绩效考核_员工绩效发展系统操作指南

绩效发展系统 员工指南 绩效发展系统 第一阶段推广时间11月15日与总经理沟通11月25日推广至DH OM11月30日推广至OfficeStaff12月10日推广至OM OC SM 绩效发展系统 第二阶段推广时间4月15日第二套推广工具至各市场4月25日推广至DH OM5月10日推广至OfficeStaff5月15日推广至OM OC SM 绩效发展系统 何谓绩效发展系统绩效发展系统 PDS 是为在麦当劳促进更高的绩效而设计的 本系统涉及设定目标 制定绩效计划 支持绩效计划 评估绩效 使报酬决策与绩效评级保持一致以及确定可升迁的雇员 通过PDS 您的绩效评估将以工作成果 完成的任务 和绩效驱动要素 完成的方式 为基础 您将被鼓励承担自己的绩效发展职责 而您的直属上级 经理负责提供支持 指导和回馈 绩效发展系统 绩效发展系统可帮助你了解 您在公司中的角色和职责如何发展绩效目标如何评估绩效需要做哪些工作以更进一步提高您的技能和提升您在麦当劳的职位 新绩效发展系统有哪些变化 绩效五级评估系统杰出优秀良好需改进不满意 绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改善不能接受的表现 PDS NewPDS 新绩效发展系统有哪些变化 绩效无等级分配设定 绩效有明确等级分配设定杰出表现20 良好表现70 需改善1不能接受10 PDS NewPDS N A 新绩效发展系统有哪些变化 绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果 绩效评估取决于绩效方面取得的工作成果 75 绩效驱动要素方面的表现 25 的综合评估 PDS NewPDS 新绩效发展系统有哪些变化 绩效等级确定由主管经评估直接给予员工 绩效等级确定由各主管将员工初步评估在绩效校准会议上进行校准评估 并结合等级分配 最后确定等级 PDS NewPDS 新绩效发展系统有哪些变化 绩效评估方式经理与雇员就设定目标直接进行一对一评估 绩效评估方式雇员须以书面方式回顾总结其工作成果和绩效驱动要素的表现 经理再与雇员进行一对一沟通评估 PDS NewPDS 新绩效发展系统有哪些变化 升迁评估后继计划会议 对后继人员进行PP评审 升迁评估根据总结绩效评估 决定升迁人员名单 在人才评审会上讨论确定给出升迁等级 PDS NewPDS 新绩效发展系统有哪些变化 升迁等级高潜稳定贡献者重要在于发展 升迁等级现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员 PDS NewPDS 绩效发展系统 PDS的主要组成部分绩效 个人绩效计划 年中回顾 绩效校准会 年末回顾发展 个人发展计划 工作和能力概要人才评审 人才评审 后继计划 绩效发展系统 个人绩效计划于年初制定 重点在于确定绩效目标 您和您的直属上级将在整个年度内对该计划进行更新 在年中和年末对您的进展情况进行评估 绩效发展系统 年中回顾年中时 您和您的直属上级 经理将开会讨论工作成果的进展和绩效驱动要素的表现 绩效发展系统 绩效校准会会议在年末召开 直属上级 经理开会讨论如何评估雇员的绩效和绩效驱动要素的表现 会议的目的是确保评估雇员方式的一致性 绩效发展系统 年末回顾在年末时 将对您取得的工作成果和绩效驱动要素的表现进行考核 绩效发展系统何为绩效驱动要素 绩效驱动要素 雇员和管理人员 设定对成果负责的清晰目标教练和重视他人以系统的最佳利益行事有效沟通信奉变革 创造力和创新策略观点 绩效发展系统何为绩效驱动要素 设定对成果负责的清晰目标为自己及下属设立具有清晰目标的高绩效标准 约束自己和他人为实现工作成果承担责任 确保下属报告目标明确并经常提供绩效回馈 期望的行为 1 确保他 她以书面形式制定了清晰的年度绩效目标 2 对他 她而言 有责任实现既定绩效等级而不是为无法达成目标而寻找托词 3 设定个人高绩效标准 4 以工作成果为基础 克服障碍 建立绩效 5 收集反馈 并以此来提高自己的绩效 对于管理人员 1 确保所有下属均以书面形式制定了清晰的工作成果目标 2 按时完成他 她自己的年中和年末绩效更新 应确保按时进行所有下属的年中和年末评估 3 应采取适当的措施 认可优异的工作成果并给予相应的奖励 4 应采取及时果断的措施来改进或消除雇员的绩效不良问题 确保这些人员得到相应的反馈和指导 并制订书面改进计划 5 绩效评定视工作成果而定 并非私人关系可以左右 6 不要虚夸下属绩效或升迁的等级 绩效发展系统何为绩效驱动要素 指导和重视员工积极支持他人 直接下属 同事和主管 的发展 并寻求他 她的自我发展 向他人提供坦率及时的回馈 以礼貌和尊重的态度待人 重视和利用各类人员来取得业务成果 期望的行为 1 尊重各专业人们的行为模式 贯彻实施麦当劳全球商务准则 2 即便难以抉择时 也要以公平 礼貌 尊重待人 3 积极对待偏见及狭隘性行为 对于管理人员 1 支持他 她 直接下属 同事及主管 的发展 确保其发展目标及行动计划已被确立并执行 2 定期向他人提供坦率及时的回馈 以便使其了解绩效执行状态 3 尊重的态度指导他人 不得随意贬低其他员工 4 相对选拔人员而言 是否善于发掘其他组织中的人才 而不仅仅局限于本团队 5 通过下属报告了解他 她的能力及需求 并指导其迈向成功 6 尊重多样性价值观 并主动利用不同的观点和看法来谋取最佳业务成果 绩效发展系统何为绩效驱动要素 策略焦点了解并设定与业务的策略方向一致的目标 根据一致性原则调整优先任务和目标 并按策略优先次序执行 期望的行为 1 清楚地了解业务前景与策略 并确保个人目标与此策略保持一致并支持此策略 2 随着公司或部门策略方向的变化而检讨和调整设定目标及工作优先次序 3 积极参与 确保团队 部门目标的实现 对于管理人员 1 应有效地沟通业务策略及其部门目标 以使所有部门成员朝着共同的目标和方向努力 2 确保个人和他人的工作计划 绩效目标与远景 策略保持一致 绩效发展系统何为绩效驱动要素 以系统的最佳利益为目标行事始终与系统的总体目标保持一致并专注于这些目标 考虑他 她的行动和决定如何影响整个系统并做对系统有利的事情 而不是对他 她自己的职位或业务部分有利的事情 寻求与整个系统中其他人的合作 而不是在自己的部门与其他部门之间设立障碍 期望的行为 1 始终把团队 组织目标放在第一位 2 一旦制定策略方向和 或决策后 就应百分之百地支持这些决策 3 为他人创造机会 帮助其了解与分享相关信息及资源 4 系统的最大利益与自己所在组织的最大利益之间 始终把系统的最大利益放在前面 5 坚决满足顾客目前及将来的需求 包括员工 供应商等在内的主要人员为团队成员 并积极与其发展良好的关系 对于管理人员 1 排除主要障碍 并有效化解影响团队工作和成功的冲突 2 积极支持能够在组织中调动并获得更佳发展机会的人员 必要时服从人员调配安排 绩效发展系统何为绩效驱动要素 有效沟通表现很强的双向 听说 沟通技巧 以开放 清晰和及时的方式传达信息和理念 并向他人 直接下属 同事和主管 提供了解信息和有效开展工作所需的信息 期望的行为 1 尊重不同的观点 积极鼓励他人表达自己的想法 2 作为一名听众 不仅要明确讨论内容 而且要善于领会对方动作 表情和谈话中隐含的深意 3 与他人分享有关组织及业务的相关信息 4 清晰而有效地沟通理念 5 与他人坦率沟通 实事求是 尊重事实 6 假设其无辜 对于管理人员 1 应让他们了解业务最新情况任务的优先次序和工作成果 2 通过积极 充满活力 且极具影响力的沟通方式 激发听众的兴趣 3 尊重多样性价值 并主动利用差异来谋取最佳讨论结果 绩效发展系统何为绩效驱动要素 信奉变革和创新致力于并积极鼓励为推动业务增长而永于创新和接纳新的理念 具备适应变革的灵活性 以及发起和领导创新的精神和动力 期望的行为 1 因地制宜 灵活解决问题而非纯粹依靠他 她以往的经验与既定的模式行事 2 自身能做出必要的改变力求更高的工作效率 3 轻松对待变化中的环境所带来的不明确性 不要求过多的清晰度和结构 4 从众多渠道积极发展 麦当劳内部和外部 新理念和不同方法 并用它们来取得更高的绩效 对于管理人员 1 了解如何在变化的环境中领导他人 并清晰地与其分享变革性策略 2 具备变革领导者所拥有的勇气和信念 面对阻力依然坚持变革3 鼓励革新并认知他人提出新理念 即便创意不是每次成功 绩效发展系统绩效评估的评定方式 绩效评估是经理对雇员一年的工作贡献之评估 其包含两个方面 达成目标的工作成果75 绩效驱动要素工作中的体现25 二者的结合为该雇员的绩效评估 绩效发展系统达成目标的工作成果 4杰出工作成果远远超过目标绩效级别 对业务单元 小组和部门成果有杰出贡献3良好成果达到了并且有时超过了目标绩效级别 工作的所有要求均得到满足 所有预期目标均已实现 2需改进工作成果达到部分而非全部目标水平和 或始终满足基本工作要求 绩效不能令人满意 尚需改进 1不可接受几乎未达到任何目标 而且基本工作要求未得到落实 绩效必须提高 绩效发展系统绩效驱动要素工作中的体现 4杰出非常有效而稳定地达到了预期表现 此雇员被视为此绩效驱动要素的行为榜样 3良好以一致而有效的方式在此绩效驱动要素方面表现了期望的行为 2需改进未能稳定和 或有效地达到此绩效驱动要素的某些预期表现 1不可接受此绩效驱动要素的预期表现不可接受 需立即改进 实际表现明显违犯一项或多项预期表现要求 绩效发展系统绩效评估等级 杰出所获得的结果远远超出工作的期望和要求 同时塑造了麦当劳雇员绩效驱动要素的典范 这些雇员的工作表现总是保持卓越的品质 即使是面临着挑战性的要求时工作表现仍然是卓越 绩效发展系统绩效评估等级 良好所获得的结果能一贯达到且偶尔超过期望和预定目标 此级别描述的雇员能成功地完成工作且能达到高标准 展现绩效驱动要素的雇员 刚接触新工作的雇员且能如期按照新工作的要求行事应列入本级别的范畴 绩绩效发展系统效评估等级 需改善工作必须得到改进 因雇员的绩效不稳定 其达到期望或实现预定目标的能力不稳定 适合这一等级的雇员取得了工作成果 但在此过程中的行为表现不符合麦当劳的绩效驱动要素 应当为这一等级的雇员设定一个加速回顾周期 并制定一个绩效改进计划 以提高绩效 绩效发展系统绩效评估等级 不能接受不能接受的表现者需立即进行改善 未获得预期成果 未实现预定目标 如果雇员能达到目标但是所运用的绩效驱动要素很明显是违背麦当劳期望的 应列入此级别范畴 此类雇员需制定PIP计划并且要达到目标才能保留现职位 在某些情况下 也可以不经过PIP 而直接予以解雇 绩效发展系统绩效评估等级分配 10 绩效发展系统绩效评估的评定方式 部门评估结束后 主管将在公司员工绩效校准会和人才评审会议上 与其他相关部门经理讨论分享雇员表现 以便对每个雇员做出最后评估等级 全公司综合考评 绩效校准会先在营运部推行 OC和SM在当地市场校准 OM在全国范围内校准部门主管的绩效评估统一由GM完成 不在需要校准 绩效发展系统绩效表现评估会议 所有雇员级别分配 希望在规定的百分比内 评估会议最重要的目的在于确保使用统一的标准来提高评估的质量和公平性 绩效发展系统 PDS的主要组成部分绩效 个人绩效计划 年中回顾 绩效校准会 年末回顾发展 个人发展计划 工作和能力概要人才评审 人才评审 后继计划 绩效发展系统 发展发展部分包括设定具体的发展目标以提高技能和增长知识 能力 发展的主要组成部分是个人发展计划以及工作和能力概要 绩效发展系统 个人发展计划个人发展计划 IDP 着重于培养核心能力 领导能力以及特定于工作或专业的能力 这些能力是您在现任或未来职位中取得成功所需要的 尽管IDP不是必需的 您和您的直属上级可能仍然希望在个人绩效计划的发展目标上附加一个更加详细的IDP 绩效发展系统 工作和能力概要工作概要强调您的具体职位的职责 能力概要显示与您的职位相关的核心能力 领导能力以及专业能力的目标能力水平 您将使用这两个工具完成您的IDP 绩效发展系统 PDS的主要组成部分绩效 个人绩效计划 年中回顾 绩效校准会 年末回顾发展 个人发展计划 工作和能力概要人才评审 人才评审 后继计划 绩效发展系统 人才评审PDS的人才评审部分包括召开人才评审会 还包括利用评审会得出的结果制定继任计划 绩效发展系统 人才评审会人才评审会用于评估内部雇员人才储备的深度 该储备中的人才可升迁至麦当劳中的关键职位 会议中 直属上级评审已确定具备升迁资格的雇员 并着重确定相应的职位发展步骤和活动 绩效发展系统可晋升等级 现在可胜任的人选未来可胜任的人选新到职位现任人员 绩效发展系统可晋升等级 现在可胜任的人选 RN 具备相应能力 可以考虑立即升迁到业务内部符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位 绩效发展系统可晋升等级 未来可胜任的人选 RF 在假定继续发展的情况下 有望在两年之内能够胜任 或者现在不足以考虑升迁到业务内部 符合其发展方向的特定职能部门中具有更高职责的职位 绩效发展系统可晋升等级 新到职位 NP 指那些在过去12月个内被升迁或者被组织聘用的雇员 对于他们而言 评估其更高一级职责的潜力为时尚早 绩效发展系统可晋升等级 现任人员 CL 在评估时被视为尚无条件在两年或更短时期内升迁至具有更高职责的职位 这一类别中包括许多杰出的执行者 本职工作做得数一数二 以及目前无意升迁的个人 绩效发展系统可晋升等级 现在可胜任的人选 未来可胜任的人选人员比例须占四类人员中的20 25 绩效发展系统 继任计划人才评审会的结果和预测领导职位需求这两项将被用来制定整个公司的继任计划 绩效发展系统 PDS的总体优势有哪些 PDS有助于您了解您在公司中的角色 您的绩效目标 如何评估您的绩效以及您将从直属上级那里获得的支持 这些支持有助于您培养技能和提升您在麦当劳的职位 PDS还使您和您的直属上级能够进行计划 提高 评估并共同前进 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划个人绩效计划有助于您集中精力完成那些在支持麦当劳业务优先次序过程中最重要的目标 该计划是对绩效进行准确评估并区分雇员之间不同绩效水平的基础 您的个人绩效计划作为一种工具 以使您当年的目标与业务单位 部门及团队的策略和行动计划保持一致 IPD 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划具体的Specific可衡量的Measurable可实现的Achievable相关的Relevant有时限的Time Bound 制定个人绩效计划 准备我的个人绩效计划的过程是什么 您将设定以下几类目标 业务目标 与业务策略有关 人员发展目标 如果您负责管理人员 个人发展目标 基于业务优先次序确定的个人优先发展任务 制定个人绩效计划 制定您的计划时请遵循以下步骤 了解公司 部门和团队的策略 并确定您将如何支持这些策略 准备一到两个具体目标 为您领导的雇员 如果有的话 提供支持 确定您的个人发展目标 使用SMART格式起草您当年的目标 与你经理一起评审你的个人绩效计划整个年度内 实施您的计划 并在必要时对其进行更新 制定个人绩效计划 1 了解公司 部门和团队的策略并确定您将如何支持这些策略回顾您的部门和团队的业务策略 询问自己应如何帮助团队实现这些目标 BusinessStrategy 制定个人绩效计划 2 准备一到两个具体目标 为您领导的雇员 如果有的话 提供支持考虑您作为直属上级可以采取的行动 以支持您的雇员的发展 例如 您可以安排在年中为您的雇员提供全方位的回馈 这样他们便可从多个角度接收回馈 制定个人绩效计划 3 确定您的个人发展目标回顾您在最近的年末评估表中的绩效驱动要素等级 考虑您的优先发展领域以及如何在这些领域有所提高 IPD 制定个人绩效计划 4 使用SMART格式起草您当年的目标在您的草案中要包含每个目标的计划完成日期和衡量标准 您与您的直属上级可以通过这些标准对您的工作成果进行评估 制定个人绩效计划 5 与你经理一起评审你的个人绩效计划在您完成个人绩效计划表上的目标草案后 请与您的直属上级一起对其进行评审 务必与您的直属上级讨论实现目标所需的所有资源 如工具或培训 当您和您的直属上级就您当年的目标达成一致后 您的个人绩效计划即告完成 制定个人绩效计划 6 整个年度内 实施您的计划 并在必要时对其进行更新当您在年度内完成工作的同时 请在个人绩效计划表上记录下您的工作成果 如果业务优先次序在年内发生改变 请与您的直属上级讨论这些改变对您的目标造成的影响 并相应地调整您的目标 制定个人绩效计划 我该如何准备SMART目标 制定个人绩效计划 强调工作成果而非活动着重说明您要实现的成果 而不是您要进行的活动 完成您的工作 而不仅仅是重申您的工作职责 寻找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标 请遵循以下方针 使用 人物 事件和时间 who what andwhen 方法 清楚地阐述将完成什么 谁来完成以及何时完成 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 目标要具体具体阐述您要做什么 可以帮助包括您在内的每个人了解您要做的工作 这也有助于使您的目标具有可衡量性 请遵循以下方针 具体说明您要实现的工作成果避免使用含糊和概括性的陈述 如 提高餐厅的工作效率 应提出为实现目标所必须满足的全部条件 例如 列出您需要的所有工具或设备 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 使目标可衡量可衡量能帮助您和您的直属上级了解何时已经实现目标 在计划表的 衡量标准 列记录下您和您的直属上级达成一致的衡量标准 制定个人绩效计划 要知道 衡量标准可以是量化的 也可以是描述性的 衡量标准可以定义数量 质量或成本 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 使目标可实现确保目标具有挑战性但并非是无法实现的 使您的目标具有可实现性 好的目标可能会激励您成长 但不应是无法实现的 请遵循以下方针 确保您可以获得您需要的任何培训或资源确保您拥有实现目标所需的职权 将其作为您工作职责的组成部分 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 使目标具有相关性谨记业务策略 使您的目标与麦当劳的业务优先次序保持一致 请遵循以下方针 谨记公司的战略目标要知道 一个人的绩效会影响整个公司 即使您与运营部门不直接相关 您也可以推动公司目标的实现 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 使目标具有时限性选择对进展和成果进行评估的具体日期 为实现您的目标设定一个明确的日期 通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标 在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期 请遵循以下方针 对于长期或复杂的项目 可使用分期的可实现步骤作为目标 并包含一个用于监视进展的计划 考虑在整个年度内设定错开的完成日期 以避免在年终时仓促完成 制定个人绩效计划 制定个人绩效计划 有哪些SMART目标的示例 请参见以下较佳的个人绩效计划目标的示例 谨记 您的个人目标应始终与您的团队和业务单位的策略和次序保持一致 制定个人绩效计划 制定个人发展计划 个人发展计划个人发展计划 IDP 为您提供了一个框架 以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识 技能和才能 能力 制定个人发展计划 IDP着重于培养核心能力 领导能力和专业能力如果您需要阐明或支持个人绩效计划中的发展目标 则应当完成IDP 通过IDP将产生一个精心设计的计划 目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能 您应该首先完成IDP 然后应请您的直属上级为您的计划提意见 IDP 制定个人发展计划 能力是什么 能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识 技能和才能的结合 能力分为以下三种 核心能力 能够直接支持麦当劳的业务策略和企业文化的重要技能 知识 才能和行为的广泛集合 领导能力 经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识 技能和才能 专业能力 各个专业领域所需的知识 技能和才能 制定个人发展计划 能力概要 核心能力 确定变革方向有效沟通不断进取顾客需求追求卓越令自己和他人保持责任感解决问题及创新团队合作重视及尊重他人 制定个人发展计划 能力概要 领导能力 教练和发展最大限度地提高团队效用最大限度地改善业务策略观点 制定个人发展计划 能力概要 专业能力 各个专业领域所需的知识 技能和才能 制定个人发展计划 个人发展工具有哪些 能力词典发展资源指南 制定个人发展计划 能力词典该词典提供了对每种能力的定义 界定了各级能力水平并列出了行为示例发展资源指南该指南提供了在职活动 研讨会 书籍 录音磁带 录像等列表 以帮助您实现发展目标 制定个人发展计划 我该如何准备我的个人发展计划 IDP IDP是个人发展工作单表的最后一页 该表由四个部分组成 其它三个部分是工作概要 能力概要和发展讨论指南 大多数职位的个人发展工作单可在此查找 请先遵循个人发展工作单前三个部分的步骤 然后再完成IDP IDP 制定个人发展计划 能力目标水平定义4战略型领导水平有为组织设计和提供具有长远影响力的战略型领导才能 为现有机制献计献策 以巩固麦当劳的业界领先地位 3专家水平对组织或业务有很大影响 有突出的专业知识 能够独立工作和 或能指导他人在复杂 特别或重大场合下工作 2进阶水平超出本职位要求具备的能力 能够独立工作或在他人帮助下应付多数场合 1基本水平达到本职位要求具备的能力 可以按照指导方针或有人监督的情况下进行工作 0表现不稳定达不到本职位要求具备的能力 制定个人发展计划 能力目标水平的评级依据是雇员对组织的影响范围 雇员能独立工作的程度 处理复杂情况的能力 IDP 制定个人发展计划 当您完成发展讨论指南中与您相关的部分后 您的直属上级应该使用相同的等级标准 就各种能力填写 直属上级等级 列 然后请与您的直属上级会面 检查您的各种能力等级 并将其与能力概要中的目标水平进行比较 制定个人发展计划 使用以下标准填写 能力评估 列 S 强项 等级高于目标级别 M 达标 等级与目标水平相同 O 有待发展 等级低于目标级别 制定个人发展计划 完成IDP中的 能力强项 和 能力发展机会 部分与您的直属上级就您在即