招聘面试_招聘策略与流程培训课件

第四章招聘策略与流程 本章主要内容 有效招聘的含义招聘的要求与原则招聘的策略招聘的工作流程招聘工作的职责分工招聘工作的发展趋势 一 有效招聘的含义 招聘 组织寻找 吸引那些有能力 又有兴趣到本组织任职者 并从中选出适宜人员予以录用的过程 有效招聘 组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人 职位 组织三者的最佳匹配 以达到因事择人 人尽其才 才尽其用的互赢共同目标 包括四大要件 申请者 职位匹配 能岗匹配 申请者 组织匹配 职位 组织匹配 你招聘的职位是否是不可或缺的 时间 方式 结果匹配 能岗匹配原理 含义 某个人的能力完全能胜任该岗位的要求 即人得其职 岗位所要求的能力这个人完全具备 即职得其人 也就是说 人的能力与岗位要求的能力完全匹配 这种匹配包含着 恰好 的概念 这样 人的能力发挥得最好 岗位的工作任务也完成的最好 能岗匹配原理 要点人有能级的区别 不同的能级的人应该承担不同的责任 责 权 利 能 人有专长的区别 不同的职系 不同的职称与学位系列差异同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求能级与岗位的要求应相符 能级大于岗位的要求 优秀人才留不住 能级小于岗位的要求 企业生产率下降 影响团队士气 而这匹配或基本匹配 是组织成熟的标志 也是组织进入稳步发展的表现 日本管理人员五种管理能力及其表现 高层管理者基层管理者 企业精神 事业魂 理解能力 社交能力 工作能力 技术能力 能级与权级的关系 能级与权级的区别权级具有可赋性 能级具有不可赋性权级得失可在瞬间 能级具有相对稳定性权级具有跳跃性 破格提拔 贬职免职 能级却有相对缓慢的增长性 渐悟 权级的增长缺少明显的规律性 而能级的增长却有相对的规律性权级的增长或减退没有固定的曲线 能级的增长或减退通常呈橄榄型 能级与权级的关系 能级与权级的相同点能级与权级都具有动态性 可变性与开放性能级与权级都存在一定的变化区间 能级与权级的关系 能级与权级的结构及其对组织的影响稳定的能级结构 宝塔型 不稳定的能级结构 倒三角 菱形 梯形 能岗匹配原理在招聘中的应用 人员素质测评 体质 智质 心理素质道德品质 能力与素养 情商等工作分析双向选择 能岗匹配 申请者 组织 职位 时间 结果 有效招聘示意图 方式 二 招聘的要求 人力资源选聘的前提是人力资源规划和工作说明书招聘的要求 119 招聘要符合国家相关法律法规的要求因事择人 内部优先 保证录用人员的素质符合职位要求 知识 技能 品德 健康等 效率较高 保证质量的同时努力降低费用 录用公正 招聘中要控制好信息的披露程度 三 有效招聘的原则 122 客观性 科学性原则 全方位 多角度评价应聘者战略性 统筹性原则公开 透明 性原则 将招聘单位 职位名称 任职资格 测评的方法 内容及时间等信息向可能应聘的人群公告 竞争原则 用科学的方法评价应聘者 使得应聘者之间平等竞争 应聘者越多 竞争越激烈 越有利于招聘到优秀人才 公平原则 对应聘者一视同仁 避免不平等的歧视现象 如姓名 性别 容貌 年龄 身高 血型歧视等 能级原则 因职选能 因能量级 能岗匹配择优原则阶段性 连续性原则经济性 效益性原则稳健性 利用 外脑 原则 四 招聘的策略 以市场的方式进行招聘运作吸引人才的策略招聘渠道选择的策略招聘时间与地点选择的策略招聘中的公关策略 一 以市场的方式进行招聘运作 充分了解市场 各种人才的供应情况 数量 质量 分布等 求职者的需求与决策行为 竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略与现状重视宣传推广 招聘广告 宣传资料 职位名称等善待求职者 顾客 影响求职者接受一份工作的决策的因素 替代性的工作机会 机会数量 机会的吸引力公司的吸引力 薪金 福利 提升的机会 地理位置 人员与文化 公司名气与声誉工作的吸引力 工作内容 工作环境条件 职位使员工敬业工作的环境特征招聘活动 宣传推广效果 招聘者的行为 二 吸引人才的策略 令人满意的工作吸引企业想要的人高薪不一定能吸引与留住优秀人才 令人满意的工作 142 我能骄傲地告诉别人我在这里工作这确实是我非常喜欢的有趣的工作我可以学到更多的东西我能够得到非常高的报酬公司提升那些应该被提升的人在这里做事 我感到很自在我的工作和个人生活可以兼顾我可以决定自己的工作节奏与步骤我有机会尝试做多种工作 美国 财富 杂志的调查结果 适合工作的最佳公司的特点 向员工提供有竞争力的报酬公司为员工提供了良好的培训机会员工有受到尊重和重视的感觉 吸引企业想要的人 公司提供的产品 公司及所提供的职位公司的顾客 应聘者公司的优势 143 公司与职位的稳定性与安全感公司身为行业的龙头公司有相对灵活的工作时间该工作的成就感很迅速很明显工作与生活之间的平衡 这个职位并不要求放弃个人生活中的乐趣有其他公司所不具备的挑战或机遇出色的上司与同事公司有宽敞舒适的办公环境更大的责任或权利 高薪不一定能吸引与留住优秀人才 选拔人才的方法与技巧决定了是否能招聘到优秀人才能否正确使用人才是人才稳定性的重要影响因素是否会正确激励人才是留住人才的重要因素是否有培训与发展的机会是留住高素质人才的关键因素优秀的企业文化是留住人才的终极因素 147 FORTUNE 调研 最受赞赏公司在招聘与使用人才方面的七大特点 最受赞赏的公司的高层管理者对企业宗旨非常重视 也希望他人全部这样做 成功有助于吸引优秀人才 优秀人材又为取得新的成功创造了条件 一流公司清楚地知道它们需要什么样的人才 最受赞赏的公司不仅看求职者写的个人简历 更要对他们进行严格的心理测试 把人才培养当作一种投资 而不是杂务 最受赞赏的公司的首席执行官都亲自指导最有发展前途的年轻人才 尽可能从内部提拔人才 奖励表现优秀者 注意满足员工需求 了解公司吸引力相关信息的途径 149 分析目前已经在公司里工作的人 他们最初出于什么目的来公司工作 现在如何 了解本公司最近一个时期的招聘情况与效果了解主要竞争对手的招聘策略及效果分析消极因素 针对不利因素 对求职者进行解释调查的问题是什么使你放弃了先前的工作 在你看来 你先前的公司哪一点使得职员辞职 你觉得我们的招聘及录用程序 哪些地方比较好 哪些地方不好 在招聘过程中 我们的哪些做法使你很失望 并差点儿放弃 能吸引你来我们公司的因素有哪些 三 招聘渠道选择的策略 126 人力资源的来源 内部选拔 外部招聘 内部招聘的利弊分析 外部招聘的利弊分析 避免过度使用内部不成熟人才 文化融合慢 适应工作较慢 招聘费用高 影响士气 招聘风险高 缺点 四 招聘时间与地点的选择 150 时间招聘时间 用人时间 招聘周期 培训周期 适应周期 地点 本地 跨地区 全国 全球 五 招聘中的公关策略 157 保持与有关机构媒介的联系及良好关系 创造尊重人才 重视人才的气氛 宣传本企业的成就及发展前途 处理好与应聘者的关系 注意处理好与推荐人 未录用应聘者的关系客观介绍企业情况 RJPRealisticJobPreview 五 人员招聘的流程 招聘的一般流程企业招聘流程范例 一 招聘的一般流程 招聘需求的提出招聘渠道的确定与候选人的获取人员的选拔与评价人员的录用 四 招聘工作的基本流程 人力净需求 工作分析 甄选 招募计划 计划审批 发布信息 应聘者申请 体检资料审核 测试 面试 发面试通知 安排 试用 正式录用 招聘评估 招募 选拔 评估 录用 二 有效招聘实际操作工作流程 职位空缺的确定招聘计划的拟定组建招聘团队分析工作 岗位发布招聘信息审核申请表 履历背景调查测验面试 评价中心做出雇用决定 雇用 辞谢 有效招聘的常规流程 确定职位空缺 拟定招聘计划 组建招聘团队 分析工作岗位 发布招聘信息 审核申请表 履历 背景调查 测验 面试 评价中心 做出雇佣决定 雇佣 辞谢 人员选拔 有效招聘的常规流程 职位空缺的确定根据以下问题确定是否存在职位空缺 组织目前是否拥有足够的员工 他们是否拥有足够的技能开展工作 组织是否合理地利用了现有的员工 组织是否拥有足够的人手与才干来满足组织未来发展的需要 如果上述问题回答多数为 否 再回答下述问题 组织能否支付一名新员工的费用 没有这名新员工 组织的发展是否会受到限制 组织需要的员工是兼职的还是专职的 是长期的还是短期的 雇两个兼职人员是否比雇用一个专职员工更划算 为了弥补新员工的费用 组织的产出应该提高到什么水平 应关注空缺职位产生的原因 进行离职面谈 拟定招聘计划 招聘计划是用人部门根据部门发展的需要 根据人力资源规划的人力净需求 工作说明书的具体要求 对招聘的岗位 人员数量 时间限制等因素做出的详细计划 招聘计划包括以下内容 招聘的岗位 人员需求量 每个岗位的具体要求 招聘信息发布的时间 方式 渠道与范围 招聘对象的来源与范围 招聘方法 招聘预算 招聘测试的实施部门 招聘结束时间与新员工到位时间 有效招聘的常规流程 组建招聘团队由用人部门与人力资源部门的成员共同组成 成员应具备 对本行业的人才市场有所了解 深谙本组织的文化与价值观 熟悉本组织的长 中 短期战略目标 具有良好的沟通能力与分析能力 具有较强的团队合作精神 对所招聘岗位的任职资格非常熟悉分析工作 岗位 确定拟聘人员的标准 认为可以在组织中承担较高责任的人才必须具备6个标准 一是共同信念和价值观标准 二是忠诚与牺牲精神的标准 三是审时度势 独当一面的指挥能力 四是搭班子 建队伍的管理能力 五是团结多数 协调一致的合作能力 六是孜孜不倦 吐故纳新的学习能力 联想好员工的标准 敬业精神和上进心 有韧性 有责任感 有悟性 富有创新精神 善于沟通 既会工作 又会生活 有效招聘的常规流程 发布招聘信息人员选拔 审核申请表 履历 背景调查 测验 面试 评价中心做出雇用决定 雇用 辞谢 三 某企业的招聘流程 四 某外资企业员工招聘录用程序 招聘流程归纳 公告招聘信息 初步筛选 根据书面资料淘汰明显不合格者 初步面试 人力资源部门主管短时间的交流 一般5分钟 根据经验 人力资源主管知道所应聘岗位必须具备的外在素质 淘汰明显不合格者 能力测试 根据测试淘汰能力不匹配者 诊断及面试 根据诊断淘汰综合素质不合格者 背景资料的搜集分析 根据调查淘汰背景资料不合格者体检 根据检查结果淘汰体质不合格者综合评价 决策 综合上述六个方面做录取决策 六 招聘工作的职责分工 招聘工作的职责分工招聘工作职责分工范例 招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工 6 面试 考试工作的组织 11 试用人员报到及生活方面的安置 17 人力资源的规划 17 人力资源的规划 说明 表中的数字表示招聘工作中各项活动的顺序 某企业招聘工作职责分工范例 用人部门经理的主要职责 根据业务计划制定招聘计划 草拟职位描述与任职资格 对职位候选人的专业或技术水平进行判断 最终做出录用决策 人力资源部招聘人员的主要职责 帮助用人部门对招聘的必要性进行判断指导用人部门撰写职位描述与任职资格决定获取候选人的渠道与方法与潜在的候选人联络收集简历与应聘资料设计人员选拔评价方法 并指导用人部门经理使用这些方法主持实施评价程序为用人部门的录用提供建议与候选人确定工资帮助被录用人员办理体检 档案转移 劳动协议签订等各项手续向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝 英特尔 招聘三步曲 确定了招聘人员的标准后 首先确定从有经验的人还是从新人中招聘 一般情况下 企业创业之初 倾向于招收有经验的人才 而当企业站稳脚跟以后 企业一般更喜欢吸收新人加以培养 现在 英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才 公司的招聘工作比较循规蹈矩 基本上包括三个步骤 初步面试 通常由公司的人力资源部主管主持进行 通过双向沟通 使公司方面获得有关应聘者学业成绩 相关培训 相关工作经历 兴趣偏好 对有关职业的期望等直观信息 同时 也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解 面试结束后 人力资源部要对每位应聘者进行评估 以确定进入下一轮测试的名单 具体操作是 英特尔 招聘三步曲 1 就应聘者的外表 明显的兴趣 经验 合理的期望 职务能力 教育 是否马上能胜任 过去雇用的稳定性等项目从高 10分 到低 1分 打分 2 就职位应考虑的优缺点 如对以往职务的态度 对生涯或职业的期望等做具体评议 所有应聘者提供的书面材料也供评价参考 标准的心理测试 由公司外聘的心理学家主持 通过测试进一步了解应聘者的基本能力素质与个性特征 包括人的基本智力 认识的思维方式 内在驱动力等 也包括管理意识 管理技能技巧 心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据 英特尔 招聘三步曲 进行 模拟测验 这是最终面试 也是决定应聘者是否入选的关键 面试由业务部门组织 具体做法是 应聘者以小组为单位 根据工作中常碰到的问题 由小组成员轮流担任不同的角色 以测试其处理实际问题的能力 整个过程由专家和公司内部的高级主管 有时也包括应聘者未来的同事 组成专家小组来监督进行 一般历时两天