應商網路 挑戰它們 並幫助它們改善 重視你的事業夥伴與供應商 把它們視為你的事業的延伸 挑戰你的外部事業夥伴 要求它們成長與發展 這種態度顯示你重視它們 對它們訂定具挑戰性的目標 並幫助它們達成這些目標 和供應商形成夥伴關係 但維持本身內部的能力 第四類原則持續解決根本問題是組織型學習的驅動力 豐田模式 的最高境界是組織型學習 豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源 並預防問題的發生 深入分析 省思 與溝通所學到的教訓與啟示 並把所知的最佳實務標準化 方能持續改善 內容 原則12原則13原則14 原則12 親臨現場查看以徹底了解情況 現地現物 解決問題與改善流程必須靠追溯源頭 親自觀察與證實資料 而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理論化 根據親自證實的資料來思考與敘述 即使是高階經理與主管 也應該親自查看情況 才不會對實際情況只有膚淺表面的了解 原則13 決策不急躁 以共識為基礎 徹底考慮所有可能選擇 快速執行決策 在還沒有周延考慮所有其他選擇之前 不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑 一旦經過周延考慮而選定途徑後 就要快速 但謹慎地採取行動 在 根回 過程中 所有相關者 受到影響者共同討論問題及可能的解決方法 收集他們的意見 並對解決途徑取得一致共識 這種共識過程雖花時間 但能幫助擴大解決方法之謀求 一旦作出決定後 便應該快速執行 寧可事前多花時間規劃 在執行後就幾乎不會遭遇什麼問題 不可草率決策 否則將會花許多時間在解決問題上 良好的解決問題流程應該包含規劃 執行 檢查 行動 PDCA 等四要素 充分的最前線學習有助於決策 原則14 透過不斷地省思與持續改善 以變成一個學習型組織 在建立穩定的流程後 運用改善工具以找出導致缺乏效率的根本原因 並應用有效對策 設計幾乎不需要存貨的流程 這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費 一旦顯現浪費情形 要求員工運用改善流程以去除浪費 設立穩定的人事 緩慢的升遷 及非常謹慎的接班人制度 以保護組織的知識庫 使用 反省 作為重要的里程碑 在完成一計畫後 坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點 找出避免相同錯誤再發生的對策 把最佳實務標準化 以促進學習 而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後 又重新發明新方法 遇到問題時 找出根本原因 問五次 為什麼 經常發生的情形是使用 豐田生產制度 的各種工具 但仍然只依循 豐田模式 中的少數幾項原則 其結果將是績效指標在短期躍升 但無法持久 相反地 組織若實際實行整套的 豐田模式 原則 將會自然而然地遵循 豐田生產制度 產生持久的競爭優勢 小結語 第三部把 豐田模式 應用於你的組織 運用 豐田模式 使技術型與服務型組織轉型借助豐田模式 建立你的精實學習型企業 運用 豐田模式 使技術型與服務型組織轉型 轉型運用的要素 創意 在製造工廠以外領域也可以應用豐田生產制度 不過需要發揮一些創意 把經銷商查驗及維修所花費的時間由60分鐘減少至10分鐘 張富士夫 運用 豐田模式 使技術型與服務型組織轉型 人員的反應服務性組織辨識流程所遭遇的問題與解決方法創造無間斷流程改善研習營活動重點在於核心價值流程服務作業精實化實例 人員的反應 豐田生產制度應用於服務業時 三類人員的反應 精實生產的狂熱者 已經實行而且獲致成效 主管決策者 滿意其結果 嘗試應用於工程 採購 會計等流程 指派一位經理人進行了解 般人 認為把流行的精實流程管理方法應用於日常工作中 是非常荒唐可笑的事 服務性組織辨識流程所遭遇的問題 很難以繪製實質產品製造轉化的流程方式來了解技術或服務性質的工作流程 工作多半以計畫方式安排 每個計畫的規模 複雜程度 參與人員 前置期等各有不同 從顧客著手 定義價值 然後繪製為顧客創造價值的流程 實例 會計查證價值流程 大部份資訊處於排隊等候處理 人員根據自己的時間表來作業 流程間缺乏協調 資訊存貨 非實體存貨不易被察覺 主要議題在於時間的延遲 服務性組織辨識流程的解決方法 創造無間斷流程 依據豐田生產制度的理想是達到 單件流程作業 無間斷緊密連結的流程 使製程任何問題及時顯現出來 創造無間斷流程的步驟 辨識流程所針對的顧客 以及這些流程想創造與遞送的價值 把重複性質的流程和獨特的 非重複性質的流程區分開來 學習如何把豐田生產制度應用於重複性質的流程中 繪製流程 以了解流程中創造價值活動與非創造價值活動 創意地思考如何使用未來狀況的價值流程圖 把豐田模式原則廣泛應用於這些流程中 開始實行 並應用PDCA循環以從中學習 再擴展到較非重複性的流程中 改善研習營活動 透過改善研習營 繪製並實行價值流程圖價值流程圖描繪一產品家族的製造作業流程 物料與資訊流程 並幫助辨識系統中的浪費情形 改善研習營 kaizenworkshop 是任何服務業組織進行變革的一項重要工具 參與者包括 流程的業主 流程作業人員 改善團隊領導者 供應商最好也參與 研習活動為分析現有流程 並建立精實流程版本 最重要的是開始著手改善流程的工作 研習營準備工作 明確定義流程範圍 起點 終點及產品 訂定目標 進取 具挑戰性 與公司整體目標搭配 縮短前置期 改善品質 降低成本 繪製現況流程圖 所有步驟 每項工作花費時間 作業流程間等候時間 收集相關文件 每個步驟的文件 受流程影響的所有標準程序影印下來 研習場所張貼改善之前的現況流程圖 研習營活動內容 誰是此流程的顧客 辨識顧客需求 滿足這些需求的支援或價值創造流程 明確定義價值 研習營活動內容 現況分析 辨識 創造價值活動 非創造價值活動 非創造價值 但必要的活動 計算現況流程的績效評量指標 績效評量指標前置期 產品在製程中停留的時間 創造價值比率 創造價值的總計時間 前置期 產品在流程中移動的距離 人員執行工作時移動的距離 生產力 每筆交易花費的人力工時 傳遞次數 品質比率 歷經第一次流程而未發生瑕疵的產品數量比例 研習營活動內容 提出未來情況的願景 改善構想評估及納入精實原則 繪製未來情況的流程圖 精實概念 創造單件流程使資訊無縫式地流經整個系統 不要採取大批處理方式 重新安排工作中心以配合價值流程 以單件流程作業方式來支援顧客 避免或減少作業傳遞 採取跨部門團隊集中同一作業地點 從顧客角度辨識價值流程 研習營活動內容 精實概念 使交易數量平均 工作量均衡化 在流程中建入品質控管 而不是採取事後檢驗 工作標準化 以標準格式清楚記錄工作情形 去除多餘制度 例如人員之間調停協議 採取視覺顯示與控管 以更容易了解工作執行情況 使追蹤工作減到最少 計算新流程的績效評量指標並且與現況比較 研習營活動內容 評估 評量執行成效指派專人執行評量 公佈並每週 或每月 更新於 精實狀況佈告欄 評量的指標越少越好 研習營結束後持續改善 PDCA循環 每週開會進行 檢討研習營執行計畫中延續執行事項目前的進展情況 檢討流程評量指標 以確保達成改善 討論其他改善機會 持續改善流程 管理階層應協助排除執行工作的障礙 並對達成的成果予以表揚 研習營活動內容 重點在於核心價值流程 從核心價值流程著手再擴及其他支援性質的作業流程 核心價值流程越精實 支援性質的作業流程就跟著精實 重複性服務作業精實化實例1 加拿大郵務公司 CanadaPostCorporation CPC 背景 國營57 000員工 90萬個據點 22個分類處理廠 1300萬戶地址 年營業額60億加幣 1990 改善前 郵件分類處理約12秒 價值創造 移動8次距離167米 總計前置期26小時 根本不是無間斷流程 重複性服務作業精實化實例1 加拿大郵務公司 CanadaPostCorporation CPC 改善三階段 點的改善 反覆試驗 摸索 移動作業安排 使流程接近持續的作業流程 針對更大規模的價值流程進行有系統的分析 並實行變革 建立一個精實企業 重複性服務作業精實化實例1 加拿大郵務公司 CanadaPostCorporation CPC 改善成果 空間節省1 3 移動作業時間減少28 前置期縮短37 存貨空間減少27 服務作業精實化實例2服務流程改善工作 NorthropGrummanShipSystems 造船公司 改善前作業 零組件 警告標示之標示牌安裝 一艘船約有4萬個標示牌 標示牌製造簡單 但是公文旅行費時 服務作業精實化實例2服務流程改善工作 NorthropGrummanShipSystems 造船公司 改善研習營變革工作 提早把標示牌的內容納入系統圖 避免錯誤重作 使用單一資料庫 維持資料一致性 使所有工作標準化 以減少發生變異情形 找出工作重做的根本原因 並修改工作標準 測試新材料 以改善標示牌的耐久性 服務作業精實化實例2服務流程改善工作 NorthropGrummanShipSystems 造船公司 改善成果 前置期縮短54 工作重作情形減少80 生產力提高29 標示牌的工作流程標準化 將豐田模式引入郵政業務 日本郵政公社 日本郵政事業過去是典型的國營體制 日本正式廢除總務省郵政事業廳 成立半官半民經營的日本郵政公社 作爲日本郵政事業民營化的過渡形態 日本郵政公社將承擔起領導28萬職工 2 48萬家郵局的重擔 日本的郵政事業始於1871年 日本郵政公社的成立是日本郵政業132年來的最大改革 在經營方面 日本郵政事業也有兩個問題廣受批評 一是它兼營儲蓄和保險 卻可以不交稅金 民營企業認爲不公平 二是其郵政速遞業務佔用大量資源 入不敷出 近年來日本郵政持續出現鉅額虧損 在日本郵政公社成立的記者招待會上 首任總裁生田正治強調 新機構將加強服務 積極引進民間經營方式以提高效率 爭取在今後4年贏利4萬億日元 將豐田模式引入郵政業務 爲提高工作效率 日本郵政公社任命豐田公司出身的高橋俊裕爲副總裁 希望將豐田生産方式導入郵局運營 7名豐田職員常駐 玉縣越穀郵政局 以 豐田生産模式 來規範郵政業務 據此間媒體報道 豐田職員在越谷郵政局發現了1280個低效率作業問題 經過整理歸納 仍有400項有待改進 比如業務重復 A做的檢查B再做 然後再由C做一遍 結果就養成工作人員 反正後面還有人檢查 自己不承擔責任也無妨 的心態 另外 在對郵件到達時間進行調查時 發現 60件中有40件比預定時間早或晚 無視規章制度的作業也成了正常現象 很多郵件 不放到櫃子裏 隨手放到桌子上 最終得出的結論是 郵政事業有400個專案需要改進 改進後可將郵政業務成本削減二成 改革之路不容易 生田正治的設想是以越穀郵政局的業務改進爲樣板 再推廣到全國的郵政系統 但郵政職員們則對此表示懷疑 由於日本郵政公社的職員依然是國家公務員 而且生田總裁明確表示 目前還不能裁減人員 如果按照豐田模式省略無效作業 郵政系統就會出現大量剩餘人員 如何安置這些人將成爲難以解決的問題 近畿特種郵政局長說 將世界上首屈一指的經營模式引入日本效率最低下的組織 這無異于天方夜譚 著名財經雜誌 經濟學家 也撰文指出 郵政私有化對任何國家都不是件容易事 在日本尤其困難 借助豐田模式建立你的精實學習型企業 序文從管理高層信諾於從基層建立全面文化關於豐田生產制度的迷思與事實文化變革的困難幫助你的公司轉型為精實企業的13個訣竅建立精實的學習企業案例 領導高層持續信諾的重要性借鏡豐田實例 德爾菲汽車系統公司轉型建立精實文化 序文 本書作者傑佛瑞 萊克 JefferyK Liker 在序文中談到 持續解決根本問題 problems 是組織型學習的驅動力 豐田模式 的最高境界是組織型學習 豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源 並預防問題的發生 深入分析 省思 與溝通所學到的教訓與啟示 並把所知的最佳實務標準化 方能持續改善 了解豐田汽車公司的成功與品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉型 豐田的成就提供啟示 顯示穩定領導力及不目光短淺於短期獲利的重要性 也說明理念 流程 人員 與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業 我相信 所有期望獲致長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型企業 而豐田汽車公司是全世界的最佳模範之一 雖然 每個公司都必須找到並學習適合本身的模式 了解 豐田模式 可以使這趟探尋之旅邁出一大步 管理高層信諾於從基層建立全面文化 建立一個長期為客戶與社會創造卓越價值的企業 這需要採取以長期為考量的思維及有連貫性的領導力 組織文化的顯著轉變可能得花數十年來奠定基礎 文化變革的內涵 始於高層 對西方企業是最困難的部份 這可能需要主管領導層級的人事大改組由下而上的參與 以中階經理人為變革代理人 需要花時間培育了解並信奉公司理念的人員 文化變革非常困難 檢視領導高層對精實之路的信諾 豐田生產制度的迷思與事實 真確的認識豐田模式 加強認知與信念更有助於建立精實的學習型企業 文化