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企业运营管理期末复习资料整理1、 企业运营管理：指企业提供对产品（或服务）系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。2、 企业运营管理的地位和作用：(1)企业组织有三个基本管理系统：财务、营销、和生产运营。3、 （1）运营管理的实质是在生产要素投入到产品或劳务产出的转换过程中发生价值增值。（2）营销系统必须及时向生产运营系统提供可靠的信息，并积极地为产品寻找市场。（3）财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式对企业进行综合管理。4、 企业运营管理发展的历程：年代管理概念主要研究方法与工具主要代表人物20世纪10年代科学管理；装配流水线；经济批量规模动作研究、劳动定额、营销职能、活动规划表、订货管理的EOQ佛雷德里克泰罗（美）；兰克吉尔布雷斯；利甘特；亨利福特；哈里斯20世纪30年代质量管理；霍桑试验抽样检验和统计表；工作活动的抽样分析休哈特道奇和米格尔（美）；梅奥（美）；提普特（英）20世纪40年代运筹学的运用线性规划的单纯型法运筹学研究小组和丹齐克（美）20世纪50、60年代工业工程仿真、排队理论、决策理论、PERT和CPM项目美国、西欧许多研究人员20世纪70年代计算机的广泛引入服务数量与质量车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP服务部门的大量生产IBM公司的约瑟夫奥里奇和奥利佛怀特；麦当劳快餐店20世纪80年代制造策略图；JIT；TQC和工厂自动化5P分析；看板管理；计算机集成制造；柔性制造系统；未来工厂；平静分析和约束的优化理论哈佛管理学院老师；丰田的大野耐一、美国工程师组织；格老亚特（以色列）20世纪90年代全面质量管理与认证；企业流程再造；电子商务；供应链管理波里奇奖；ISO9000;价值工程，并行工程与持续改进；基本变化图；因特网，万维网；SAP/R3、客户/服务器软件国际标准化组织、爱德华戴明和约瑟夫朱兰迈克尔哈默和咨询公司；美国政府、网景通信公司和微软公司；SAP(德国)和ORACLE(美)5、 企业运营系统：指从生产要素的投入、实施转换至产品或服务的产出系统。企业运营系统设计是企业运营管理的重要组成部分，包括产品或服务设计、生产过程设计、生产组织设计。（一） 产品或服务设计：直接影响到顾客的满意度、产品或服务的质量以及生产成本，它对企业的生存和发展具有战略性的影响。主要包括：产品理念的设计、开发策略的设计、开发流程的设计、开发组织的设计、开发原则的设计、绩效评价的设计。（二） 生产过程设计：是实施生产要素的转换过程，转换过程的有效程度对企业核心竞争力的形成具有重要影响。制造企业的生产过程设计主要包括：制造工艺的选择、自制与外购的确定、生产过程的制动理念。服务企业的生产过程既是一般企业生产过称的共性，也具有他的特殊性。服务企业最重要的是服务理念、服务流程、服务方式等设计。（三） 生产组织设计 由于组织的绩效是战略、组织内容、个人行为相互作用的结果，企业组织设计必须考虑这些动能因素。制造企业生产组织的设计更侧重与生产对象的特点、数量，以确定生产组织形式；服务企业的组织设计更重视顾客对服务的需求，以确定对不同的提供服务形式的设计。还要分析企业类型，还必须与现代企业总体组织特点相融合。6、 运营系统的控制：规划是实施企业运营系统管理的首要职能，也是运营管理的核心内容。7、 长期计划是企业生产运营的战略计划，从时间界限上一般在1年以上，长期计划的内容主要包括：企业生产产品或服务的选择、企业规模的大小、企业的生产布局、企业设备投资决策。（服务企业长期计划的确定和实施比制造企业具有更多的而不确定性和风险性。8、 中期计划是企业运营的战术计划，又称为年度计划或规划年度内的季度计划。中期计划与企业员工的数量、和计划产出量、企业存货等计量标准有关，为短期生产能力的决策确定了边界。9、 短期计划属于企业运营计划体系中的实施计划，计划一般在一个月或跨月计划。短期计划反应企业在短期内要完成的目标和任务、直接关系到企业每旬、每周、每日的生产或工作进度。短期计划具有较为具体的程序和方法。包括：工作时间的调整、人员的调配、生产程序的替代等。10、 企业运营管理的目标：提供生产效率和增强竞争力和实现战略。11、 生产效率表示没单位生产要素能够生产或提供实物产品或服务商品的数量。生产率=产出/投入12、 生产率度量法：单要素生产率、多要素生产效率、全要素生产效率13、 战略目标 从广义上说企业战略管理包括企业的使命、目标、战略和策略。从狭义上说企业战略则是指企业为了实现使命和长期目标而制定的一种具有总体性和长远性特征的谋划。14、 企业战略体系分为公司战略和职能战略。15、 运营战略：是指企业设计的一套运营自己资源的政策和计划，用以支持企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；他的工作内容是在既定目标导向下，制定企业建立生产系统所遵循的指导思想以及在这指导思想下的决策规划、决策程序和内容。他的目标是是生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。16、 企业运营战略的内容：产的选择；生产能力计划；工厂设施设计；技术水平；协作化水平的确定；劳动力计划；质量管理；生产计划与物料控制17、 企业运营战略的制定程序：识别和鉴定企业现行的战略；分析企业外部环境；测定和评估企业自身素质；提出运营战略方案；评价和比较战略方案；确定战略方案。18、 厂址选择的步骤：明确选址原则；列出选址所需要考虑的因素以及相应要求；初步确定目标地点；再次筛选；最终筛选；19、 影响厂址选择的因素：（1）劳动力水平；（2）原料、动力、能源、水力的供应条件；（3）基础设施条件；（4）建筑成本和土地成本；（5）社区因素；（6）当地政府的政策；(7)环境保护；（8）自然环境条件20、 厂址选择的定量分析方法：因素加权评分法；盈亏平衡法；重心法线性规划-运输表法21、 设施布置是指在选定的场地内，对组成生产运营系统的各种物质设施进行空间位置安排。、22、 工厂布置：工厂布置的主要内容是确定生产车间和奇特部门的平面位置。（一）厂区平面布置原则：工艺原则；经济原则；安全和环保原则。（二）工厂平面布置的方法：模板布置法；相关图法；物料运量比较法。23、 生产单位的组织方式：（一）工艺专业化形式是把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位。优点：有利于工人技术水平的提高和设备的充分利用；并且由于生产单位可以对各种不同对象进行相同工艺的加工，对市场需求有较强的应变能力。 缺点：增加运输费用；是在制品占用量增多，生产周期拉长，流动资金占用大；是单位之间的生产计划、质量管理、在制品管理、生产控制和一级经济核算工作变得复杂。（二）产品专业化形式是按加工对象的种类组织生产单位。 优点：缩短产品加工路线，减少运输环节，减少了中间的周转仓，减少加工等待时间，缩短加工周期，减少在制品占用量和流动资金占用量，有利于提高生产计划控制和核算的工作质量、产品 质量。 缺点：不便于进行工艺管理，生产单位产品多市场需求的应变能力较差。 一般规律是：生产数量多、品种少且稳定的企业，适合采用产品专业化形式。反之，生产数量少，品种多的企业适合选择工艺专业化的生产单位。24、 车间布置是指车间内个组成部分和设备的布置。车间由基本生产部分、辅助生产部分、仓库部分、办公部分金额生活区域组成。25、 车间设备布置原则：尽可能保持生产过程的连续性，是在制品处于加工或运输状态，减少中断或停止；工件加工中的运送路线要短，尽可能减少在制品运送次数与运送量；车间内要留出足够的通道面积，通道要直，尽可能少转弯；充分保证生产用面积，提高利用率，不需要的工具等物品要坚决清理出场，常用的放在边角处；设备布置要保证安全，更便于个人操作和布置工作地。26、 车间布置的基本类型：(1)工艺专业化布置。 在这种方式下，设备是按照其所具有的功能来布置。这种布置方法对产品的适应性较高，设备的利用率较高，但产品的物流比较复杂、无序，在制品库存量较高，整个生产周期较长； （2）产品专业化布置. 在这种布置下，设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的，所以又称为生产线或流水线。 特点是工件搬运可以实行机械化、自动化、降低搬运费用；生产流程连续性好，可以缩短生产周期，计划管理十分简单，生产容易控制。但相应的加工线的应变能力差。 （3）混合布置，对于一种需要制造出不同规格的情形，也可以考虑采用混合式布置方式。 （4）固定布置，将要加工的对象固定在一个位置，人带着工具，并在该处工作。这种布置方法局限于体积和重量都非常大，不易移动且通常只能以单件或极小批量生产的产品。27、 设备布置的方法：工艺专业化布置方法；产品专业化布置方法；混合布置方法；固定布置方法；P6928、 产品设计的新理念：再制造；稳健设计；并行开发；模块设计； （一）并行开发实质是一种串行方式。串行的产品开发过程存在以下问题：各下游开发部门所具有的只是难以加入早期设计；各部门对其他部门的需求和能力却反应有的理解，各自的目标和评价标准存在差异和矛盾，从而降低了产品整体开发过程的效率。 （二）目前大多数企业采用并行工程来组织产品设计，并行产品开发过程的主要理念：在产品设计过程当中，始终贯穿多影响产品生命周期的哥哥因素的思考；产品设计过程中的各项活动并行，交叉进行；将产品开发过程中不同领域的技术人员和管理人员的工作协同起来，实现影响产品的所有因素在设计阶段集成，实现技术、资源、过程在设计中集成。 （三）模块设计是标准化设计的另一种形式，模块是指将一组零件组合为组件，在模块中各单个零件市区各自的特殊性。 模块设计的特点是大大减少了零部件数，有利于对产品质量的检验和控制发现有缺陷的组件容易拆卸和更换；模块组件的制造和装配通常比较简单；模块式的生产中，物资采购和存货的控制更易规范化；模块生产简单，工人容易操作，降低了培训成本。29、 拉动式生产理念 拉动式生产管理模式的驱动原是市场，它将传统生产过程中签到工序想后道工序送货，改为后道工序根据要求向前道工序取货，可以形象的认为“销售一个，制造一个“这样不仅可以减少生产浪费，而且提高了对客户越来越个性化需求的快速反应。但是拉动式生产模式需要苛刻的运作条件，即对处于供应链上的各个环节、甚至供应商，协作商提出了更高的要求，需要通过系统整合才能实现，不仅需要时间而且需要投资。 在传统制造企业中，企业流程制动源来自从上而下的计划系统，通过行政指令来推动，这种推动式生产管理模式只有再生产计划未定的环境下，才能实现正常运行。而在市场环境多变的情况下，存在很多问题：由于计划无法将未来执行过程中出现的情况考虑的十分周全，这样或多或少会存在生产的盲目和浪费，造成产品，零件的库存积压，难以做到真正的按需求生产。这种生产模式对市场的应变能力差。30、 企业运营能力是指一个作业单元的生产设施，在一定的技术组织条件下，单位是时间内满负荷作业所能生产产品（或提供服务）的最大数量。31、 运营能力分类：设计能力；计划能力；查定能力；有效能力；定额能力。（一）有效能力情况下，效率=实际产出/有效能力（期望的生产能力，即计划量） （二）定额能力=设计能力*能力利用率*能力利用效率32、 企业运营能力的柔性是企业运营能力对市场变化的应变能力。33、 提高企业运营能力柔性的必要性：（1）消费者需求瞬息万变。（2）产品经济寿命越来越短；（3）运营过程不确定性的增强34、 影响企业运营能力的柔性因素：（1）产品/服务柔性是指企业在运营过程中引进新产品和提供新服务的能力；（2）组合柔性意味着能够提供丰富多样，适合需求变化的产品组合、服务组合或产品与服务的组合。（3）数量柔性是指企业加快或者减慢生产活动的速度以迅速的处理市场需求波动的能力，也就是说企业的产出数量能子啊较大范围内自由增减，不会造成过度的成本费用负担。（4）运送柔性四肢企业在运营中对有运送要求的顺序，当在时间安排上有变化时，及时做出反应的能力。（5）人力资源柔性是指面对变化，企业重新组合，认赔人力资源适应变化的能力。35、 企业运营能力决策的基本方法：（1）根据生产任务对运营能力的要求来加以确定；（2）量本利法：（3）财务分析法；（4）决策树法36、 企业运营计划是根据市场需求和企业运营能力的限制，对一个生产运营系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题预先进行的考虑和安排。37、 运营计划是按照企业决策所确定的方案，对企业运营活动及所需要的各种资源从时间和空间上作出的统筹安排，以保证运营目标的实现。38、 运营计划的作用：实施运营决策的重要手段；拟定各项管理职能的依据；指导企业实施探索的路标；39、 运营计划的分类：（一）按时间期限分为：长期计划，中期计划，短期计划；（二）按影响范围和程度分为战略计划，战术计划，作业计划；（三）按计划的性质分为战略计划，能力计划，总体计划，主生产计划，物料需求计划，生产作业计划 从运营角度来看，生产战略计划及能了计划属于长期计划，总体计划、主生产计划及物料需求计划属于中期计划。40、 总体计划又称为生产大纲，他是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所做的概括性设想。它并不具体规定每一品种的生产数量，生产时间以及每一车间和人员的据以按任务，而是对企业未来较长时间内的产出内容，产出量，劳动力水平，库存投资等问题作出决策安排。41、 编制综合计划的优化方法：反复试算法；线性规划法-单纯形表法；运输表法；42、 主生产计划（MPS）是将总体计划中的系列产品分解为每一具体时段的最终产品的生产数量。实际上就是产品出产进度的安排。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成。要出厂的完成品，可直接用于消费的消费品。这里的具体时段以周为单位。43、 主生产计划的编制方法：（一）大批量生产类型企业的主生产计划编制 A对于需求稳定的企业主生产计划的编制可以采用平均分配，分期递增，小幅度连续递增，抛物线型递增形式；B对于需求波动比较大的企业主生产计划的编制可以采用：均衡安排，变动安排，混合形式； （二）单件小批量生产类型企业的主生产计划编制 （三）成批生产类型企业的主生产计划编制 其具体过程：计算现有库存量poh；确定MPS的生产量和生产时间；计算待分配库存ATP 具体例题是P18144、 物料需求计划是一个基于计算机的信息系统，为相关需求库存的订货与时间进度安排而设定的。MRP的主要内容是物料清单（表明了某产成品德主要组成部分），总进度安排表（表明了产品的需要数量与时间），库存记录（表明持有多少库存） MRP的目的是控制库存水平，设计物料的运作优先级和计划生产系统的生产能力负荷。45、 JIT系统（一）含义：他是一种针对市场需求多样化发展，围绕着如何有效组织多品种小批量生产的需求，而创造出来的高质量，低成本，并富有柔性的一种新型的生产方式，“准时化”是一种现代经营观念和先进的生产组织原则，它追求生产经营全过程的彻底合理化。 （二）JIT核心思想是：只在需要的时候，生产多需要的产品。它的核心是追求库存能尽量少，甚至达到零，并为此开发包括看板在内的一系列的具体方法。 （三）JIT最终目标：降低成本，获得利润。理想目标是：零缺陷，零储备，零库存，零搬运，零故障停机，零提前期和批量第一。 （四）JIT方法：适时适量生产；弹性配置作业人员；完善质量保证。P19946、 推式管理与拉式管理的结合-JIT和MRP2的结合 MRP2是计划主导型的推式管理法，后续阶段或环节的活动，基本上是依照计划优先性阶段或环节的活动结果来推动。JIT系统是一种以现场控制为主导的拉式管理，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的，由客户对最终产品的需求来拉动对生产最终产品各道工序的需求。MRP2重视实现计划，JIT虽然重视现场控制，但并不否定事先计划，从本质上两者并不矛盾，可以相辅相成，将二者有机结合，使生产管理的思想境界获得逻辑的上升，管理方法更加具体可行，从而形成一个职能更为完善，运作更有成效的生产管理系统。47、 MRPA系统运作的完善48、 企业控制的类型：战略控制（战略控制过程包括根据企业面临的危机，机遇外部环境的变化，重新审核原先的一些战略目标，对其作出肯定，适当调整或另行制定等一系列活动的总称）、管理控制（是对企业实现战略目标过程的控制）、任务控制（保证一项特定任务有效完成的过程）49、 作业排序又称优先调度排序，其使用的排序原则是优先级规则。规则的使用只能涉及一条数据。下面列出比较常用的几个排序规则：FCFS(先到先服务)；SOT(最短作业时间)；交货期；开始日期；剩余松弛时间STR；每个作业的剩余松弛时间（STR/OP）；关键比例（CR）；排队比例（QR）；LCFS(后到先服务)50、 作业排序的步骤：分配订单，设备，人员到作业中心或者其他特定的地点；决定订单执行 的顺序，即建立工作的优先级；对已排序的作业安排生产，又叫做订单的调度；生产活动控制（车间控制），一方面完成订单的过程中，检查状态，控制完成速度；另一方面加快速度滞后或者关键的订单51、 典型的作业排序的方法：N个作业单机床排序（这种情况下，SOT往往是最优解）；N个作业在两台机床排序（约翰逊贝尔曼方法）；N个作业在M台机床上的排序（矩阵）52、 供应链是一种全球性的网络，通过精心设计的信息流和物流，资金流，从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中，它包括了所有了合作伙伴，以及通过物流、信息流和资金流的形式，连接合作伙伴的各种方法。这些合作伙伴有最终用户，制造商，其他相关的制造商，分销商，零售商，运输公司，软件公司和通讯公司。53、 供应链上的五种流：物流；信息流；资金流；价值流；工作流；P24354、 拉动型供应链与推动型供应链（按照网络的制动源划分） （一）推动型供应链系统下，企业如果不能对市场变化作出及时的反应，将会导致严重的后果：失去机会；产品积压；变数放大；P245 （二）拉动型供应链系统中，生产时由需求驱动的，且根据实际的顾客的需求确定生产，使供应链管理具有快速的传导机制，把顾客需求信息即时传送给制造商和供应商，于是便带来如下效应：生产提前期缩短，库存量较少，不确定因素减少。拉动型供应链管理是系统库存水平明显降低，管理资源的能力增强，系统成本降低。55、 供应链管理：从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化。 本书认为的供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使运营成本最小化，而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体，运用系统的原理来生产商品、并把正确的数量的上哦在正确的时间运送到正确地点的一系列方法的总称。56、 供应链管理包含的意思：（1）供应链管理是一项系统工程；（2）供应链管理致力于系统效益；（3）供应链管理具有多层次性；57、 供应链管理的核心问题：销售网络的构造；库存控制；配送战略；供应链集成和战略伙伴；产品设计；信息技术和决策支持系统58、 库存策略因素：（1）T循环策略：不论实际的库存状态如何，总是每隔一个固定时间T，补充一个固定的库存量； （2）（T,S）c策略：每隔一个固定的时间T补充一次，补充数量以补足一个固定的最大库存量S为准。 （3）（S,S）策略：设库存余额为I，若Is,则不对库存进行补充；若I=s,则对库存量进行补充，补充数量为Q=S-I,补充后的储存量达到最大库存量S，s称为订货点。 59、 库存系统的分类：定量订货系统和定期订货系统。 （一）定量订货系统主要有：基本经济订货数量模型、边生产边订货数量模型、数量折扣模型60、 项目：项目是完成某些特定指标的一次性任务。所有项目是一项有待完成的一次性任务，是在一定的组织机构内，在限定资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能，质量与数量的要求去完成的一次性任务。61、 项目特征：（1）惟一性特征（专门性特征）是指每个项目的内涵是唯一的或者说是专门的。(2)一次性特征（短期性特征）是指项目不是正在进行，而是有意明确结束点的一次性任务，即从项目正义而言，任务完成，项目即将结束，没有重复。 （3）整体性是一个项目是一个整体在按其需要配备生产要素时，必须追求搞的费用效益，达到数量，质量，节后的总体优化。 （4）多目标性特征是醒目的总任务是单一的，但是项目的具体目标是多方面的。 （5）寿命周期阶段特性。62、 项目管理起源美国，P27863、 项目组织结构类型：（一）职能型项目组织 优点：资源利用效率高，企业协调性强， 缺点：项目协调困难，项目责任淡化。职能型组织结构适合与企业内部的项目管理。（二）项目型项目组织 优点：目标明确，责任统一；有利于企业人才的培养；增强了项目系统控制能力，（4）适应市场多变的要求， 缺点：专业技术水平的削弱；机构重叠，资源闲置；组合的不稳定性。 在项目组织中，为了最大限度的利用项目资源，保证在预算内，按质，按期完成项目任务，一般需要建立一个详尽的计划体系和有效的控制系统 （四）矩阵型项目组织 矩阵型组织形式的特点是按职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵的管理系统。 矩阵型项目组织的优点：项目经理拥有处置资源的控制权；具有对环境应变能力、；可以充分利用人力资源；有利于综合人才的培养，保持各类要素和环节的平衡。