东风汽车的物流与供应链管理.doc

东风汽车的物流与供应链管理2009-06-24摘要:2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。这其中的“物流与供应链管理”做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。2005年,东风商用车公司成功发布了DCPW(东风商用车生产方式),这是一种全新的、构建未来的生产方式。不仅仅是关注于制造过程,DCPW是基于全价值链的准时化生产方式,它包括制造成本、产品质量、应对客户的速度等。这其中的;物流与供应链管理;,做为DCPW的核心内容之一,更是成绩斐然。 作为变革的亲历者,甚至积极的推动者,东风商用车公司供应链管理部部长杨声亮先生的思考显然更富有洞察力和穿透力。也正因如此,回首来时路,虽然无论从什么角度看,杨声亮先生都有足够的资本骄傲,但他依然保持着平和,并因此而赢得了真正的喝彩。 记者:DCPW生产方式的实施,使东风商用车公司的物流与供应链体系跨越式地进入了精益物流生产方式,面对挑战,东风商用车公司主要采取了哪些措施? 杨声亮先生:DCPW生产方式,要求我们的整个思想、理念和管理方式以及做法上必须发生变化,否则就很难做到全价值链的增值,有一个环节脱节了,对全价值链都会造成浪费。 因此我们所实施的精益物流方式主要体现在两个方面,一是制造的经济性,二是物流的经济性。制造的经济性主要是通过生产线的布置改善、生产线边的布置改善、线边工位器具的改善和线边库存的改善,最大限度减少制造作业人员用于物流作业的时间;通过物流配送,最大限度地减少制造作业错误的发生。物流的经济性主要是通过运输方式的改善、包装方式的改善、存储方式的改善、搬运方式的改善、物流资源的整合和物流网络的共享等,降低物流的总成本、提高物流的综合效率。 我们主要是通过运用系统工程技术优化物流资源配置、构建物流运行网络;通过运用物流工程技术提升物流各环节效率;通过运用运输技术、仓储技术、包装技术和搬运技术等转变物流方式;通过运用信息技术实现信息共享、信息处理与信息传递。 为实现精益化物流,东风商用车公司不断借鉴和学习先进的物流技术。东风商用车公司在新产品的开发阶段即开始展开零部件的物流策划、设计,从物流路径、包装方案、供给方式等方面进行综合规划设计,推进各项物流技术的应用。在零部件供给上,采用看板供给、模块化供货、同步供货和集配供货等多种模式。在装卸、运输技术上,大量采用叉车作业取代作业效率低的天车,逐步消除人工装卸作业;逐步推进物流车辆的标准化。在包装技术上,建立了东风商用车公司包装标准体系,从包装的品保、标准、经济和环保等方面考虑,大量采用可集装、可循环使用的包装容器。同时我们持续推进包装改善,2009年,我们还建立了东风商用车公司的物流技术管理系统,以系统为平台,实现与供应商共同进行零部件物流包装的设计和变更,并收集零部件物流数据,对零部件的物流成本、包装、物流方式、物流路径进行了分析、应用,信息化管理企业的物流。 记者:DCPW生产方式要求生产的;柔性化;, 生产线既要布局紧凑集中,又能适应变化调整,因此生产线侧剩余的空间往往有限。但是汽车装配需要大量的零部件,线侧又不允许一次放置大量的物品,这就对汽车工厂内物流的规划设计提出了更高的要求。在这方面,东风商用车公司主要做了哪些工作? 杨声亮先生:我们工厂内物流的规划设计首先是从线边开始,设计线边每一个零件的包装、标准库存等,根据这些基础数据,再作线边布置、资源配置等相关设计。这其中,生产线边空间不足的问题很突出,针对这个问题,我们主要做了以下工作: 1.积极推进工艺合件模块化,通过零部件的集成,减少面积占用和工位器具占用。 2.通过对供给方式的改进,减少线边库存,对生产线边实施多批次、小批量的准时化供给。 3. 改进工位器具设计。标准件等低值、体积小的通用零件采用标准塑料周转箱放在线边滑移货架上,滑移货架增加工作台面、挂钩等,可将原来线边的工作台与搁物架合二为一,既减少空间占用,又能满足零件先入先出、快速周转的物流要求。对于专用性强的零件,通过集配器具的设计,将同工位使用的多种零件在指定时间按顺序配送到工位上,不但可以满足柔性化生产的要求,防止工人错漏装,还能有效地减少线边器具品种,节省空间。同时器具采用标准化设计,还可提高运输装载效率,降低运输成本。 记者:DCPW生产方式对于库存提出了更高的要求,东风商用车公司是如何有效管理库存并把它保持在合理的水平范围内的? 杨声亮先生:汽车制造企业的库存多与少是由生产方式决定的,库存是制造技术、物流方式和管理水平的最终反映。库存是一把双刃剑,多了会带来无穷危害,少了无法保证连续生产。尽管在汽车制造业领域,;零库存;是大家所追求的目标,但是不可否认的是,合理的库存依然是必须的,现在的关键是消除每个生产环节的浪费,这才是有意义的。 要有效管理库存,首先要转变生产方式,生产方式决定物流方式,物流方式决定库存大小;二是根据实际情况确定库存,比如,由生产节拍和包装确定线边库存,然后由线边库存推导企业内部的仓储库存,再根据运输方式决定中转库库存;三是要充分运用成熟的库存理论指导库存的持续改善。 AI:中国的汽车企业普遍对于成本比较敏感,因此很多企业对于物流设备、物流项目的投资很不理解,对此,您的观点是什么? 杨声亮先生:世界着名汽车制造公司在物流领域的发展大致经历了5个阶段,分别是注重物流成本的绝对降低阶段、注重扩张业务、增加收入阶段、注重降低资金占用阶段、注重缩短交付时间阶段和注重提高信息管理水平阶段。我国汽车制造企业真正认识、认知、认可和实践现代物流理念、方式和方法的时间并不长,在转变生产方式和物流方式过程中关注物流成本是无可非议的。 但要引起我们高度重视的是,绝不能为了控制物流成本而忽略转变物流方式所需要的物流装备的投入,大家不要只看到物流投资的增加,更要看到这种投入一定会从降低制造成本、缩短制造周期、提升产品质量中得到回报,如果一味的追求物流成本的降低,势必会削弱物流对降低制造总成本的贡献能力。将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合,为公司从源头上控制制造成本提供新的思路是我们的目标。 记者:目前在汽车制造业物流领域,还存在着哪些突出的问题?如何解决这些问题? 杨声亮先生:我认为,目前在汽车物流领域存在的突出问题有4个: 其一是物流资源配置问题,这里所说的物流资源配置问题主要是指企业内部物流资源与生产规模的匹配问题,每个汽车制造企业的产量是随着市场需求变化而波动的,而企业在配置资源时又是按照设计纲领来确定的,这就容易造成产量大时资源不够用、产量低时资源闲置的问题,而物流资源的投入有一个最大的特性就是不可逆转性。 解决这一问题的途径之一是尽可能将生产物流的供给业务交由第三方去做,通过第三方的网络优势和技术优势实现资源利用最大化;途径之二是采用向专业物流公司租赁物流装备设施的方式降低企业物流的一次性投入和日常运作成本;途径之三是加快资源使用的周转速度。 记者:DCPW生产方式对于库存提出了更高的要求,东风商用车公司是如何有效管理库存并把它保持在合理的水平范围内的? 杨声亮先生:汽车制造企业的库存多与少是由生产方式决定的,库存是制造技术、物流方式和管理水平的最终反映。库存是一把双刃剑,多了会带来无穷危害,少了无法保证连续生产。尽管在汽车制造业领域,;零库存;是大家所追求的目标,但是不可否认的是,合理的库存依然是必须的,现在的关键是消除每个生产环节的浪费,这才是有意义的。 要有效管理库存,首先要转变生产方式,生产方式决定物流方式,物流方式决定库存大小;二是根据实际情况确定库存,比如,由生产节拍和包装确定线边库存,然后由线边库存推导企业内部的仓储库存,再根据运输方式决定中转库库存;三是要充分运用成熟的库存理论指导库存的持续改善。 AI:中国的汽车企业普遍对于成本比较敏感,因此很多企业对于物流设备、物流项目的投资很不理解,对此,您的观点是什么? 杨声亮先生:世界着名汽车制造公司在物流领域的发展大致经历了5个阶段,分别是注重物流成本的绝对降低阶段、注重扩张业务、增加收入阶段、注重降低资金占用阶段、注重缩短交付时间阶段和注重提高信息管理水平阶段。我国汽车制造企业真正认识、认知、认可和实践现代物流理念、方式和方法的时间并不长,在转变生产方式和物流方式过程中关注物流成本是无可非议的。 但要引起我们高度重视的是,绝不能为了控制物流成本而忽略转变物流方式所需要的物流装备的投入,大家不要只看到物流投资的增加,更要看到这种投入一定会从降低制造成本、缩短制造周期、提升产品质量中得到回报,如果一味的追求物流成本的降低,势必会削弱物流对降低制造总成本的贡献能力。将物流设计与产品设计、制造工艺设计高度结合,为公司从源头上控制制造成本提供新的思路是我们的目标。 记者:目前在汽车制造业物流领域,还存在着哪些突出的问题?如何解决这些问题? 杨声亮先生:我认为,目前在汽车物流领域存在的突出问题有4个: 其一是物流资源配置问题,这里所说的物流资源配置问题主要是指企业内部物流资源与生产规模的匹配问题,每个汽车制造企业的产量是随着市场需求变化而波动的,而企业在配置资源时又是按照设计纲领来确定的,这就容易造成产量大时资源不够用、产量低时资源闲置的问题,而物流资源的投入有一个最大的特性就是不可逆转性。 解决这一问题的途径之一是尽可能将生产物流的供给业务交由第三方去做,通过第三方的网络优势和技术优势实现资源利用最大化;途径之二是采用向专业物流公司租赁物流装备设施的方式降低企业物流的一次性投入和日常运作成本;途径之三是加快资源使用的周转速度。东风汽车公司的物流改善2009-03-13摘要:东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作,作为保证生产正常进行的关键工作之一。东风汽车公司自建厂以来一直把物流系统的有效运作,作为保证生产正常进行的关键工作之一。这一方面,是由于工厂位于卾西北山区,工厂布置分散,地形复杂,运输困难,而另一方面,更重要的是公司领导始终重视物流在汽车生产中的地位与作用,因此,自公司投产以来,就不断将物流改善作为发展生产的重要课题。从职工教育、出国考察、技术引进、班组建设、合理化建议以及生产实践等,贯彻实施物流改善的思想。本文就东风公司物流改善实践作一介绍,供生产制造企业及物流管理者参考。 1. 充分认识和理解不同运输方式的特点并灵活应用于汽车生产过程 东风公司建厂之初,委托铁道部第四设计院进行工厂运输设计,当时制定的厂际运输设计原则是厂际(总成厂与总装配厂以及总成厂与总成厂之间)间大总成(车身、车架、车桥、车轮、发动机、变速箱等)的运输、大宗物料的运入以及商品汽车的发送采用铁路运输,其余中小总成及零部件采用汽车运输。根据这一设计原则,铁道部第四设计院经详细设计与计算,大总成采用铁路运输时,在厂区内需要建设74公里铁路和七个进行铁路车辆接发及编解作业的车站。同时,为满足汽车生产的需要,在相应的专业生产厂建设很大的零件仓库,并铺设铁路专用线。这样一来,大总成的供应由生产厂装上火车,经铁路送到总装配厂的仓库卸下后再送装配线,不仅物流作业复杂,过程长,而且储量大,费时,成本高。铁路运输的特点是运量大,周期长,作业环节多,难以做到门到门的运输。而汽车生产需要快捷、准确、及时,铁路运输很难做到。为此,公司果断作出决策,大总成的厂际运输改为汽车运输。大宗原材料(钢材、型砂、生铁等)的运入以及商品汽车的发送依然采用铁路运输。从而明确了厂际间主要物料运入、运出的运输方式。2.不断提高大总成的运输效率 2.1驾驶室总成 工厂投产初期,车身厂生产的驾驶室总成送总装配厂进行整车装配,采用4吨载货车每次装运两台,载重量约为一吨,装载效率仅为25%,运力浪费很大。为提高效率,将载重车进行改装,加长车厢底板,这样,使每台车可以装3台驾驶室,装载效率提高到37.5%,即使如此,运力的浪费仍然很大。为此,选择3吨轻型载重车并加长车厢底板,装3台驾驶室,装载效率达到50%。目前已经作为定型运输工艺在厂内施行。 2.2车轮总成 东风公司生产的每辆5吨载重车需七个车轮,由车轮厂生产供应,由于数量较大,往返于工厂之间的运输车次也多,装卸频率相当高,劳动强度大,装卸时间长。为此从改善装卸吊具入手,设计制造的吊具,一次吊二十个车轮,装入经改装加长的专用汽车上,每车装60个车轮仅需15分钟,既减轻了劳动强度,又提高了工作效率。 2.3发动机总成 按十万辆生产纲领,发动机厂生产的发动机总成每天必须将400余台总成准时送到总装配线,需要80多个车次,由于装车时采取散装形式,不仅造成磕碰,而且效率不高,两个工厂之间的距离十多公里,因此采用了改装车的办法,即将五吨载重车加长车厢底板,装九台发动机,同时,加装固定装置,避免总成之间的磕碰。既提高了效率,又保证了运输质量。 由于大总成的供应直接影响到生产计划和总装配线的装车效率,因此大总成的及时供应和效率始终被各级领导和管理人员所关注,也成为物流改善的重点工作。 3.建设商品车入库专用通道,避免车辆入库时与社会车辆的相互干扰,保证检测质量,提高入库速度 商品车出厂前必须进行前束、侧滑、灯光、淋雨等性能试验,经路试合格后再入库。原来商品车入库要路经十堰市的交通干道,随着十堰城市的不断发展该交通干道交通流量持续增加, 商品车入库速度越来越慢,同时与社会运输车辆、公共交通以及人流相互交叉、相互干扰,交通事故时有发生,为保证安全,避免车辆的相互干扰,加快入库速度,经专家多方论证,现已建设了商品车入库专用通道。专用通道实行全封闭,其中有一段是穿过山洞,既缩短了路程,又避免了交通事故,保证了商品车的入库质量,同时大大加快了车辆的入库速度,缓解了车辆拥挤的状况。 4.合理组织运输,充分利用回空车辆,提高运输效率 东风公司经过三十多年的发展现在已经形成了四大生产基地,即十堰、襄樊、武汉、广州四地,运输距离更远,生产协作更分散,合理组织运输尤其重要,为不断提高车辆使用效率,降低运营成本,针对东风公司十堰和襄樊两基地之间的双向物流特点,对十堰和襄樊两地的货物和车辆实行统筹安排,使得两基地间的回空车辆得到较好的利用。 东风公司柴油发动机厂(襄樊)每天向总装配厂(十堰)运康明斯发动机需要10台运输车辆,通常是重车去空车回,只有很少车辆返回时将空集装器具带回襄樊,而其它车辆都是空车返回,车辆运力浪费很大。通过合理组织,把其中5台车辆用来运返空的集装器具,其余5台用来承担车轮公司(十堰)向轻型车厂(襄樊)运送车轮总成的任务,这样就相当于节约了5台运输车辆,使车辆利用率达到了100%。 利用车身厂(十堰)向轻型车厂发送驾驶室的返空车辆承担了轻型车厂(襄樊)向车架厂(十堰)送车架纵梁和老河口创普公司向特装厂(十堰)运送零件的任务,因此节约运输车辆6辆。 东风公司合理组织运输,充分利用回空车辆的问题,具有很大的效率与效益潜力是物流改善的十分重要课题,并因此受到公司领导的特别关注和重视。 5.规范集装器具设计原则,不断提高集装器具的通用化程度和管理水平 集装器具是保证产品质量、提高物流效率的重要手段之一。随着东风公司产品品种和产量的不断增加,集装器具面临着如何适应产品结构的变化和数量的增加,一般说来,每增加一个新品种就要重新制作一种集装器具,同时随着产量的增加,集装器具的数量也随着增加,如此以来,要适应产品的变化就要以不断增加集装器具的数量和品种作为代价。因此,集装器具的制作与投入成为工厂一个沉重的负担,同时也带来一系列的问题,如使用、储存、流通、交换及管理等许多难以协调的问题。为此,东风公司多年以来一直探索解决好上述问题的有效方法和途径。东风公司首先从源头作起,规范集装器具设计原则,统一设计标准避免五花八门的设计思路与方案,不断提高设计水平,由第一代工、角、槽钢的笨、重、大向巧、轻、小发展,由平面堆放向空间堆跺发展,由固定向折叠发展,为提高生产和管理水平奠定了基础。 市场经济的不断发展,实施供应链管理成为必然趋势,管理的范围也由主机厂向供应商和销售商发展,提高集装器具通用化程度和管理水平成为物流管理必须面对的重要课题,因此东风公司制定了一系列的标准,如设计标准、管理标准以及相应的规定,保证集装器具更好的为生产服务。目前,东风汽车公司正进一步开展深入细致的物流改善工作,并将其正式列入公司的中期(2004年-2007年)事业计划。制定了明确的降低采购成本目标商用车公司在2003年的基础上削减12%,以第一年削减3%为起点;乘用车公司在2003年的水平上削减成本5%,然后每年逐渐持续减少,直至达到累计削减20%。对供应商要推广最佳运作方式,以获得在质量、成本和交货期方面具有竞争力的供应,还要在供应商中开展继续降低成本活动,鼓励产品研发部门与供应商之间密切合作。东风汽车物流管理解决方案成功实施案例2009-03-13在汽车行业,东风汽车股份有限公司一直重视信息化建设。为了更好地发挥自身优势,实现东风汽车股份公司整车物流管理的信息化,东风汽车股份有限公司实施了中软冠群的整车物流管理解决方案。并对解决方案提出了目标要求,要求以条码为信息载体,实现整车仓储的自动化管理,提高管理效率,充分共享和跟踪车辆信息,以满足市场的快速变化对信息准确、及时的要求。方案总体结构中软公司根据汽车行业物流管理的特点及东风汽车股份有限公司的目标要求,把整车物流管理解决方案基于es/1 logistics产品的强大物流管理系统基础上,使用es/1自身的开发平台,开发出了整车物流管理解决方案。同时,此方案以整车仓储自动化管理、运输管理为中心,涵盖汽车的生产管理、库存管理、销售管理和财务管理,并可向es/1 logistics 和es/1 manufacturing任意扩展,形成汽车行业的供应链scm整体解决方案。通过全方位的条码扫描替代人工录入来管理所有仓库库存,实现根据规则自动建议入库位置、自动建议出库位置,达到最大化利用仓储空间和避免库区内倒车的管理效果,并通过库间倒车跟踪和长途运输跟踪来控制车辆运输时间和避免车辆损失,从而大大提高汽车行业整车物流的管理水平,减少庞大的管理费用。该方案以生产管理为起点,采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划,并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系,而无需人工维护。此方案管理销售订单、运单、销售发票、应收账款,并可管理和控制在经销商仓库中的库存,保证企业资金顺畅,避免财务风险。功能和特点 所有车辆采用条码管理,车辆入库和出库管理全部通过条码扫描实现。 入库扫描后依据规则设定系统自动产生和打印入库建议单,司机完全依据入库建议单指定的库位即可入库,无需人工干预。 入库建议自动根据设定库位优先级来寻找库位,保证车辆放置紧凑有序。 出库根据先进先出原则,系统自动根据车辆入库时间先后顺序给出所要出库车型的出库建议,司机根据出库建议按顺序领取车钥匙并提车。 出库时扫描出库单条码和整车的条码,自动对应收货单位和所提车辆信息。 运单管理可以跟踪每辆车的在途情况,以及检查车辆实际到达目的地和返回公司的日期是否符合系统计算出的日期要求。 采用适合汽车行业的重复生产模式来管理生产作业的进度计划,并通过此计划自动生成车型与底盘号的对应关系,无需人工维护。 管理所有放在经销商仓库的整车库存,管理所有经销商和直接客户的销售信息,使企业对市场信息了如指掌,便于经营管理者做出正确及时的管理决策。系统结构拓扑图带来的效益此方案在东风汽车股份有限公司的实施,为其带来了如下改变: 储运部门方面,实现了仓库管理的电子化、自动化管理。车辆入库的放置库位和取车库位的选择由系统自动提供,准确快速,大大提高了仓库管理的工作效率。同时仓库及其它各个部门可以随时知道准确的库存情况。不仅如此,仓库通过销售数据和生产管理部门输入的作业计划,可以协调销售与生产,提前进行倒车和新车准备工作的安排。这样不仅没有了对数据的重复整理工作,还做到事前计划、事中控制和事后反馈。 销售部门方面,可以知道准确的仓库库存、近期的生产数量和库存中已在销售订单中售出但还未出货的数量。通过对库存的分析,便于销售部门进行销售工作的协调,对时间长存货量大的车辆加强销售力度,对畅销的产品加大生产规模。 生产部门方面,实现生产订单的电子化管理。可以提前安排好生产计划,也可以随时更改生产计划,以及时反映销售与市场的变化情况。管理对比其实,最难以管理的是整车仓库,较差的管理与良好的管理差距很大,造成的管理难度也很大。较差的管理:相同车型不同颜色混排,不充分利用空间,前、后、中间都有空位,不按间隔停放,难以先进先出。白色为库位中有问题的位置。东风汽车公司开展物流工作的回顾与今后发展2009-03-13摘要:从国内外汽车厂家的经验和教训看,物流对工厂布局和长远发展起着决定性的重要作用。东风公司物流管理的做法是怎样？一、工业企业物流在工厂生产中的主要地位1.从工业企业物流的基本含义上看:工业企业物流也叫工厂物流。工业企业范围很广,它包括冶金、矿山、石油、化工、机械、电子、电力、林业、建材、轻纺、食品等工业部门。就机械工业而言,工业企业物流就是从原材料和协作配套件的采购开始,经过运输、装卸、入库验收、储存、搬运,把一系列加工、装配、检测环节连接起来,直到生产出合格产品,包括最后送至用户为止。?在这个全过程中物流自始至终贯穿于生产的各个环节之中,没有物流把生产的各个环节联系起来,要生产出合格产品是不可能的。我们东风公司抓生产的总经理有一句名言:生产管理实质上就是物流管理。因为各加工装配的环节比较容易控制,最难控制的是加工之间、加工装配之间的物流环节。据统计,汽车零件在工厂中的加工时间仅占5%,其他的95%的时间均在搬运和储存之中,足以证明物流生产中的重要地位。?机械工业企业物流研究的目标,就是使一定数量不同特征的物料,在保证产品质量的条件下,按照生产工艺过程的要求,经过不受交叉干扰的最短捷路线,达到物料高效经济流动的目的。?机械工业企业物流的内容,包括原材料和协作配套件的供应物流,生产过程中车间和仓库之间、车间和仓库内部的生产物流,企业厂际之间的物流,产品销售物流,用户要求返修的退货物流,废料垃极的回收物流。要把工厂中几百种原材料协作配套件和上万种零析高效的经济的组织起来进行流动,是一项十分复杂而艰巨的任务,是很不容易做好的事情,尤其是车间内部物流同生产有着千丝万缕的联系。据国外统计,机械加工的工厂里,生产一吨产品,要把物料提升、移动、装卸等达50吨次,在铸造工厂生产一吨铸件,要搬运物料达80吨次。据以前一汽的调查,20多公斤重的轮毂从落砂完以后到入铸件库为止,人工般运达10多次,二汽基本上也是这样。一汽以前的统计,厂内的大梁钢板从钢板库运到钢板剪切,再运到钢板酸洗,最后运冲压车间,采用铁路运输,机车一次牵引两个车皮,这样循环一次,机车总共需要反复穿越60条铁路线路开通40副道岔,走行36公里,历时36小时,平均每台车皮每小时完成的运量仅1.4吨。由此证明,要使物料高效经济的流动,来满足生产的要求,是需要作大量的工作。 总之,工业企业物流是一项综合性和系统性很强、物流技术与物流管理紧密结合、在生产与经营过程中占着极其主要地位的新兴学科。2.从工厂基本建设的几项数据上:工厂基本建设是工厂生产的前提条件,没有工厂的基本建设,工厂要进行生产,并产出合格的产品是根本不可能的。可是工厂基本建设中,物流方面却占着相当大的比重。我们曾作过一些统计,二汽原十万辆设计中,物流设备占设备总台数的24.9%,物流设备的原价占全厂设备原价的16.1%;物流方面的面积占全厂工业建筑总面积约29%,物流方面的土建费用占全厂一般土建总费用的47.6%。设备面积及其投资是工厂基本建设的主体,物流方面却占着很大一部分,看起来是建工厂,而实质上为生产服务的物流方面却是极其重要的组成部分。3.从降低工厂生产成本上看:降低工厂生产成本是企业生存和发展的需要,是工厂长期努力要达到的重要目标之一。在工厂中由于管理不善,技术措施不力,以及客观上的原因,在物流方面要浪费许多资金。我们曾对东风公司供应处作过调查,80?84年共5年间,铁路车皮未及时卸车, 压车费为135万元,厂内材料倒运费125万元,金属材料擦锈费53万元,1983、1984两年材料报库损失89万元。据统计,我们从武钢、重钢、鞍钢进钢材,平均运杂费占钢材总费用的2?6%,而进口钢材的平均运杂费占钢材总费用的29?33%。我们铸造用的型砂是从江西和河南进的,由于铁路、船、汽车的反复倒运其运费是型砂价格的2?3倍。?我们曾经算过两笔账,一笔是我们一台汽车有12600多个零件,如果每个零件在物流中运距增加一米, 生产一台汽车则多运行12.6公里,按年产20万辆汽车计算,增加的距离相当沿地球绕了60个圈,年年如此,数字惊人,反之,则节少60个圈的运距;另一笔是我们生产一台汽车需要经过36700多道工序, 如果每道工序的物流费用多花一分钱,那末生产一台汽车的成本则增加367元, 按年产20万辆汽车计算,每年增加的费用相当用10的钞票,沿公路从十堰铺到武汉,再从武汉铺回十堰,常年铺下去十分可观,反之则节约这些资金。?因此降低工厂生产成本是物流工作的一项重要任务。1984年我们曾分析过,在工厂管理成本中物流方面占31%,在全部生产成本中物流方面占10.4%,国外的汽车厂由于人工费用高,物流方面占的比重还要高。从上述例子中还可以看出,在物流方面降低成本的潜力是很大的。所以国外厂家总结出的一句名言是:物流企业是获取利润的第三个源泉。这名话是很有道理的。4.从工厂的布局和长远发展上看:在物料数量确定之后,物料的运输或搬运的距离和场地的条件是实施物流的重要条件,因此企业在地理位置和区域位置的布置、企业的总平面布置、车间和仓库的工艺布置是物流合理化的基础,同时物流也是上述各项布置的先决条件。工厂生产工艺路线是否合理,实质是物流是否合理的问题。?在工厂地理位置的选择中,要把供、协、产、销、运紧密的结合起来。我们二汽的厂址是六十年代中期选的,当时的方针政策是要搞三线建设,要求贯彻靠山、分散、隐蔽的六字方针,可是一机部的领导贯彻上级指示并不坚决,考虑实际生产条件比较多,却在方案中拍板确定现在这个方案,即黄龙以东的方案,无疑这对生产是有利的。如果把二汽摆在黄龙至安康一带的高山峻岭之中,材料运不进去,产品运不出来,势必造成巨大的经济损失。当然用现代的观点分析二汽的厂址,当然是理想,我们曾作过分析,二汽的原材料基本上都是从襄樊以远来的,成品也大都经过襄樊运出去,按八十年代的运价计算,从襄樊到堰这一段每年的铁路运费增加1000万元,八十年初初由于十堰山区限制了二汽的发展,于是在襄樊建设了第二基地,以弥补十堰厂址的不足。?国外汽车厂家在工厂地理位置和区域的选择时,都把物流作为一个重要的先决条件。例如,日本丰田汽车公事的主要工厂布置在丰田市周围的几十公里范围内,半小时的运输里程;法国贝利埃汽车公司布置在以里昂市为中心的75公里范围内,1小时的运输里程;苏联的高尔基、伏尔加、卡马河三大汽车基地,都布置在伏尔加河流域的水陆交通枢纽上;美国主要汽车公司的制造厂集中在底特律为中心沿大湖区的四五个洲内,总装厂却分散在全国各地,通用和福特公司公别在全国设了25个和18个总装配厂,便于产品的销售。二、东风公司物流管理做法从国内外汽车厂家的经验和教训看,物流对工厂布局和长远发展起着决定性的重要作用。1.现场物流管理方面:东风公司近年来学习了国外的先进经验,在物流现管理中先后组织实施了看板运输,一个流生产方式,集配式装配、定置管理等一系列措施,起到了很好的作用,而且在实施中不断的深化和提高改进。同时广泛的开展集装单元化运输,制定了对集装器具的管理标准,组织均衡生产,不断的压缩在制品的数量,普遍的采用计算机进行管理,应用了条码技术管理仓储和物流。这些都取得了显着的成绩。现将主要的几种简单介绍如下:看板运输的目的在于有效的控制在制品的数量,促进前后工序生产节奏同步化,实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。在组织运输时运用一种看板卡片,它既是生产指令,又是领货指令和运送指令。看板卡片上注明物料名称、数量、供货单位、收货单位、运送的车辆、装车时间、卸车时间等,由看板司机随货带上板卡片,传递于发货单位和收货单位之间,并办理各种手续。目前在二汽的各专业厂之间、专业厂与协作厂、联管厂、附属企业之间的全生产范围已投入运行,而且经常不断提高和整顿工作。?一个流生产方式的基本含义是,一个个订货,一个个流动,一个个检查,一个个交付用户。按订货单生产,不过剩制造。即按销售需要量装配,按装配量组织制造,按制造消耗确定材料供应,部品100%检查,不良品不应流向下道工序。这种生产组织方式要求各生产线、工序按节拍同步生产,一个个制造,一个个个流动,制品始终处于流动状态,不停滞,不堆积,不超越,一个节拍一个,一个流生产方式的实质,一句话就是彻底排除浪费。具体的说就是整体优化企业素质,生产要素优化和组合,以最少的投入,最短的转换周期,追求最大的综合数量,进而对生产作业系统实施科学管理,追求效率最大化;对管理系统实施整体有效综合管理,并且要不断的改善,不断追求合理化。现在二汽正在不断的组织推动实现一流车间,一流工厂的活动。?集配式装配,它的生产是由于在大批量流水线连续装配方式下,采用间歇式叉车输送零件,因零件种类多,运距远,叉车很难跟上装配线的节拍按时将零件输送到位。为了有效的组织零件输送,避免物流的交叉和倒运,而采用集配式装配,增加集配站中间转换,解决了零件输送与装配线衔接的问题。集配式装配,就是将需要装配的有关零件集中起来,经专人分选配置,用特定的传送工具,随线一起流动,送到装配的各个工位,完成装配。集配的目的是减少装配作业区的物流量,有效的利用装配作业区的面积,提高装配效率。目前二汽许多装配线正在推广应用集配式装配。定置管理,就是对生产现场的各种物品根据需要科学地确定其固定位置的管理。定置管理的原则是通过工艺分析和方法研究,对生产现场中人和物的结合状态加以改善,使之处于紧密结合状态,以清除或减少人的无效劳动和避免生产的不安全因素,从而达到提高生产效益和产品质量的目的。现在二汽生产部门经常对专业厂进行定置管理的检查和考核。2. 物流课题研究方面:东风公司地处山区、又是分散布局,每年十几万辆汽车的庞大物流量从总装厂行驶到销售部停车场入库,要走行5.7公里并穿越居民区和城市交通干道,经营费用也高, 于是公司工业运输协会组织了几位专家,经过三个月的工作,提出了关于总装厂至销售部产品汽车专门通道的方案论证,从基建投资、经营费用、主要数据和优缺点方面对四个方案进行比较,最后推荐了从总装厂调试车间经销售部拟选停车场的短隧道方案。这个方案实施后,对总装厂来说,距缩短了四分之三,每年汽车走行里程减少7万公里,节省汽油135吨,可减少人员23人;通道封闭后,便于管理。减少交通事故、避免车辆及零件的丢失、防止成品汽车磕碰;这个方案还避免了成品汽车对城市干道造成的交叉干扰,减少噪声对居民区的影响,社会效益也很显着。在论证这个方案的同时,还为销售部选择了新的停车场,同推荐的专门通道方案有机的联系起来,解决了销售部多处租用停车场地经济耗资多的问题。对销售部来说,每年可节省汽油150吨,每年节省移动证费30万元,可减少28人和一辆接人的班车。 因此这个方案提出后立即得到领导的批准,多次受到表扬,现在这个方案正在实施中。销售部停车场有三块地皮,面积共有19万平方米,平均每天入库和出库的汽车有1000多辆,而且库内还有验收、装车箱、装附件、返修、用户提车等作业,因此我们对停车场作出详细的平面布置,全面规划了行车路线,使场内的成品汽车走行的验收车流、入库车流、装车箱车流、装附件车流、储存车流、铁路发车车流、用户提车车流、返修车流、出库车流、转库车流等各种不同车流均按单方向行驶,在不要专人管理和指挥的情况下,可以使每天在停车场行驶的1000多辆产品汽车的走行和各种作业互不干扰和交叉。这个方案在国内汽车行业的设计中,尚属道创。?有的车间把生产线的机床布置分析研究,作了适当调整,缩短了零件运行距离48.5米,按年产20万辆汽车计算,缩短了970万米,减少流动资金19万元,还节约了两台机床和20辆小车, 节约面积50平方米,拥挤的通道畅通了。有的车间把中间仓库的位置进行调整改进,零件的搬运里程平均缩短了1300米,共200多个零件,按每年生产20万辆汽车计算,缩短的里程就是一个天文数字了, 同时还减少了储存和搬运量,避免零件的磕碰现象。我们公司当每增加一个新的车型,工厂需要扩建时,都把物流作为一个专门章节进行详细的设计。我们的物流人员经常向领导反映改善物流工作的建议,为领导决策提供依据。此外,还开展了物流标准化等方面的技术工作,此不一一列举。3.物流学术交流和培养物流人才方面:我们东风公司的工业运输协会在这方面作了大量的工作,经常召开物流研讨会、座谈会、现场会,进行学术,每年都征集物流论文,三年来共征集了80多篇论文,并组织评审和奖励。我们还邀请美国物流专家来公司讲学,效果很好。工业运输协会为了调动物流人员的积极性, 而在其400多个团体会员单位中评选优秀物流工作者,给予奖励,并组织座谈。1995年工业运输协会出版了会刊东风物流杂志,作为工业企业物流来讲,这在国内还是少有的。东风物流是公司各生产、运输、仓储、管理、设计等部门的广大物流管理工作者、物流技术工作者及物流工人师傅们广泛交流经验的园地,充分发表意见的论坛,所以深受广大物流人员的欢迎。而且还以东风物流同全国机械行业的工厂设计部门、物流科研院所、物流期刊的编辑部、有关物流的社会团体、高等院校中有关物流方面的教研室、汽车行业的工厂、国内物流知名专家等共60多个单位和个人进行了交流。最近还举办了物流知识展、展出的图书、资料有物流技术、工业运输、仓储技术、物流设备、工厂布置、物流期刊、物流产品样本,以及物流规划设计实例、国内外先进物流设备的录相、国外运输车辆的模型等共计700余件。 物流知识展吸引了公司50多个单位的400余名物流工作者的极大兴趣,纷纷前来参观。物流知识展在国内也是少有的。要改善工厂物流状况,说到底是个物流人才问题。我们曾在一汽、二汽作过调查,七十年代中期,一汽全厂从事仓库运输的工人达6912人,占全厂工人总数的19%,可是仓库运输方面的技术人员却极少,当时一汽21个分厂统计,平均一个技术人员为15个工人服务,而运输销售系统平均一个技术人员为112个工人服务。1984年在二汽调查,全厂从事物流的工人有7781人,占全厂生产工人的24.6%, 全厂工人同全厂技术人员之比为7:1,物流部分的工人同物流技术人员之比为56:1, 物流技术人员仅占全厂技术人员总数的3%,而且这仅有的物流技术人员大多还缺乏全面的物流知识。因此工厂中物流方面有许多问题需要具有工业企业物流技术知识的人去作。但是全国大专院校中没有工业企业的物流这个专业,只有少数院校中有物流管理专业,讲的是社会物流,有的院校在机械系设一门物流课,也是讲社会物流。为此我们二汽工业运输协会经过调查,认为工厂中的供应、配套、运输、销售、生产、工艺、设计、规划等部门都需要物流人才,于是经厂领导批准,委托湖北汽车工业学院95年和96年分别招收了一个工业企业物流大专班。这个班讲的主要专业课有六门:物流技术,除讲一般物流基本知识外,主要介绍现代物流系统分析和系统布置的设计方法;工业运输,介绍工厂铁路运输、道路运输、水路运输、连续运输的运输组织管理、有关的运输工艺设计和各种运输方式的基本设施知识;工厂布置,介绍工厂的厂址选择、工厂总图布置、各生产车间的工艺布置;仓储技术, 介绍工厂各种仓库的布局和工艺布置(全自动化高架仓库)、安全防火、物资管理、仓库管理、防锈包装等;物流管理;物流设备, 介绍起重装卸、运输、搬运、提升、堆垛设备和各种辅助设备、集装器具等,以及各种设备的一般保养和维修知识。我们力求培养出知识面广、实践性强的工业企业物流人才,以适应工厂的需要。工业企业物流人才的培养是工厂物流长远发展的基础和保证,是极其重要的。三、东风汽车公司物流工作发展的几点设想东风公司对物流工作的发展尚没有全面的规划,现根据我们工业运输协会一些物流技术工作者经常交主谈的一些看法和开展物流工作的体会谈一些设想。1.改进工厂物流机制工厂的物流管理由两上部分组成,一个是物流现场管理,一个是物流技术管理。物流现场管理是由工厂生产调度部门负责抓的,以保证生产的顺利进行为目的。物流技术管理是工厂的技术部门负责抓的,以技术上的经济合理为目的。物流技术管理是物流方案的制定者,是物流现场管理的依据;物流现场管理是物流方案的实施者,是物流技术管理充实提高的后盾。两个方面相辅相成的,缺一不可。但在我们的企业中,物流现场管理是每个企业都有的,因为没有这个职能,生产就不能顺利进行。至于物流技术管理绝大多数企业是没有这个机构,二汽没有,据了解一汽也没有。总厂没有这个机构,分厂就没有这个岗位,这对工厂物流的合理性在组织上没有保证。为此我们二汽正在酝酿在公司成立一个物流技术的管理的职能部门,人数先不要太多,三四个人先成立起来,然后在各专业厂的技术科设置物流技术管理岗位。物流技术管理部门对各企业厂可以布置、检查和考核物流工作、还兼搞工厂物流方面的技术研究工作。现在工厂和车间内部的物流随意性很大,以后应把物流的各个环节分别作为一道工序来看,编入工艺路线中去,严格执行,修改时通过一定的手续。2.合理工厂布局和发展我国幅员辽阔,面积有960万平方公里,但是我们二汽却在十堰一地装配15?20万辆汽车, 这不利于降低成本,不利于市场竞争,弊多利少。美国福特和通用公司均在本国设了几十个装配厂,这个经验值得借鉴。如果二汽也在国内设几个装配厂,对于减少协作配套的运输费用,避免成品汽车运出的铁路平车回空费、便于用户自提车、利于市场竞争方面都是有好处的。我们东风公司需要金属材料的专业厂较多,现在都是分散储存和下料,这对合理运输、节约材料、提高效率、减少占地、节约面积、综合利用、降低成本方面都存在一些问题。因此认为建设专业化协作的配送中心,从材料的采购订货储存、酸洗、下料、包装、送货组成一条龙服务,是十分有益的。当前东风公司各专业厂的总图布置、物流路线还存在一些不合理的现象,都应当逐步的进行改造和调整。3.开展工厂物流技术的研究我们的集装箱运输开展的还较差,仅在武汉地区有二汽少部分集装箱运输,在十堰和襄樊地区二汽还没有集装箱运输,要开展起来还要做许多技术上的准备,首先要在技术经济上进行分析对比,其次要在工作场地方面创造条件,排除线路上的各种障碍,还要在装卸上采取措施。我们还要尽量采用大吨位的汽车运输,以降低运输成本。据介绍美国载重汽车平均载重吨位为12.5吨,车吨年运量为15.2万吨公里,每百吨公里耗油3升;而我国专业运输载货汽车的平均载重吨位仅在4.6吨, 车吨年运量为3.9万吨公里,每百吨公里耗油8升。我们二汽的这些指标也很低,应研究改进。 在汽车运输的装卸方面,还是采用传统的天车装卸,这样车车就要驶入车间,不但影响车间内的整洁卫生,还占用了车间宽度有限的通道,影响车间内正常的搬运车辆通行。天车在装卸时需5?6个工人(司机、指挥、摘勾、挂勾),如果在沿车间外墙处搭个棚子,利用叉车进行装卸、用人少、效率高、不影响车间卫生和正常作业。我们汽车运输的回空利用率很低,其中一个重要原因是集装器具不能折叠,去时拉一车零件,便使产品产生磕碰,严重影响产品质量,因此拟从运输方式上进行研究,要把索道运输引入,作为这种方式进行比较。?我们还有一些仓库利用空间很不够,六七米高的厂房,只摆一米多高,浪费很大,因此要从堆垛设备上想办法,以充分利用空间,节省仓库面积。库布局是否合理是一个重要问题,如生产毛坯的铸锻件厂设有存放毛坯的成品库,而加工厂内也设毛坯库,加工厂设零部件的成品库,而装配厂内也设存放零部件的仓库;各分厂要从总厂供应部的仓库去运材料到分厂的仓库。这些两些头设库,势必增加物料装卸搬运的次数,增加物料的储备量,从而增加生产成本。据调查一汽原材料倒运量占材料运入总量的41%,二汽的倒运量也不少,因此工厂要组织均衡生产,减少设置仓库,避免不必要的搬运, 原材料仓库的设置也要从管理上采取措施,避免倒运。?我们东风公司是七十年代设计建设的,由于客观上和主观上的种种原因,物流设计考虑的还不够周到,因此对于原材料,协作件和产品的对外运输、厂际之间的运输、专业厂内车间之间的运输和车间内部的搬运,还存在着许多不经济不合理的现象,因此需要制定一个九五期间物流发展的纲要,作为奋斗目标,并在此基础上编制一个详细的物流规划,把每个环节的物流量、物流路线、物流设备以及相关的工厂平面和空间的布置,进行全面的分析研究和比较,层层落实,以求取得一个经济合理的方案来。从工厂物流的长远发展考虑,我们要把培养物流人才,设置物流技术管理的机构和制定长远的奋斗目标,作为工厂物流长远发展的三大要素,长期抓下去。?四.从外部环境上要为搞好工业企业物流创造条件。1.要为工业企业物流提供各种技术装备现在工厂采用集装箱运输较少,由于工厂的特点是装车点和卸车点较分散,采用大型机械装卸负荷太低,因此希望在汽车上带有简易高效的设备,以便自卸车,目前有些单位已经作了或正在作这方的工作,这对工厂开展集装箱运输能发挥一定的作用。?许多工厂都普遍的采用了托盘容器等集装器具,因此集装器具的研究、设计制造、维修要跟上去。集装器具的设计要标准化、系统化、通用化,品种要多样,既专用又通用,以适应各种不同物料的需要。集装器具要能折叠,而且十分简便,这对提高汽车运输的回空利用率大有好处。大量使用集装器具后,要用叉车进行装卸效率比天车高,这就需要有一个过渡板,能使叉车从站台上驶到车箱上作业,这种过渡板展览会上已经开始有了,希望轻巧、简便、易行、品种多样。工厂长途采用汽车运输,200米以内的搬运一般采用叉车或托盘搬运车, 但是对室外运距有三四百米至两三公里范围内的地面运输工作都是个空白。我们东风公司有些专业厂是沿山沟布置的,长度约两三公里,有些厂区面积较大的厂,车间之间的运输距离也都在三四百米至一两公里左右,二汽是这样,一汽、南汽、济汽、川汽等也是这样,目前都是是采用叉车运输的,这样把搬运工具作为运输工具使用是不经济不合理的,关于叉车的经济运距,美国规定为160?210米,西德为100米,前苏联为120米。叉车同汽车相比,购置费贵,能耗大,