tpm生产维护_tpm推行实务与企业设备管理

TPM推行实务与企业设备管理 讲师 黄彩庭 北京荣泉咨询 单元一 TPM概论单元二 自主保养实务单元三 计划保养实务单元四 个别改善实务单元五 开发管理实务单元六 品质保养实务单元七 TPM课程总整理 课程目录 TPM实践与企业竞争力提升 TPM的含义及其演进过程 TPM活动与设备维修的关联 TPM主要内容及推行组织保证 设备综合效率OEE计算与分析 透过OEE看企业的浪费与改善潜力 小组分析与讨论 TPM是全体员工通过小组活动进行生产保养 其目的是提高生产时间以充分利用各种资源 TPM是一个将好的想法变成成功实踏的有机过程 何谓TPM 单元一 TPM概论 企业环境和因应之道 企业成功的三个基本要素1 响应加速要能在多变中的环境 超迅速感应并寻求提升获利能力机会 2 资源发挥要维护企业经营的永续性 尊重企业文化 从现有资源中 作妥善的分配 创造高杠杆效益 3 效益倍增学习以智能来改革 用创新来转型 而创新的过程中 学习是很重要的基本动作 要能学习不陷于惯性中 学习有计划的割舍不需要的事物 移除无效作业 响应加速 效益倍增 资源发挥 学习循环 预知管理 TPM实践与企业竞争力提升 企业当中的管理对象所变化了才 IN PUT的基本要素1 Man 人员 2 Machine 设备 3 Material 材料 4 Method 作业方法 5 Money 经费 6 Market 市场 7 Management 管理 过程PROCESS 企业 OUT PUT的基本要素1 Productivity 产能 2 Quality 质量 3 Cost 成本 4 Delivery 交期 5 HumanFactor morale 6 Safety 安全 7 Environment 环境 现在是以结果为主的管理为着重进行当中但没有过程的结果是不能存在的在源流管理的立场上站到了要再思考的歧途上 IN PUT的基本要素1 Man 人员 2 Machine 设备 3 Material 材料 4 Method 作业方法 5 Environment 环境 过程PROCESS 企业 零意外 零伤害零事故 零停机 零速度损失 零废品零缺陷零浪费零污染 OUT PUT的期望结果 产品及服务的最优化 以设备为主题的四个 零 停机为零 指计划外的设备停机时间为零 计划外的停机对生产造成冲击相当大 使整个生产品配发生困难 造成资源闲置等浪费 计划时间要有一个合理值 不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高 废品为零 指由设备原因造成的废品为零 完美的质量需要完善的机器 机器是保证产品质量的关键 而人是保证机器好坏的关键 事故为零 指设备运行过程中事故为零 设备事故的危害非常大 影响生产不说 可能会造成人身伤害 严重的可能会 机毁人亡 速度损失为零 指设备速度降低造成的产量损失为零 由于设备保养不好 设备精度降低而不能按高速度使用设备 等于降低了设备性能 丰田生产方式 彻底排除浪费 全员生产保养 B M 事后保养 Break downMaintenance 1950sPVM 预防保养 PreventiveMaintenance 1960sP M 生产保养 ProductiveMaintenance 1970sC M 改良保养 CorrectiveMaintenance M P 保养预防 MaintenancePrevention TPM 全员生产保养 TotalProductiveMaintenance 1980sPdM 预知保养 PredictiveMaintenance 1980sTPM 全面生产经营系统 TotalProductiveManagementSystem 1990s TPM的演进 事后保养 BreakdownMaintenance B M 适应于故障后再行修理较为经济的情况 通常适用于不影响生产的设备 预防保养 PreventiveMaintenance P M 就是设备的预防医学 即实施定期的健康诊断 点检 及早期治疗 早期保养 但必须在实施预防保养之费用较设备性能老化及停机浪费等费用小的前提下 始采用预防保养 改良保养 CorrectiveMaintenance C M 即设备本质的改善 以提高设备的可靠性和可保养性 换句话说 延长设备寿命 采用无故障 无保养麻烦的材料及备品等改良保养保养 保养预防 MaintenancePreventive M P 用于新设备设计和制造时引入P M 观念 虽然初期费用会偏高 但将来保养费用和老化浪费会较少 长远眼光来看 依然符合经济原则 预防医学PreventiveMedicine 预防保养PreventiveMaintenance 每日预防 健康点检 早期治疗 每日保养 润滑 清洁 调整 点检 点检 诊断 预防性维修 提前更换 预防保养PreventiveMaintenance 预防保养也可以说是设备的预防医学 利用预防保养可使设备的故障 疾病 防患于未然 并藉此来延长设备的使用寿命 对于设备的全体寿命而言 进行保养预防 MP 自新设备计量 设计开始 即将免保养的设计考虑进去 预防保养 PM 设备健康管理 改良保养 CM 将设备加以改良或更容易保养 是比设备健康管理更进一步的设备体质改善 总称提升设备的生产活动为生产保养 简称PM 此后 设备管理导入了改良保养 CM 与保养预防 MP 的观念 发展成生产保养 在此过程中 我是制造者 你是保养者 的设备保养分业体制 透过对作业人员的设备保养教育 发展出以作业人员为主的自主保养 总的来说 四全 以全效率和完全有效生产率为目标 以全系统的预防维修体制为载体 以员工的行为全规范化为过程 以全体人员参与为基础 TPM的 四全 核心与现场 五步 特点 五步现场管理方法 1 每天都去现场 有问题更是先去现场 2 检查现场发生的一切 3 当场与现场人员协商改善或问题外理的临时措施 4 研究现场不合理的真正原因 并加以排除 5 规范作业行为 以防止再发生 TPM定义的变化 TotalProductiveMaintenance全面的生产性维护 TotalProductiveManagement全员参与的生产管理制度 TotalPerfectedManufacturing全员参与的最佳化生产体制 TeamPerfectedManufacturing以人 机为核心的最佳化生产体制 TPM 展开的八大重点 设备效率化的个别改善 自主保养体制的确立 生产部门 计划保养体制的确立 设备部门 保养预防设计和初期流动管理体制的确立 研究开发部门 建立品质保养体制ISO 9000 全体员工 教育训练 HR部门 和提案改善 全体员工 管理间接部门的效率化 间接部门 安全 卫生和环境的管理ISO14000 基础的基础 六大指标与5M概念图 5M Man Material Money Method Management 艰难企业环境中TPM的必要性 严格的要求品质 零缺陷 非产生不良的条件设定和条件管理 品质保养 NEEDS的多样化短纳期化 缩短交换模具的时间零库存的生产 6大Loss 0 志向 多品种少量生产 TPM的目标 TPM的目的 因人和设备的体质改善的企业体质改善 设备的体质改善 因现存设备的体质改善的效率化 新设备的生命周期设计和MP活动 初期流动管理 企业的体质改善 1 减少设备 模具的故障4 设备 模具的精密度管理2 缩短待机 准备时间5 省资源 省能源的推进3 基准设备的有效利用6 教育训练和人才的培养 以全员参加的PM实现0故障 0不良 0灾害的目标且实现设备的综合效率和原价节俭通过这些活动谋求全员的意识革新 1 新制品的时间而且效果性的完成阶段2 商品动向的强力对应3 商品价值的降低4 高度的品质保证5 省资源 省能源 TPM的基本方针和目标的设定模式 外部环境的需求 1 设备故障多发引起的生产和品质问题增加2 高负荷连续作业的设备热化3 设计弱点设备的增加4 使用部品设备管理的意义和知识的不足5 设备管理的不满引起的现场积极性的低下 公司内环境的需求 基本方针 重点项目 1 减少故障1 053件 月50件 月以下2 设备故障频度率1 0 100时间0 2件 100时间以下3 设备故障强度率1 7 0 5 以下4 非驱动时间5 100时间 月2 550时间 月以下 50 减 5 设备驱动率85 95 以上6 生产性的向上 能率 100 130 以上 30 7 工程内不良的减少3 5 0 3 以下8 省能源100 75 以下9 改善提案件数3件 年 人10件 年 人以上10 灾害频度率15件 百万时间6件 百万时间 目标 实绩 目标 TPM展开实施的12步骤 步骤 要点 1 高层的TPM导入决议宣言 公司内报上记载公司内讲习会宣言 2 TPM导入教育和Champion 按不同层次进行不同的培训 3 TPM推进机构组织 成立各级TPM推进委员会和专业组织 TPM基本方针和目标设定 BenchMark 水准点 和目标效果预测 5 TPM展开制定推进总计划 导入准备开始到实施 导入准备阶段 导入开始 6 TPM决议宣言 KICKOFF 主办单位 相关部门 形成共识协力组织 区分 步骤 要点 区分 导入实施阶段 稳定阶段 8 造成新制品 新设备的初期管理体质 9 组成成品质保养体制 10 组成间接管理部分的效率化体制 11 组成安全 卫生和环境管理体制的 7 4运转 保养SKILLUP训练 7 3计划保养 7 2自主保养 7 1个别改善 PROJECTTEAM活动工作岗位小集团活动 STEP方式 诊断和合格证 改良保养 计划保养 预防保养 领导的集合教育成员的教育传达 开发容易制造的制品开发容易使用的设备 非发生不良的条件设定和维持管理 生产支援 本部属的效率化和设备的效率化 组成灾害ZERO 公害ZERO体制 12 TPM完全设备和LEVELUP 挑战比PM奖的受奖更高的目标 追求生产效率化的极限 7 制定提高设备综合效率的措施 TPM推进组织 全员参加的PM 推进组织 高层社会的PM方针 目标设定社会PM委员会 中层部门的PM方针 目标设定部门别PM委员会 基层集团的PM目标设定PM集团活动 设备计划部门 设备保养部门 设备使用部门 全员参加的重复小集团组织 科别TPM推进委员会 TPM整体活动体系图 一个成功的案例说明 一家专门生产油墨的企业 由于其产品的特殊性 生产现场通常比较脏 在推行TPM活动过程中 该企业总经理结合自身企业的特性 提出了阶段性的目标 第一阶段 要求员工三个月内把身上的围裙去掉 在这个目标的指引下 全公司开展了5S的现场管理改善活动 如解决油墨的飞溅问题 处理掉工作台上的污等 三个月后 员工们确实实现了总经理设定的目标 只穿工装上线作业 此时总经理又提出了第二阶段的目标 要求用半年的时间进行彻底的治理 将黑色的工装改成淡颜色的工装 经过员工的集体努力 半年后目标又实现了 生产车间焕然一新 案例研读 海信推行TPM的前世今生 故障的定义和词源 改善从了解损失 浪费开始 1 慢性LOSS和突发LOSS 慢性loss 指狭小的偏差范围内发生的同一LOSS突发loss 因材料 工具的变更 作业条件 错误作业等突发引起的LOSS 现状态80 极限值90 效率 慢性loss 突发loss 革新性的对策 复原性的对策 时间 2 慢性LOSS的攻克法 慢性LOSS的失误的攻克法 1 现象的层别不充分 对其的解释也不充分 现象的观察不充分 层别不充分 解释不充分发生形态发生部位发生时期发生原委 层别的细分 原因掌握容易 对策容易2 忽视了与现象相关联的要素 应该管理的要素没有管理 不知道管理的要素 即使知道却没有基准价值 即使有基准值却没有确定下测定的方法 3 错过了隐藏有要素的缺陷 找出缺陷的方法不正确 没有把缺陷看成是缺陷 忽视细小的缺陷 发现缺陷的眼力很弱 3 缺陷成长 缺陷是指那些使故障 品质的LOSS等发生的設備的原因1 大缺陷 使设备的运转成为不可能的机能停止型故障 单独原因 2 中缺陷 运转可能但是机能低下的故障 复数原因 3 小缺陷 由复合原因引起的LOSS发生的原因 中缺陷 小缺陷 潜在缺陷 即使大缺陷没有但缺陷还在成长 小缺陷中缺陷大缺陷的顺序 大缺陷 4 对于小的缺陷要求我们要有视角的改善 小缺陷的种类灰尘 脏乱 摇晃 磨平 锈 漏水 裂缝 变形2 应该重视小缺陷的理由1 由小缺陷直接引发的连续反应是没有的2 通过小缺陷可以找到解决的头绪3 小缺陷可以诱发其它的要素4 慢性LOSS就是忽视小缺陷而发生的 1 定义 设备 机器等规定的机能丧失的情况 Equipmentlossesit sspecifiedfunctions 2 语源 人为的故意的障碍引发3 故障的种类机能停止型故障 设备突发性停止故障机能低下型故障 虽然可以运转但是工程不良和LOSS发生的故障 5 故障的分类 6 故障为 0 的基本思考方向 设备是由人为引起的故障 人们的思考方式或行动改变的话设备的 0 故障是可以达到的 设备故障发生 的思考方式 设备没有故障故障为 0 是可能的 思考方式转变 7 故障为 0 的原则 把潜在的缺陷控制在现状态 防止故障的扩散 故障 是冰山的一角 灰尘 污染 原料接着 磨擦 摇晃 松动 露出 腐蚀 变形 裂缝 破裂 温度 震动 异常音待现象 潜在缺陷 故障 8 故障为 0 的5个对策 确定基本条件 遵守使用的条件 计划保修 改善设计上的弱点 提高技能 个别改善 自主保修 恢复其热情 教育训练 设备初期管理 1 2 3 4 5 1 遵守基本条件是什么 不管有多么伟大的想法不管进行多么强烈的发言如果没有把它变成你行动的话就没有任何价值 性能 强制老化 基本条件和使用条件未遵守 期间 T 相对老化 标准性能 绝对老化 自然老化 设备原来的寿命 复原 回到原来正常的状态上 正常状态 为了维持设备的机能而应该具备的条件 怎样早期发现 清扫 计测的方法 依据基准 适当的条件 检查的手段 预知方法 怎样正常复原 不复原而进行改善属于下策 部分的复原也是下策 正常状态 与正常状态的差异 Gap 要填平 要随着时间而有所变化自然老化强制老化 故障的分类及损失结构 损失故障 停止损失小停损失换工程调整损失速度低下损失性能低下损失成品不良损失保养费用损失人员过剩损失灾害发生损失 结果PQCDSM 故障 致命故障MTBF 长时间故障分析 一般故障 5 10分以上 突发型 小停止5分以下 小停止分析 机能低下型 品质低下型 精度劣化磨耗 动摇腐蚀 变形温度及异音动作不良污秽 尘埃原料附着漏气 漏油 滴水 劣化型 P ProductionQ QualityC CostD DeliveryS SafetyM Morale MQ分析 MTBF分析 设备损失结构分析图 设备清扫发生源防止对策锁定防止松动对策加油保持加油处所的干凈改善加油方式设定清扫 加油基准 设定设计能力及负载的界值研究超负载运转弱点对策设备操作方法的标准化设定与改善零组件 零件的使用条件设定与改善施工基准安装 配管 配线运转振动部位的防振 防水环境条件的整备 尘埃 温度 振动 冲击 共通组件的五感检点及劣化部位的摘出设备固有项目的五感检点及劣化部位的检出日常检点基准的设定故障处所MTBF分析及寿命推定更换 界限值的设定设定检点 检查 更换基准检讨异常征兆的掌握方法检讨劣化预知的征兆及测定方法 分解 装配 测定 更换方法的基准化使用零件的共通化工具器具的改善专用化从结构方面改善容易修理的设备设定预备品的保管基准 为延长寿命 提升强度的对策结构 构造材质 形状呎寸精密度组合精密度组合强度耐磨耗性耐腐蚀性容量 动作应力的减轻对策缓冲超过应力的设计 操作失误的原因分析操作盘的设计改善连结设置附加采用 愚巧法 的对策目视管理的实施操作 调整方法的基准化 修理失误的原因容易导致失误的零件形状及组合方法之改善预备品的保管方法道具工具的改善故障排除的程序化 容易化对策 目视管理 人为事务 劣化复原 运转技能 维护技能 基本条件的整备 使用条件的遵守 劣化的发现及预知 维修方法的设定 弱点对策 操作失误的防止 修理事务的防止 故障对策结构图 运转操作检点 加油更换调整发现异常征兆 检点 检查 测定 诊断 修理整备 故障排除 故障解析 零故障的实施三大方向 操作误失的防止 日常点检的实施 设备清扫的实施 修理整备技术提升 预防保养的实施 改良保养的实施 润滑管理 巡回点检的实施 保养计书的确立 故障解析的实施 预备品的管理 运转技术提升 保养技术提升 人的技术提升 设备的改善 营运的系统化 保养组织的效率化 零故障 TPM重点设备判定表 稼动率与设备总合效率分析 稼动率 英文称作activation或utilization 是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重 稼动率 作业时间 流失时间 作业时间或稼动率 稼动时间 总工时OEE OverallEquipmentEffectiveness 即设备综合效率 其本质就是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值 1 设备LOSS的构造和指标 设备 6大LOSS 管理指标 作业时间 负荷时间 计划维持 稼动时间 停止LOSS 纯稼动时间 速度LOSS 价值加稼时间 不良LOSS 故障 设备1台当故障频度10分以上 1回以下 准备调整 准备调整时间 回10分以下 空转瞬间停止 空转 瞬间停止频度10分以下 3回 月以下 速度 理论CYCLETIME实现回转数10 以上UP 工程不良 工程别不良率 修理包含 0 1以下 初期收率 初期收率LOTSIZE的90 以上 时间稼动率 100 性能加动率 100 良品率 100 设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 100 85 以上 稼动时间负荷时间 90 以上 工程物量 99 以上 95 以上 理论C T 生产量稼动时间 良品数量投入数量 1 设备综合效率 2 设备综合效率的算出FLOW FLOW 内容 备注 设备 LINE 范围区分 生产MODEL别理论C T决定 良品数量的采取基准 LOSS基准决定 对担当的设备适用适当的样式 时间概念的算出 样式依据项目别比率 分析 LOSS项目按层别整理 问题点的对策 改善 事前现象掌握 设备综合效率管理用语整理参照 CHECKSHEET按部署别作成 设备综合效率 TPM委员会通报 对象设备 LINE 设定 总计方法的决定 DATA取得 算出 分析 确立对策进行改善 2 设备综合效率算出基准和用语定义 1 设备效率的定义 速度稼动率 是体现设备原来具备的 或设置时计划的 性能可以发挥出多大 时间稼动率 设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度 时间稼动率 100 100 负荷时间 停止时间负荷时间 稼动时间负荷时间 速度稼动率 100 理论CycleTime实际CycleTime 纯稼动率 体现设备的稼动时间中有多少时间是进行制品生产的 纯稼动率 100 生产数量 实际CycleTime稼动时间 性能稼动率 速度稼动率和纯稼动率相乘得出的现场部门设备的利用度 性能稼动率 速度稼动率 纯稼动率 100 理论C T 生产数量加动时间 良品率 相对于投入的数量良品数量所占的比率 良品是投入的数量中除去初期开始的不良 工程内的不良 不良修理品 再作业 后剩余的 不良 初期开始的不良 工程内的不良 不良修理品 再作业 良品率 100 100 良品数量投入数量 投入数量 不良数量投入数量 设备的综合利用度是体现了对于投资的设备具有的附加价值创出的能力 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率 100 100 100 稼动时间负荷时间 理论C T 生产数量良品时间稼动时间 价值稼动时间负荷时间 2 时间定义 设备生产性管理上使用的时间用语参照如下各项的定义 作业时间 指在一定期间内作业单位的出勤时间中与机器的运转与否无关但要支付工资的时间 例 平日正常出勤 8HR 480分 而且 生产计划上的特勤加班追加的情况也适用 负荷时间 设备生产制品的计划时间 负荷时间 作业时间 休止时间 稼动时间 设备应当稼动的负荷时间中除去停止时间后设备的纯运转时间 稼动时间 负荷时间 停止时间 纯稼动时间 设备实际生产中应加入的时间它是制品生产所必需的时间 纯稼动时间 理论T C 实际生产量 稼动时间 速度LOSS时间 价值稼动时间 设备只生产良品所需要的时间 价值稼动时间 理论T C 良品生产数量 纯稼动时间 不良LOSS时间 休止时间 作业时间中由于设备的非稼动而引发的LOSS时间 与设备的机能无关停止的时间 会议 早会 作业中因计划或必需的会议及早会而使设备停止的时间 例 月例早会 参加活动 故障 车间 班长早会 小组 教育 训练 公司认定的厂内 外教育和训练必须参加而引起的设备停止时间 例 厂外教育 厂内教育 预备役 民兵训练等 停电 断水 电力供给 断水 中断引起的设备不能加动的时间 缺断料 生产过程中由于资材的问题引起的生产不能持续进行导致设备停止的时间 管理LOSS 停止时间 由于以下的原因而引起的设备不能稼动的时间机器故障 偶然发生的机器故障引起的设备不能生产的时间机种变更 资材不良 品质等偶然发生的因素依据生产计划Model变更时发生的设备停止时间准备 调整 制品生产结束时或开始时工具类的调整 整理 清扫等相关的作业引发的停止时间瞬间停止 空转 输送带上的制品阻塞或者 工作台上的加工品挂住的工程 或检查装置自动停止的时间 故障和导致Trouble发生原因的清除 插入 开关ON等简单操作原状的恢复 资材不良 不良资材引起的投入前的选取 修理或生产过程中修正导致设备停止的情况不良再作业 品质水准 式样等没有达成 不合格的制品修理和中间检查后修理作业需要的设备加动时间工程不均衡 前后工程 或者前后设备 中由于别的因素引起的作业停止或者担当设备后工程 设备 的生产数量或者目标量已达成而停止情况的时间其它 由以上原因以外的原因引发的设备停止时间 理论CycleTime 设备生产公司提示的或者设备设置后最佳的状态下单位产品的生产所需要的时间 实际CycleTime 作业环境和限制条件等发生影响后实际加动时得到的结果上平均使用的稼动速度 3 Line实际综合效率的算出方式 Line设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 100 100 稼动时间负荷时间 最大理论C T 生产数量稼动时间 良品数量投入数量 4 表示设备信赖性的指标 MTBF MeanTimeBetweenFailure 平均故障间距 驱动时间的合计停止回数 件数 t1 t2 t3 tnN 故障发生率 100 停止回数实际时间 5 表示保养性的指标 MTTR MeanTimeToRepair 平均修理间距 停止时间的合计停止回数 件数 ta tb tc txN 故障强动率 100 停止时间实际时间 ta tb tc td tx t1 t2 t3 t4 ta 6 理论C T适用基准 设备导入说明书上记录的时间 设备导入时说明书上没有记录的理论C T或现在驾动设备C T比记录上的理论C T快的情况时测定的最佳时间定为基准 设备以改良保养改善时改善后的最佳时间定为基准 运用CycleTime理论例子 纯设备作业 设备的1Cycle时间 设备的精密时间 设备 人员的联合作业 人员作业对1Cycle不起影响时 运用 项 人员作业对1Cycle起影响时 设备精密时间 人员精密时间 余地率 因人员的操作而左右性能的例子 不必要适用 1 单独设备 设备 INPUT OUTPUT 2月2日作业日报 AMODEL 理论CycleTime 2分 制订者 作业时间 580分 实际时间 500分 稼动时间 440分 60分 80分 教育 60分 其它STOP原因停止 20分 故障 30分 M C 30分 生产数量 200个 良品数量 190个 性能稼动率 100 90 9 理论C T 生产数量稼动时间 2分 200个440分 良品率 100 95 0 良品数量生产数量 190个200个 设备综合效率 时间稼动率 性能稼动率 良品率 0 88 0 909 0 95 100 75 9 回数率 设备总和效率 作业率 0 795 0 962 100 65 4 作业率 100 86 2 实际时间作业时间 500个580个 假设有一工厂某生产线每天工作时间为8小时 其中吃饭 休息时间为1小时 每天作业中和下班之前的开会 点检5S需要30分钟 每天因突发故障而停机的时间为20分钟 每天必须换模2次 每次15分钟 每天测模具1次 费时10分钟 生产单个产品额定周期为0 4分钟 但实际为0 5分钟 每天生产数量为600个产品 其中不良品为50个 请计算设备总效率是多少 2 LINE A B C D E F G CycleTime 1分1 2分1 5分2分1 8分1 6分1 9分 时间驱动率 Neck工程设备基准停止时间基准 1 neck工程自身停止 2 因为别的工程引起的Neck工程停止 性能驱动率 Neck工程理论C T基准 良品率 检查工程或者最终工程基准 良品数量上排除再作业首先合的数量 有不合理的要素 但考虑DATA收集效率性 教育 60分 故障 30分 M C 30分A故障引起的D停止 20分 生产数量 200个 良品数量 190个 F工程里CHECK 加动时间负荷时间 440分520分 时间加动率 100 100 84 6 性能加动率 100 100 90 9 理论C T 生产数量加动时间 2分 200个440分 良品率 100 100 95 0 良品数量生产数量 190个200个 设备综合效率 时间加动率 性能加动率 良品率 0 846 0 909 0 95 100 73 1 自主保养01 什么是自主保养02 自主保养和专门保养的技能分担03 自主保养的目的04 自主保养7个步骤活动的展开05 自主保养的特征06 诊断体系07 自主保养的成功要点08 自主保养的成果事例 自主保养是 单元二 TPM自主保养活动与实务要点 1 自主保养是什么 设备的基本条件 清扫 加油 拧紧 等整备维持以上条件 遵守使用条件 依据检点使老化复原 培养设备强有力的作业者 为了实现自主管理的目标作业者的教育 训练和实践要进行反复的程序这个作业者按照自己规定的基准操作的设备的维持管理活动就是自主保养 在这样的意思下自主保养的保养就是 对设备不加任何限定职场 现场 全体所希望的情形就可以实现并维持下去 和自主保养相比 保养部分的保养活动是指一般性的保养或者专门性的保养活动 手段分类 实施活动 老化防止 老化测定 老化复原 分担 运转 保养 信赖性 强度向上 负荷的减轻 程度向上 保养性 监督条件的开发 检查作业的改善 整备作业的改善 整备品质的向上 正常运转 正确操作 准备交替调整 日常保养 清扫 潜在缺陷的找出 措施 加油 拧紧 使用条件 老化的日常检查 小整备 定期保养 定期点检 定期检查 定期整备 预知保养 倾向检查 不定期整备 设备综合效率90 以上 维持活动 情况的早期发现和确定迅速的措施联络 突发修理 事后保养 改善活动 目标 2 自主保养和专门保养的技能分担 1 老化防止的活动正确的操作 人为错误的防止 基本条件的整备调整 主要是运转的准备 交替上的调整 品质不良的防止 保养数据的记录 再发生的防止 MP设计的反馈 2 测定老化的活动 主要依据5感 日常点检定期点检的一部分 3 恢复老化的活动小整备 简单的部品交换 异常时的应急措施 故障 其它缺陷发生时迅速正确的联络突发修理的援助 2 1 运转部门的作用 1 本来业务的保养活动以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保养 预知保养 改良保养等相比是技术 技能要求领域的主力 2 运转部门的自主保养活动支援设备的机能 构造 部品名称 不分解的话就不能进行不好部位的重点指导螺丝 折叶等的连接处的相关教育指导润滑 油料种类的统一 加油基准的作成指导 加油介绍 油种 周期 点检技能的教育指导 点检技能的作成指导 POINT 周期 老化 基本条件 缺陷等不合理工程的迅速处理发生源 困难改小对策 效率化等改善活动的技术援助日日活动 对于现场 现物会议 保养等邀请事项的听取 实践 3 保养技术的研究 开发和保养标准的设定4 保养实绩的记录和保养情报系统 保养效果测定系统的构筑5 故障解释手法的研究 重大故障的复发防止活动的实践6 设备设计 开发部门的协助 MP设计 初期管理活动 7 预备品 器工具 技术资料的管理 2 2 保养部门的作用 自己的设备自己负责 MyMachine 对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者 作业者的专家化可以发现异常的现场管理 设备的理想状态 目视管理 可以发现异常的现场管理目视管理和操作者的五感 眼 鼻 舌 耳 手 就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的理想状态设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态 3 自主保养的目的 自主保养自体解决领域 专门保养领域保养技术的研究 开发和保养标准的设定保养实绩的记录和保养情报系统 保养效果测定系统的构筑故障解释手法的研究 重大故障复发防止活动的实践设备设计 开发部门的协助 MP设计 初期管理活动 预备品 器工具 技术资料的管理 100 70 80 1年 2年 3年 4年 2 3 保养活动作用分担变化的情形 单纯的设备运转 只关心制品生产的业务 设备故障的话是休息时间 故障发生的话依赖修理 故障修理是保修工的事 现在的情形 通过设备的基本守则把它变成自己的设备 事前预测故障的特征通报给保修人员做好事前措施 我是设备的主人 发生故障难过的是操作者 要指向的情形 成为设备坚强的操作者 自我开发 3 1 作业者应该追求的理想 公司对于作业者的兴趣和特长能实现的活动 教育等 应给予积极的支援 自主保全活动 清除浪费作业减少故障减少作业时间提高产品质量 作业方便 满足度向上 作业 附加价值 创造性的改善活动时间确保 对于自身的未来前景实现 运转 整备 设备信息对于未来的自身所处位置提高 新风是我岗位的体现 操作者能动的进行自主保养来实现自身的前景 3 2 操作者的长期前景 第7STEP 自主管理 第5STEP 自主点检 第4STEP 总点检 第3STEP 清扫 加油基准书作成 第2STEP 发生源 困难减少对策 第1STEP 初期清扫 第6STEP 工程品质保证 STEP 促进目的 促进内容 发现缺陷能力的培养 改善能力的培养 产生防止老化的能力 培养知道设备构造的能力 产生判断设备异常的能力 4M和品质的原因管理的能力 设备和现场管理体制化的构筑 运用5感找到缺陷 改善设备清扫困难的地方 改善点检困难的地方 找到发生源进行改善 作业者自己要遵守的设备管理基准书由自己作成 理解设备和设备的机能构造 可以达到理解加工点的水准 正确的处理异常 具备小故障的修理能力 明确的理解品质和设备的关系在不良发生以前采取措施 1 6STEP的体制化 习惯化 第0STEP 整理整顿 不用品的清除已发现浪费的清除 清除不必要的物品 必要品要定物 定量 定位置 4 自主保养7STEP活动的展开 步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标 管理者对步骤的指导 援助 1步骤 以设备本体为中心 清除垃圾脏物 清除废物 制作4项的列表 清除垃圾 脏物 找出潜在隐患 清除老化 不合理的地方 使检验设备更加方便 使简单的清扫成为团体活动 使领导者学习领导技能 提高观察能力 动手能力和重视设备的想法 具有擅思考的能力和好奇心 教授 清扫就是检验 以直接体验作为首选方法 教授什么是垃圾 设备老化 教授以清扫为中心的清扫 加油的重要性 教授 清扫就是检验 2步骤 对发生源采取对策 改善清扫困难的地方 缩短时间 清扫垃圾脏物和附着在设备上的东西 提高对设备的信赖度确保设备的清洁状态提高保修性 学习机械的动作 工作原理 学习改善与自己相关的垃圾污染的思考方式 进行方法 具有对改善设备的兴趣感受因为改善而带来的成功喜悦 学习机械的动作 工作原理 教授分析哪里 为什么 解析现况的思考方式和方法 教授改善的具体方法 认真处理依赖想法 3步骤 教授润滑技能 对润滑进行大检查 做好在确定的时间内清扫 加油的准备 形成管理润滑体制 改善加油困难的地方 实施目测管理 确保设备基本的条件 清扫 加油 防止设备老化 自我确定基准并实施 了解维持基准的重要性 学习什么叫管理 使个人作用和集体行动相结合 准备润滑管理Rule 教授润滑 检验 指导实施 教授制作清扫 加油的基准的方法并进行指导和援助 初期清扫 对发生源的对策 制作清扫加油的基准书 4 1 自主保修7步骤活动内容 步骤 活动内容 对设备的目标 对人的目标 管理者对步骤的指导 援助 4步骤 教育检验技能 总检验 改善检验方法和设备 建立在确定的时间哪检验的基准 清除 改善老化 不合理的地方使目测管理更彻底 改善检验困难的地方 确保日常的检查清除老化的状态 提高对设备的信赖性 学习检验技能教育中设备构造 机能老化的判定标准 使检验技能提高 熟悉对简单的不合理的对策根据领导教授的东西学习领导技能 学习检查数据的方法 整理方法解析方法并了解其重要性 准备总检验的目标表 目录 教材 进行总检验教育 制作总检验项目 教授简单的不良解决法教授目测管理 改善困难的进行方法 教授怎样取舍检验数据 5步骤 制作自主保修的基准以设备为对象 做好一个活动 维持基准 充实的保修 应用个别改善成果报告再总观目测管理 维持信赖性 保修性高的好工程 设备 实现以上的现场 综合理解工程 设备 提高预防故障的能力 形成强化设备的能力 形成集团式的自主管理 制定自主 专门保修的检查分担 教授基础的保修技能 教授防患故障于未然的事例 教授工程 设备的特殊构造 机能 理解全套系统 6步骤 进行防止不良发生的活动 进行不制造不良的活动 保证工程 设备的品质 使不良率为0 再看品质保证项目 实现提高信赖性的不良品后工程 再看样品条件 实现提高不造成不良品的工程 设备 形成提高设备 品质的能力实现工程化 具有个人自主管理能力 教授工程品质 样品条件 教授要求 要因 结果之间的关系 教授简便执行5条件 教授简化QA5条件 教授保证品质的设备动作 加工原理 分担运转 保修 品质保证 生产技术 制品设计部门 对应相应的品质 总检验 自主检验 保证工程品质 7步骤 现在的TPMlaber维持 改善 继承 指向维持0事故 0不良品 0故障的目标 形成自我发现问题 解决问题的习惯防缓异常 故障 不良于未然 开展实施进行自主管理 自主企业 工厂方针 援助维持 改善 界定TPM的活动 提高技术 以第二代TPM为目标 自主管理 4 1 自主保修7步骤活动内容 动机 更换设备 效果减少不良 故障 换人 思考方式的变化不良 故障是现场的耻辱 活动的变化维持对改善的积极Approach管理的彻底 效果0不良 0故障的事例 现场不同了 第0STEP 事前准备 第1STEP第2STEP第3STEP 第4STEP第5STEP 第6STEP第7STEP 行动 活动的过程是动机的源泉 思考为什么会发生强制不良 理解为什么现在要进行自主保修 改正不合理 清扫就是检查 检查就是发现不合理 不合理需要改善 清除 提高发现不合理设定改善的方向的能力 清除 改善就是成果 成果的达成是快乐 从小组开始由下而上 自我解决必要问题 4 2 开展自主保修步骤的思考方式 学习点 熟悉体系的知识 熟悉缺陷的知识 事故 0 70 60 50 40 30 20 头 手脚 学习 行动 保持 LAKCYCLE 30 40 50 60 70 80 行动形态 技能的 质的 缺陷 外观的 量的 缺陷 对象不合理 LOSS 0 不良 0 故障 0 不需品 0 寻找LOSS 0 活动目标 生产体系 品质 设备 PROCESS 环境 重点活动对象 0STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 4 3 开展自主保修7步骤图标 OPL 单点教育训练 OnePointLessonTraining 5 常用的自主保养实施方式 一 1 OPL的定义 一种在工作过程中进行培训的教育方式 是一种集中式而非脱产的教育教材 因其培训地点一般是选在班前会 时间也以不超过10分钟左右的规定 所以 它还有一个名称 那就是叫10分钟教育 2 OPL的作用 能够令新员工尽快掌握规范操作流程 老员工能够更好的提高工作效益 调动的员工能够尽快适应新环境和熟悉操作流程 还可以培养出多技能的人才 推动技能四星活动 3 OPL的特点 其制作方法是经过具有权威性的专家们总结经验 并经过实施实践出来的标准格式 按照其制作方法要求编辑 其编辑过程分为八点 1 先选定题目 2 在10 20分钟能下完 3 用大且读起来容易的字体 4 尽量使用图表 漫画 照片 3分钟内完成教育 5 务必使被教育者记住 如果急 组长多援助 6 最佳目标是每天一页 7 编上号码 进行帐本管理 8 按照号码顺序 保管大家都能看到的地方 4 编辑OPL的要点 因其是利用班前会较短的时间来完成培训过程的 所以编辑者编辑教材时 必须简单明确 条理清楚 字体整齐 能够让人一看就清楚的内容去编辑 如果能够加上图片那就更使人容易接受和了解 299 单点教材的内容可以是 单点教材的内容可以是 ONEPOINTLESSON 单点课程样本范例 主题 小油杯的点检内容 安全 5S 自主保全 生产性 品质 技术说明 小油杯点检1 查看有无杯盖 如果没有杯盖 则粉尘易掉入而引起动作不良2 查看有无芯线 如果没有芯线 则油很容易一下子就流光 重点说明教育ONEPOINTLESSON 作者 题目 类别 内容描述 审批确认培训记录 教育内容 图解说明 主题 内容说明 图示 ONEPOINTLESSON 编号 制定日期 年月日 教育纪录 制作部门 制作者 你也来练习一下吧 目视管理的应用 5 常用的自主保养实施方式 二 目视管理乃利用可视化的方式 让大家能够用眼睛看就知道是怎么一回事 该如何处理 因此 简单的说 用眼睛看了就知道如何来管理 就可称之为目视管理 目视管理的意思 目视管理的精神 潜在问题表面化 正常 异常 表面化 改善 事物 追究原因 创新 革新的工作态度 目视管理的重点 1 管理什么 要看哪些部位 要从哪里先开始 急需管理的地方2 什么是属于异常 判定基准为何 3 可以感知得到吗 用什么道具点检 容易点检方法或目视管理方法 怎样做较容易 4 如何行动比较好 紧急处置的方法 改善和维持 目视管理工具的重点 1 从远处就能看清楚2 要管理的事物上 要有标示 现地现物 3 正常与异常需一目了然 谁都能指出4 谁都能使用 且使用方便5 谁都能遵守 也可以加以检讨6 使用工具使工作现场明朗 清爽 1 减少因语言或文字传播所引发的误解 2 代替繁琐的说明 3 易建立共识 4 如果用在工作的管理上 可以有效传达工作上相关的讯息 目视管理的作用 目视管理 标准化工作现场所有的事 任何人都能发掘异常 浪费 问题点 管理者 监督者立即采取因应对策 构成 简易判定基准 抽象化 实体化定量化 图表化潜在化 显在化 提升问题解决能力 目视管理与自主保養 颜色管理的手法 1 颜色优劣法2 颜色层别法3 颜色心理法 目视管理的应用原则 1 惯用性2 联想性3 转移性4 注视性5 调和性 目视管理的方法 红牌 看板 白线标示 红线 警示灯 生产管理板 标准作业图 柏拉图 错误预防板 灯光 蜂音器 闭路电视 配合 目视管理 VIDEO Andon在日文里是灯笼的意思 强调以视觉的方法 迅速传达消息 以视线或是视觉控制的方法来管理 報警設置 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 产品 半成品放置区 汽缸 机种 进货日 AF 4097 98 05 19 所在地 数量 MAXMIN 42 R3 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 成品放置区 前工程 所在地 数量 MAXMIN 11 R 后工程 管理者 陳大媽 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 空箱放置场所 前工程 所在地 数量 MAXMIN 700 斜板区8 后工程 管理者 王大明 章晓梅 赵曙海 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 贮藏临时放置区 前工程 所在地 保持数量 MAXMIN 地号 后工程 容器 收容数量 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 半成品看板 前工程 发行日期1998 5 15 发行张数 看板NO 6 信箱NO P02 1 3 负责人 小明 后工程 装配生产线 产品名 侧标收容数量 60组 放置场所D 7030 15 产品代号440314 R440315 L 目视管理的方法 配合 目视管理 VIDEO 看板 机械名称 工程名称 责任者 取得 年月日 编号 看板所要表现的重点 配合 目视管理 VIDEO 在哪里 Where 场所 有什么 What 物品 有多少 Howmuch 数量 目视管理的应用 生产管理板的重点 配合 目视管理 VIDEO 1 比较预定进度 实绩如何 2 生产线停止的原因为何 3 与改善之间的关系4 是否影响加班及明天的生产 常用的自主保养实施方式 三 防错法 POKAYOKE 1 介绍2 定义3 目标4 方法5 例子 第一次就做对 介绍 所谓防错法 是在品质不良显在化的前提下 防止作业者因不注意而造成作业上的错误 略举几个例子说明 若作业有误失 则制品不会附着在治具上 物品不良 则机械不会加工 若作业有误失 则机械不会加工 作业或作动疏失时 可自动修正 并继续加工 前工程的不良可在后工程检查出 并防止继续作出不良品 前工程漏加工 后一工程就无法加工之措施 定义 通过对错误原因的理解 使用简单的低成本的方法来消除错误根源防止问题发生 是一种建立高质量生产流程的方法 通过 消除错误的根源从而消除错误发生的可能性检测到错误从而避免不合格品流到下一工序 什么是POKAYOKE 设计设备方法 种类 和标准的偏差 什么是POKAYOKE的错误 错误原因分类 流程或者标准不足设备原因材料不合格工具不合格 磨损 人的因素 人的十大错误因素 忘记误解分辨错误缺乏经验主观意愿 故意忽略流程 规则 疏忽 不小心反应迟钝缺乏标准化惊奇故意 破坏 怠工 目标 缺陷 一次合格 目标 确保达到客户期望的质量降低返工 报废的成本关注问题发生的原因并消除或者检测出错误防止设备损坏通过特殊设计降低复杂性减少测试或测量 方法 如何达到 缺陷 设定原始检测点 检测 防错装置检测 实时反馈 原则 消除 防止错误发生取代 使用更好的工艺方法简化 是操作容易做 颜色识别等 检出 保证检出所有错误减轻 减少错误的后果 如保险丝防止过电流 最好 好 十种常见错误 遗漏工序加工错误 操作错误设定错误设备维护或维修错误遗漏零件使用不合适的 错误的零件零件安装错误零件流到下道工序时不正确 不合格品流下去了 调整或测量错误尺寸错误 实施七步骤 确认和描述发现根本原因检查目前的标准程序确认和标准之间的偏差确认需要使用那种种类的防错方法设计防错方法并检测有效性标准化报错方法和检测规则 如何发现需要使用防错法改善的地方 红旗