20101114_MBA_商业模式.ppt

商业模式 BusinessModel 北京师范大学经济与工商管理学院20101114 品牌诉求及策略 品牌传播期2007 2008 品牌升华期2009 2010 品牌垄断期2010 2020 品牌目标 做实品牌地位 以物质诉求为主 打造中国家居总部 策略 重点传播总部概念 做实第一品牌地位 强化已有区域市场的领先地位和全国品牌的领先性 品牌目标 提升品牌调性 物质情感诉求并重 找到自己的家 策略 继续巩固加强在区域市场的领先地位 并向全国其他市场加速扩张 全面深化服务 细化服务规范 传播红星美凯龙的服务文化 品牌目标 倡导品牌主张 以情感诉求为主 用心生活 用心爱家策略 覆盖全国市场 完成200家网点战略布局 迈向世界级商业品牌 纵向品牌发展策略 解决的是品牌长期生存的问题 结合红星美凯龙市场现状 在全国市场横向传播品牌 解决的获取利润与解决市场竞争的问题 万达的三代产品 万达自持物业 1000万平方米万达集团已在全国开业27个万达广场 8家五星级酒店 在建项目超过30个 万达广场包括开业与在建项目 覆盖全国50多个城市 包括开业项目和在建项目 万达集团持有物业面积超过1000万平方米 2009年一年内开业8个万达广场 2个五星级酒店 新增收租物业面积150万平方米 万达自我定义的商业模式 只租不售准确定位 定地位 定客户 定规模 招商在前规划设计成本控制物业管理 内容框架 第1单元什么可谓商业模式第2单元如何创新商业模式第3单元如何构建商业模式第4单元如何应用商业模式 课程目标 能够整合运用所学知识对商业模式有深入的了解 能够尝试用所提出的商业模式构建模型对具体公司进行分析 能够创新商业模式 寄语 商业模式是用来描述企业生态系统价值创新的一种投资沟通载体 商业模式的本质是驱动业务发展 4 5 6 7 pingdanzhang 新主楼1718 商业模式 课程讲义 第1单元什么可谓商业模式 PPG 仰融造车 EB 5项目投资者花55万美元得到美国绿卡和永久居留权 以及5年后上市公司价值65万美金的股票 在美国阿拉巴马州投资100亿美元 建成300万辆产能的生产基地 在中国投资超过600亿元 建成300万套发动机总成和100万辆整车生产基地 向地方政府承诺未来8年 实现产能300万辆 产值1万亿元 税收1000亿元 提供10万人就业 人均年收入达到10万元 商业模式 学者的界定 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品 服务和信息流体系 包括每一个参与者和其在其中起到的作用 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式 商业模式的设计是商业策略 BusinessStrategy 的一个组成部分 而将商业模式实施到公司的组织结构 包括机构设置 工作流和人力资源等 及系统 包括IT架构和生产线等 中去则是商业运作 BusinessOperations 的一部分 任何一个商业模式都是一个由客户价值 企业资源和能力 盈利方式构成的三维立体模式 由哈佛大学教授约翰逊 MarkJohnson 克里斯坦森 ClaytonChristensen 和SAP公司的CEO孔翰宁 HenningKagermann 的 商业模式创新白皮书 把这三个要素概括为 客户价值主张 指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务 资源和生产过程 即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 盈利公式 即企业用以为股东实现经济价值的过程 格威 卡瓦萨奇 GuyKawasaki 不但你的东西对用户非常有用 而且只有你知道该怎么做 没有人觉得你的东西有用 但只有你在这么做 处于这个象限的企业 可以称为 冤大头型企业 不但没有人觉得你的东西有特别的用处 还有一大帮人在跟你做一样的东西 这样的企业可以称为 凑趣型企业 你其实没什么独到的能力 但你做的东西有一定的用处 这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业 Osterwalder 2004 九个 价值主张 ValueProposition 消费者目标群体 TargetCustomerSegments 分销渠道 DistributionChannels 客户关系 CustomerRelationships 价值配置 ValueConfigurations 核心能力 CoreCapabilities 合作伙伴网络 PartnerNetwork 成本结构 CostStructure 收入模型 RevenueModel 佚名的研究 商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体 麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚 凡事要直奔主题 直奔结果 麦肯锡认为 一般情况下人们最多记得住一二三 记不住四五六 所以凡事要归纳在3条以内 这就是如今在商界流传甚广的 30秒钟电梯理论 或称 电梯演讲 商业模式的四维定义 投资沟通载体 定位 成长型企业 1 2 3 4 适用 目标 价值创新 范畴 商业生态系统 A商业模式重在于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通 政府 GDP投资人 与投资者沟通的是商业模式 与股民沟通的是年报 市场 与顾客沟通的是营销和品牌 内部与产业链 与员工 和上下游 沟通的是战略 投资者需要什么 投资者关系 B商业模式重在于价值创新而不是价值分割 奥斯陆手册OsloManual 创新是在商业实践 工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品 物品或服务 或流程 或新的市场方法 或新的组织方法的实施 TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovation 沃尔玛与家乐福 C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 管理模式 商业模式 商业生态系统 詹姆士 穆尔 JamesF Moore 1996年出版的 竞争的衰亡 所谓的商业生态系统 BusinessEcosystem 就是由组织和个人所组成的经济联合体 其成员包括核心企业 消费者 市场中介 供应商 风险承担者等 在一定程度上还包括竞争者 这些成员之间构成了价值链 不同的链之间相互交织形成了价值网 物质 能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环 商业生态系统的发展 穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上 把商业活动分为开拓 扩展 领导和更新四个阶段 他建议高层经理人员经常从顾客 市场 产品 过程 组织 风险承担者 政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置 系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来 创造一种崭新的商业模式 在这种全新的模式下 他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计 淘宝网的商业生态系统 2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关 比2007年度的400亿元增加了100 以上 2009年超过2000亿元 C2B2B2S D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展 企业生命周期 全球成长型企业的典型模式 硅谷的瞪羚企业第三意大利现象德国的隐形冠军日本的下请 比较 制药业的真相 pingdanzhang 新主楼1718 商业模式 课程讲义 第2单元如何创新商业模式 商业模式创新的回报 2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 他们中已有近1 3把商业模式创新放在最优先的地位 而且相对于那些更看重传统的创新 如下图中右图所示 相对于产品或工艺创新者来说 他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色 商业模式创新的五大方向 现金流可以被观察 价值能显著地被叠加 需求能爆发性增长 成本能破坏性降低 竞争优势能系统锁定 现金流可以被观察 麦当劳为什么要特许加盟而不自营 据麦当劳官方资料 目前全球3 2万家餐厅中 75 是特许经营 而在中国市场麦当劳餐厅接近1100家 仅6家为特许经营餐厅 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条件 2010年的条件是200万元 到2010年5月 麦当劳在中国门店数量为1100家左右 而它的劲敌肯德基却拥有2900多家门店 而近两年来保持低调的德克士全国门店也突破了千家 麦当劳的收入与股价 价值能显著地被叠加 综效 设计文化服务附件 越近越有价值 越多越有价值 越长越有价值 需求能爆发性增长 界面需求 上网本的市场规模 2007年面市 2009年全球上网本出货量3020万台 同比增加79 2009年PC出货量超过3亿 增长1 成本能破坏性被降低 模块化 产品不够好时 一体化具有优势 产品够好时 外包具有优势 汽车流水线生产和汽车平台技术 竞争优势能系统锁定 LockinPathdependenth 区分1 蓝海战略 区分2 丰田的JIT与比亚迪的夹具 区分3 国火锅餐饮网点约有20万家 年营业额超过1400亿元 截至2009年12月31日 小肥羊公司拥有的自营餐厅数目达161家 特许经营餐厅的数目为293家 呷哺呷哺全国116家店全部为直营店 海底捞全国40家店全部为直营店 小肥羊 不蘸小料涮羊肉 地方政府 2002年 国家出台 招拍挂 制度 地方政府运作的商业模式发生了重大变化 逐渐从 招商引资获得GDP及税收 变成 招商引资与土地高价出让两条腿走路 2003年以前 地方政府特别是县一级政府 选择以 土地招商引资 收取租金 的商业模式 开辟工业园或给予代价低廉的土地 吸引投资者创办企业 然后从微薄的 土地出让收入 和未来大量的 税收 中获利 这一模式也是中国制造业得以强劲发展的制度支撑 2001年当年 土地出让收入约为1380亿元 占地方财政收入的比例仅为17 7 在 招拍挂 制度下 地方政府先通过政府融资平台融入巨资 进行旧城拆迁改造 土地置换 新开发区建设 改善城市的基础设施 并获得更多 更具价值的土地 然后出售给房地产开发商获得收益 2009年 全国土地出让金收入高达1 5万亿元 约占地方财政收入的41 土地收入已经成为名副其实的 第二财政 工业园商业模式 新加坡定位 高科技而不是优惠功能用地划分 中心地带是 商业区 外围依次是 居住区 和 工业区 生活区 照搬了新加坡社会服务设施 包括邮政 市场 门诊 电影院 书店等 都集中在一起 称为 邻里中心 亲商服务理念 也被复制 苏州工业园2007年的利润为3 6亿元 新加坡方面 按照30 的股权计算 2007年从苏州工业园获得的收入为1 08亿元 中国政府得到税收和就业机会 到2008年初 园区累计交税700多亿元 提供就业岗位50多万个 以10万分之三的国土 创造了全国3 的IT产值和17 的IC产值 产业转换 一产变三产2009年 张北3600亩 满城尽带黄金甲 的油菜花曾名噪一时 绚烂壮美的油菜花海使张北一度成为津京地区观光的热点 现在 张北占地20万亩的 花田草海 项目又已经启动 世界上最大的玉米地迷宫将会在不久的将来出现在人们眼前 地方政府的知名度 经营城市 经营品牌 同一首歌 2000年1月27日随着节目持续受到欢迎 同一首歌的栏目广告价格也逐年上涨 2003年列央视非新闻类节目广告单价第一名 央视通过出售同一首歌的广告代理权 平均每年收入达到4000万元 此外 节目组每年的平均经营收入达1亿元 为央视创造了可观的经济价值 2003年11月 央视将同一首歌从戏曲音乐部划归到下属的全资公司中国国际电视总公司 实行公司化运作 电视总公司对节目组实行目标效益管理 节目组每年需完成1亿元的演出营业额 并上缴1300万元的利润 非营利组织 资金来源 决策者类型和决策者动机定义了10种不同水平的筹资模式HEARTFELTCONNECTOR模式BENEFICIARYBUILDER模式MEMBERMOTIVATOR模式BIGBETTOR模式PUBLICPROVIDER模式POLICYINNOVATOR模式BENEFICIARYBROKER模式RESOURCERECYCLER模式MARKETMAKER模式LOCALNATIONALIZER pingdanzhang 新主楼1718 商业模式 课程讲义 第3单元如何构建商业模式 商业模式与其它 商业模式管理模式业务模式运营模式战略模式 商业模式在美国 商业模式创新的实践领先的国家是美国 美国政府甚至对商业模式创新通过授予专利等给予积极的鼓励与保护 传统上 商业模式创新在各国是不能得到专利法保护的 而自1998年美国StateStreetBank TrustCompany对SignatureFinancialGroup一案判决后 商业模式被广泛认为在美国是可以申请专利的 商业模式专利在美国被归入商业方法 businessmethod 专利类 Class705 以软件工程为基础 和一定的技术有关是这类专利的一个重要特点 1999年 美国国会在发明者保护法案中增加条款 以保护那些最初不相信其商业方法可以获取专利 而后来这些方法被其他公司申请了专利的公司 如今 虽然还有争议 不仅是美国公司 如Amazon Priceline IBM等 越来越多的外国公司 如日本 法国 德国 英国 加拿大 瑞典等国的 也已经在美国为他们的商业方法创新申请了专利 商业模式的六大要素 现金流 业务系统 商业形态选择 资源 能力 盈利模式 产业链定位 商业形态选择 商业形态 BusinessPattern 与商业模式有所不同 当然 国内也有将BusinessPattern译成商业模式的 商业形态是指企业或业务明确了产业边界之后所确定或选择的经营形态 其正常运营离不开商业模式的支撑 常见的商业形态类型有 加工商 制造商 提供商 零售商和运营商等 其中 加工商主要是根据客户要求进行加工 配套的企业 大多没有销售渠道或自主品牌 而制造商主要是向客户或社会提供有价值或有品牌的产品 尽管制造商也许会为更知名的企业代做加工业务 零售商比较好理解 就是向顾客提供产品所需商品及附带服务的企业 在具备相当技术附加值的产业中 系统解决方案的提供者就是提供商 而运营商则是依靠一定的垄断权力提供综合性 公共性的服务或解决方案 例如 在手机产业链中 富士康是加工商 天语朗通是制造商 联发商是提供商 国美是零售商 中国移动是运营商 产业链定位 波特Position 基于品类的定位 Variety basedPositioning 基于需求的定位 Needs basedPositioning 基于接触途径的定位 Access basedPositioning 取舍 Trade offs 定位优化 深圳松泽化妆品有限公司 1984年成立 台湾企业 公司原始业务为艺术蜡烛 80年代末董事长陈松泽发现化妆品行业利润丰厚 开始逐步生产化妆品产品 行业转型初期 业务发展缓慢 原有的蜡烛业务也逐步萎缩 面对经营现状 企业开始思索转变其商业模式 经过研究发现 1 化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品 投入高额的营销费用 而功能性不是最重要的内容2 市场中化妆品主要针对的高端用户 低端用户没有被满足3 企业在资金和研发上没有优势 无法再市场中直接参与竞争 定位优化 松泽化妆品有限公司 企业决定产品入手开始企业商业模式的变革 采取模仿的方式快速推出产品 以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场 购买知名化妆品推出新产品 拿到企业研发部进行逆向开发 一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品 如儿童市场 黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道 去掉所有的专柜 在沃尔玛超市 社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工 实现规模化 生产进一步降低成本 通过以产品核心的商业模式变革 企业获得了快速发展 到2004年成为全球第二大彩妆生产商 年销售收入8亿美元 业务系统 企业达成定位所需要的业务环节 各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容 价值链 业务系统优化 江山欧派门业 门业出口市场的特点 2004年成立 木门为主要产品 主要面对欧美市场 成立初期60万投资8个人2009年收入接近10亿元 日产门4000多套 占地30万平方米 拥有员工2500余人 商业模式的核心 控制现金流 全额付款后再进行生产 企业获得大量的资金进行规模扩张和渠道建设 降低成本并利用资金进一步提高研发和产品质量 国内行业的特点 商业模式的好处 关注质量和交货时间 高端用品 不缺少现金 资金占用大 行业设计和质量控制落后 交货时间不及时 资源 能力 让业务系统运转所需要的重要资源和能力 是企业核心产品之源 SBU次于核心能力 SBU不足 1 对核心能力和核心产品投资过少 2 限制了资源流动 3 限制了创新 SBU 核心竞争力 竞争基础 公司结构 业务单位的地位 资源配置 上层管理的附加值 目前产品的竞争力 借助公司间竞争建立竞争力 与产品市场有关的业务组合 竞争力 核心产品和业务的组合 自主是神圣的 SBU 拥有 所有资源而非现金 SBU是核心竞争力的潜在贮藏室 离散的业务是分析的单位 资金按照业务进行分配 业务和竞争力是分析的单位 上层管理人员分配资金人才 通过在业务中进行资金分配交替使用来优化全部回报 阐明战略结构和建立竞争力以确保未来 核心产品之惑 平安奥运平安世博平安城市 盈利模式 盈利模式指企业如何获得收入 分配成本 赚取利益 盈利模式是在结定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下 企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现 成本支付 收入来源 零可变成本 第三方伙伴 企业和第三方伙伴 企业 直接顾客 直接顾客和第三方顾客 第三方顾客 现金流 现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况 其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值 类金融模式 腾讯的风险 腾讯的市值超过2500亿港元 约相当于100多个新浪或3个阿里巴巴 网络游戏 易观国际2010年第一季度报告显示 腾讯以25 3 的份额稳居第一 盛大第二名的份额为21 门户 在门户上 腾讯门户的收入早已超越了网易 他们现在的目标是超越搜狐和新浪 网络支付 财付通已经成为仅次于支付宝的第二大支付工具 以25 8 的份额排在支付宝之后 无线增值 第一 即时通讯 搜索 思考 我们的商业模式 pingdanzhang 新主楼1718 商业模式 课程讲义 第4单元如何应用商业模式 应用商业模式的七个维度 视野决定异同市场影响规模特色约束行为愿景驱动发展关系延伸资源业务组合梦想跃迁推动发展 全球视野下的商业模式 重产业 壳产业 大地商业 美国的知识产权战略 美国是全球版权产业最为发达的国家 版权产业已经成为当今美国最大 最富有活力并带来巨大经济收益的产业 2002年美国版权产业产值达到12500亿美元 约占美国GDP的12 从1996年开始 版权产品首次超过汽车 农业与航天业等其他传统产业 成为美国最大宗的出口产品 其中核心版权产业的出口额已达601 8亿美元 美国也是称雄世界的软件大国 其软件销售额约占全球软件销售额的2 3 几乎垄断了全球的操作系统及数据库市场 四大类 即核心版权产业 交叉版权产业 部分版权产业 边缘支撑产 业 核心版权产业包括出版与文学 音乐 剧场制作 歌剧 电影与录像 广播电视 摄影 软件与数据库 视觉艺术与绘画艺术 广告服务等 交叉版权产业包括电视机 收音机 录像机 CD 录音机 电子游戏设备及其他相关设备等 部分版权产业包括服装 纺织品与鞋类 珠宝与钱币 家具 瓷器 玩具与游戏 建筑 工程 室内设计 博物馆等 边缘支撑产业是指那些服务于受版权保护的作品或其他物品宣传 传播 销售的产业 碳 二氧化碳二氧化硫化学需氧量COD 国际 市场影响规模 新洋务运动 迈向全球卓越的中国大企业 从国内优秀到国际优秀 特色约束行为 放松管制 竞争充分 现金流 业务系统 商业形态选择 资源 能力 盈利模式 产业链定位 政府管制 应势而上 政府管制 20世纪80年代 价格改革 形成市场 20世纪90年代 产权改革 市场竞争 这个十年 制度改革 规范市场 未来十年 社会主义特色理论 实事求是解决思想与时俱进求真务实 家居行业的实例 金海马与红星美凯龙 愿景驱动发展 高瞻远瞩 关系延伸资源 费孝通的差序格局Diversity orderlyStructurevs 西方社会的团体格局 我们的格局不是一捆一捆的