生产管理知识_高效生产主管培训课件

主讲 张小强 高效生产主管与精细车间管理 标杆管理 透视生产本质 TWI 中烟集团 贵定卷烟厂 精细化改善案例2013 8 2 11日 一周改善缩影 企业的利润流程 净利润 钱在 第一部分导航定位 生产主管角色认知 生产主管的管理弊端 假如把企业的高层管理者比作 脑袋 那么生产主管等中基层管理者就是 腰 腰不好 领导就头大 1 管理者自己 日理万机 下属却轻轻松松 但他们却并不领情 甚至还抱怨 2 缺乏专业的管理沟通训练 说多听少 沟而未通的现象时常出现 3 下属不肯动脑 凡事碰到 麻烦 就推给你 你只好接下来处理 管理弊端 4 救火现象严重 疲于奔命 越忙越乱 越乱则越忙 运营效率低下 导致业绩不佳 5 有能力的人浑身是刺 忠心耿耿的部属却能力平平 如何平衡与管理 6 未能正确做到适时 适度 适当激励下属 下属的爱岗敬业程度没能得到有效激发 管理弊端 现实 9型 生产管理者对照 单纯看管型 看管所在部门及人员 出现问题时向上报告 埋头苦干型 只在于自己干得比别人卖力 很少去管别人 杂务服务型 干一些别人不愿意干的事 如领料 扫地 堆放等 应急救火型 专门替出漏子 出问题的补漏灭火 被动等待型 不说不做 不拨不动 上面说什么就做什么 强调客观型 布置任务时 首先强调客观 强调困难 袖手旁观型 平时不闻不问 出了问题推三推四 圆滑应对型 有成绩都是自己的 有问题都是别人的 墨守成规型 只相信过去的经验 对所有新的改变都予以排斥 生产主管在下属面前的角色 一项国际调查表明 员工的工作能力70 是在直接上司的训练中得到的 也就是说70 与你有关 生产主管常见角色误区 误区一 充当下属助理角色误区二 充当同情者的角色 生产主管的 是 与 不是 1 是劳心者 不是劳力者 2 是领导者 不是人手 3 是管理 不是做 头儿 4 是团队业绩的负责人 不是只注重个人 新时期生产主管素质模型 第二部分标杆借鉴 车间日常管理 生产管理六个终极目标 生产管理五个核心要素 20个改善案例前后对比图片解析 精益源动力 你所了解的可视化 用执行者和操作者能听得懂的语言 现场日常管理15法经典15个案例借鉴 早会程序 上班前 应提前15 30分钟到厂 先检视部门环境卫生 5S状况 查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划 确认设备 工装是否异常 标准化一日管理 初上班 早会 公司级 部门级 班组级 议程 点名 班组长讲话 员工发言 现场知识梳理 上班中检视机器 模具 工具是否正常使用及保养确认所用材料状况人员的适时调配和工作指导生产进度控制查看每位下属的工作有无按标准进行产品品质确认即将切换的生产产品的事前准备5S工作的保持报表 图表的填写 下班前 仔细检视机器的运转状况 以数值掌握不良品发生的情况 上级指示及下属反应的问题是否已当日处理完毕 当日目标达成查核 保留适当的思考时间 次日工作计划及工作准备 下班前应检查工作环境及安全管理事项 百闻不如一见 看一百份报告 听一百次汇报 都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多 管理职务不同 巡视的次数 范围 视角都有所不同 但巡视的目的却是相近的 一般来说 巡视有以下几种目的 1 确认管理结果 2 可以把握真实情报 3 可以发现新情况 4 增进上下级的沟通 经常巡视 巡视时要注意 1 工地巡视戴好安全帽 2 整洁的外表穿戴 3 要有问题意识 4 要有敏锐的洞察力 5 要真实地记录一切 6 谦逊的举止 问题会议 一 会议类型 二 会议形式 三 会议主旨 1 时间 2013年5月25日 星期五 2 情况 李强是一家工厂的生产主管 早上走到办公台 发现桌上一堆和他职责相关的事件等着他处理 3 事件 不良报告通知单 某订单500PCS 已入库250PCS QC查到正在生产的有外观及尺寸严重不良100 出货日下周一早上 上级联络单 下周三前提出B产品 新产品 的成本分析 而你对用料 制程工序不熟悉 离职申请单 C员工跟了你一年 原因栏填写 另有高就 过去表现很不错 值得挽留 昨天相关单位签送过来的产品入仓单5张 会议通知单 今日下午3 00 5 00要参加部门工作协调会 你尚未准备好自己的资料 需要30分钟完成 邀请函 D员工为你得力助手 今天生日 晚上聚餐 务必光临 缴费50元 矫正措施要求单 你要修改一份作业标准书 要30分钟 期限今日完成 有一台今日必须生产的机器发生了故障 你底下没人会 而你熟悉该机器 欠料报告单 一张预排今日生产的产品 其中主原材料短少了350PCS 联络单 F客户下周一到厂拜访会到你部门 而现在你部门内凌乱 整理要30分钟 案例研讨 李主管一天为什么忙 第三部分效能提升 过程管理与改进 工作改善 18大生产优秀案例借鉴图片解析 工作岗位 三三 配置 构建 第四部分精细思维 标准化管理实务 标准化改善20个标杆案例借鉴 第五部分卓越现场 员工管理与个人魅力 OJT工作教导模式 教 导 领导就是教练 不善于教导 就不能领导 教练式OJT领导者 肯定认同技巧 你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议我认同你的观点你这个问题问得很好我知道你这样做是为我好 经典四句赞美语 1 你真不简单2 我很欣赏你3 我很佩服你4 你很特别 员工关系处理技巧 四句忌言一 这件事我帮不了你二 公司政策向来如此三 没人像你这样抱怨四 不高兴就另谋高就 褒贬部下的时机 激励语言艺术的三忌 一忌任意拔高 形成华而不实的作风 下属逆反二忌褒一贬多 赞扬一人 打击一片 得不偿失三忌与下级抢功劳 抢得功劳 降了威望 卡里案例引发的思考 卡里是 航空公司的勤务主管 连续四年获得 管理标杆 称号 专家组记录了他向三个清洁工布置任务时的情境 卡里 对大家 明天发动机项目开工 三个操作室需要彻底打扫 对 玛丽 你负责1号操作室 2 30分完成 打扫完回来见我 好 你可以去了 对 艾伦 你负责3号操作室 要特别注意玻璃和地板的清洁 1小时内完成 好 你也可以去了 对 劳拉 你负责7号操作室 特别注意玻璃和地板 你来看 玻璃要没有水印 地板要擦这样的程度 现在是2点 3点30分我去验收 执行力不强的8大原因 团队执行七步骤 管理的三重境界 最高境界 让人佩服次高境界 将人说服最低境界 把人压服 生产管理者的人格特质 样的眼睛 样的耳朵 样的速度 样的力量 参考资料分享 七项守则 七项禁忌 管理者 以身作则 将心比心 坚守原则 支援后盾 赏罚分明 凝聚向心力 知人善任 争功诿过 吝于鼓励 没有担当 扼杀创意 转嫁压力 假公济私 口是心非 双七 管理平台营造 守则一 以身作则 有一个刮胡子广告 刮别人胡子之前先刮自己的胡子 充分说明了以身作则的重要 管理者如果是严以律人 宽以待已的话 底下职员一定不会心悦诚服的 管理者权威下 或许大家不敢吭声 但欲带不到底下职员的心 正是所谓的表面平静 而暗潮汹涌 管理者带头以身作则 员工们就算不认同管理者领导方式 也不致产生太大的抗拒心理 带人重在带心 别无他法 就是要将心比心 管理者要能贴近员工的心 了解员工的真正想法与需要 管理者不能一板一眼地毫无弹性 要能容许员工犯错 也要能接受员工的合理瑕疵 毕竟 人是无法十全十美不犯错误的 绝对不可以超高标准去检验员工 否则 每个员工均在诚恐诚慌的环境中工作 没有笑容 也就没有绩效 守则二 将心比心 守则三 坚守原则 管理人员要能分清 弹性 与 原则 的分际 不伤大局的 或可弹性处理 原则性的事务就要能坚持 不能牵就事实 屈服于压力而失去原则 坚守原则要有一致性 可不能此一时彼一时 因人因事而有不同对待 管理者最忌讳的是 制定规定的人 管理者 成为破坏 原则 的人 守则四 支援后盾 管理者是一个部门或车间的王牌 当然是不能动不动就推上前线 否则王牌出尽必定会失去处理的转折空间与弹性 管理人员有如军队的主帅 不轻易上第一线战场 而员工对外沟通出现障碍时 管理人员要能挺身而出 作为员工的强力后盾 必要时 甚至要出面替员工收拾残局 守则五 赏罚分明 赏罚分明是发挥团队力量的基本要求 主管人员如果做不到赏罚分明 便无法督促职员们自我激励 谨慎行事 避免犯下不应该的错误 另一方面 也没办法激励职员们主动积极 勇于行事 以好的绩效争取荣誉与奖励 在执行手段上 主管或许可采取重赏轻罚的方式 扬小善 隐小恶 便可激发职员的向心力 扬善与公堂 规过于暗室 英特尔的八点钟签到制度纪律严明的英特尔曾经一度在硅谷 名声不佳 因为他们拥有 臭名昭著 的 八点钟签到制度 公司规定早上八点上班 任何人 只要迟到5分钟 就得在公司的 英雄榜 上签名 该 英雄榜 将昭示全公司 英特尔也特别重视团队合作 因为他们认为任何一个人不守时 都会影响其它人 对公司资源造成浪费 虽然身为最高主管 董事长安迪 葛鲁夫自己也未享受特权 有一次 葛鲁夫迟到了几分钟 也在 英雄榜 上留下了自己的名字 同时在旁边写了一句感言 看来 这个世界上没有人是完美的 规定人人都要遵守 就是最高长官也不例外 索尼的盛田昭夫 恩威并施 索尼的盛田昭夫在 恩威并施 方面堪称楷模一次 盛田昭夫在会议上措词严厉地批评了一位老师厂长 这位厂长尴尬万分 老泪纵横 盛田昭夫怕他过度伤心 就让自己的秘书邀请这位厂长一起喝洒 而且还专门订购了一束花 亲笔赠言 送到厂长家里 勉励他继续为公司效力 这种方式 被索尼人称之为 鲜花疗法 盛田昭夫说 带领自己 用头脑就够了 带领团队 却需要用心才行 守则六 凝集向心力 所谓 一样米养百样人 人是自我的个性动物 每个职员的想法与认知都会有相当大的差异 身为主管必须能以自己为中心来凝集所有职员的向心力 如此才能发挥团队的战斗力 凝集向心力的最好方法是建立大家共同的愿景 有了共同的目标 大家才能同心协力地朝终点迈进 赛场上进球是全场 名球员的功劳 丢球也是全场 名球员一起丢的 打破年纪大的球员和年纪小的球员中午用餐时互相不讲话沟通的局面 不沟通就没有交流 守则七 知人善任 主管要能了解每个职员的专长与个性 合理的分配任务给合适的人 如此才能期待有较好的工作品质 也不至于延误工作时限 主管只做到知人善任是不够的 更要能发挥每个职员的潜能 给予适当的机会训练 才能培养职员的工作智能 所谓兵在精而不在多 培养更多能独当一面的职员 便可轻松的迎接任何挑战 全面透析 作为职业化的领导 凡事都应以身作则 处理日常工作事务时面对现状应实事求是 将心比心 工作过程中坚守原则 一丝不苟 下属有难时 应全力协助 支援后盾 应正面面对错误并做到赏罚分明 要知道天下没有完善之人 是人就会犯错的 知错能改 方为上策 容许下属有犯错的机会 但要及时督促改正 凡事公开 公平 公正才能凝聚属下所有人的向心力 委派任务时要知人善任 充分授权 并及时跟进 禁忌一 争功诿过 主管人员要有担当 勇于承担部门成败责任 电忌讳的是 有功身上揽 有过推下属 争功诿过的主管 必不下属职员所有耻与唾弃 更别期望职员能为自己买命了 身为主管 除应做到不争功诿过外 更应敞开胸怀 将功劳归于下属 以激励下属更加努力贡献 禁忌二 吝于鼓励 人是需要鼓励的 赞美是职员工作的兴奋剂 主管人员若能多多鼓励职员 便会发现职员工作的情绪会更加兴奋 工作效率也会更高更好 然而有些主管却是吝于赞美职员 甚至是尖酸刻薄 冷嘲热讽地让职员感受到很不是滋味 吝于鼓励职员的主管 是很难期待职员能一次比一次做得更好 禁忌三 没有担当 主管人员如果高高在上 出外遇事没有担当 不敢出面与人谈判沟通 这种在家一条龙 出外一条虫的主管 一定会被底下职员瞧不起的 家有这种主管 底下职员便宜选择明哲保身的处事态度 凡事唯唯诺诺 不敢有担当地做任何决定 势必形成一股互相推诿的习性 禁忌四 扼杀创意 主管人员最忌讳 听不进去职员的意见 要的是 书记官式 的职员 只要底下的职员按照自己的想法去执行就好了 这种自以为是的主管 定会抹杀底下职员的创意 并限制职员无限潜力的发挥了 创意要在开发的环境下才能发挥 身为主管凡事应先听听职员的意见 不要一开始便高谈阔论 让底下职员不敢有不同意见 对职员的意见应避免正面批判 职员才会愿意长期表达自己的想法 禁忌五 转嫁压力 中国人所说 上司管下司 锄头管畚箕 一个主管人员如果只知一味地将上级的压力 一股脑转压给底下职员 底下人员是敢怒而不敢言 也不可能竭诚尽力地执行工作 自然也不可能交出漂亮的成绩单了 这件事情是 总经理安排的 时间要一定完成 你不能按期完成 责任到时就由你来承担 如不能按期完成 责任就在于我们 这是上面的意思 你一定要照办 你没有做好 上面 要是怪罪下来 我可承担不起 到时看你怎么处理 没有做好 我要是走了 你们也不好过 主管成了传话筒 如此主管又有何存在的价值 禁忌六 假公济私 许多主管喜欢差遗职员替自己跑腿 底下职员一疏忽便严辞责骂 其实 底下职员并不会排斥为主管服务 但主管本身的态度究尽是 拜托帮忙 还是 理所当然 会让底下职员心里感觉大所不同 电忌讳的是主管人员差遗职员替自己办私事又滥用公司资源 如此主管 又怎么能服众底下职员的心呢 禁忌七 口是心非 领导最忌讳的是 说一套 做一套 主管人员无法心口如一 底下职员定是上有政策下有对策 以 听一套 做一套 来回听 其实 开诚布公是最好的领导政策 主管人员与部属间能充分 毫不隐瞒的沟通 让彼此的真正想法可以正确地传达 主管口是心非 就一套 做一套 便无法赢得部属的信赖与支持 定会影响团队战斗的发挥 领导是需要高度技巧的 领导也是一门高深的学问 没有一