绩效考核_太子龙公司绩效管理体系说明

太子龙服饰有限公司绩效管理体系报告 华彩管理咨询 前言 本方案是在对太子龙深入调研 诊断 分析的基础上 结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成 通过我们的诊断分析发现 目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性 针对性和操作性 以及如何建立完整的绩效管理循环 因此 解决这些问题是本方案的基本出发点 同时 绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向 真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向 本方案设计思路如下 本绩效考核方案是针对太子龙公司现状 采取 平衡记分卡 KPI 工作要项 360 年终综合考评 等多种方式结合而成 并根据不同管理层次 不同职能的人员采用了不同的考核方案 绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动 需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 绩效管理是指通过设定组织目标 运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程 战略规划 企业长期绩效要求的描述 为企业指明发展方向 经营目标与计划 以年度 季度或月度为单位 确定经营绩效的期望及行动方案 经营检讨 对年度 季度 月度绩效目标进行监控 考评和管理 愿景 使命 核心价值观 3 5年战略和目标 关键成功因素 年度目标 对绩效目标 关键业绩指标达成共识 执行 绩效监控与检查 反馈 完善 总重点 财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度 让整个公司参与 绩效管理在人力资源管理体系中的位置 岗位体系 绩效体系 培训体系 激励体系 知识管理 工作 人员 招聘 业务流程 岗位职责 KPI指标 绩效考核 浮动工资 年终奖励 技能培训 能力定义 能力测评 能力分级 能力匹配 固定工资 福利津贴 综合培训 组织 岗位 体系 绩效体系 激励 薪酬 体系 培训体系 知识的积累 能力的提升 人力资源规划 功能 吸纳功能 满足公司需求 吸纳选拔各类有用人才维持功能 为公司创造良好 健康 安全的环境 培育和发展企业文化 留住人才 使其发挥作用激励功能 调动员工的主动性 积极性 创造性 人尽其才开发功能 使员工素质 能力不断提高 人才资本不断增值 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效 完整的绩效管理由目标与计划 教练与辅导 考核与检查 回报与报酬四个部分构成 并形成一个闭环过程从公司层面来讲 通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲 表现为不断提升的绩效改进循环 通过员工和主管共同参与 通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 目标 计划 教练 辅导 考核 检查 回报 报酬 绩效管理循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 目标 计划 教练 辅导 考核 检查 回报 报酬 绩效改善循环 绩效管理是一个持续沟通的过程 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 业务指导及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬改进方向 公司战略 通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足 确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会 是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时 客观和准确的绩效反馈 是下一步绩效改进的工作起点 员工 绩效管理不单纯是人力资源部门的事 而是公司全体员工共同参与的大事 公司各级 各类员工都要充当一定的角色 公司高管层 企业战略目标 经营计划 激励政策与措施 公司人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源管理者 考核制度的细化 部门特色 绩效标准的建立 各级管理者及员工 绩效管理的实施 计划 交流 评价 辅导等 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 基于公司战略目标的绩效管理体系架构 建立三级绩效计划体系 通过目标的层层分解 实现压力有效的向下传递 从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同 促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系 借助公司行政管理体系 加强对绩效实施的指导与控制 在强化组织的执行力和聚焦能力 提高组织的快速反应能力的同时 为绩效考评提供原始数据支持 完善绩效考评体系 针对公司各层级部门设计关键业绩指标 在关键业绩指标 权重 目标值 过程以及结果的确认等由多方沟通产生 从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系 确定各个职能部门的职责范围 确认职责 分清角色 协调各部门的工作 将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去 对他们的工作起到支持作用 也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系 绩效评估体系 绩效计划体系 绩效组织责任体系 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 企业目标 三级绩效计划体系 三级会议体系 三级会议体系的运作程序为 首先公司各部门 分子公司 内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结 部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调 各部门根据内部成员的总结情况 形成部门工作总结报告 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议 在会议上 各主管向分管副总汇报本部门的工作情况 副总根据需要对各部门的工作进行协调 并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作 形成工作总结报告 在总经理办公会上 各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况 并根据实际需要 协调整个公司的运作 根据全公司各系统的工作情况 汇总成公司的工作总结报告 各级会议召开的频次 根据层级确定 华彩建议 部门内部会议每天1 2次 每周总结一次 部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次 部门内部必须召开早 晚会 在早会上 部门内部成员对自己一天的工作进行计划 部门主管根据需要协调安排内部成员的工作 在晚会上 各成员对自己一天的工作进行总结 部门主管对成员的工作完成情况进行质询 以促进员工的成长和部门绩效的提升 好处 节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效 三级绩效评估体系 三级绩效评估体系 绩效管理委员会 高层主管 中层主管 高层年度评估 中层季度评估调整 中层年度评估调整 高层季度评估 下属中层年度评估 下属中层周度评估 下属中层月度评估 下属中层季度评估 下属员工年度评估 下属员工周度评估 下属员工月度评估 下属员工季度评估 绩效管理策略调整 主管线员工越级申诉处理 三层四级绩效反馈体系 绩效反馈体系 高层 绩效反馈体系 中层 绩效反馈体系 基层 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 年度报告 周度报告 月度报告 季度报告 三层四级绩效反馈体系 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 绩效考核体系可以分为主观考核体系 客观考核体系以及综合考核体系 主观考核体系 客观考核体系 叙述法排序法成对比较法硬性分配法 关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法 综合考核体系 平衡计分卡法目标管理法 主要考核方法 特点 操作简单随意性大 客观性差考核结果可信度差 有较为标准的考核指标考核结果可信度较高 考核范围全面考核指标细致准确考核结果可信度高 绩效考核方法介绍 一 排序法 2 交错排序法 1 直接排序法 绩效考核方法介绍 二 成对比较法 根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较 每次比较时 较优者记 较差者记 所有员工比较完后 计算每人 的个数 依次对员工做出评价 强制正态分布 依据数理统计中的正态分布概念 通常将所有员工分为杰出的 高于一般的 一般的 低于一般的和不合格的五种 分布的典型形式如下图 确定A B C D和E各个评定等级的奖金分配 使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果 由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准 对自己以外的所有其它员工进行0 100分的评分 对称地去掉若干个最高分和最低分 求出每个员工的平均分 将部门中所有员工的平均分加总 再除以部门的员工人数 计算出部门所有员工的绩效考核平均分 用每位员工的平均分除以部门的平均分 得出一个标准化的评价得分 操作步骤 根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数 计算部门的奖金总点数 然后结合可以分配的奖金总额 计算每个奖金点数对应的金额 绩效考核方法介绍 三 硬性分配法 先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重 然后从被考核者中选出若干代表人物 分别代表每项内容的一定等级 再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 绩效考核方法介绍 四 行为对照法 绩效考核方法介绍 五 等级鉴定法 绩效考核方法介绍 六 目标管理法 MBO 含义 企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标 然后层层落实 要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据特点 1 目标管理是参与管理的一种形式 2 强调自我控制 3 促使下放权力 4 注重成果第一的方针 目标管理的含义 提供了具体的个人绩效目标使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确 如果所有的人都实现了他们各自的目标 则他们所在单位的目标也将达到 而组织整体目标的实现也将成为现实 目标管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统 为人事决策提供更好的信息在5月30日前 在已有的预算内建立新的成本核算系统在12月31日前 找出一种使XYZ产品成本降低至少5 的方法 目标设定举例 建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标 关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容 在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标 每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器 同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述 绩效考核方法介绍 七 KPI 目标分解法 KPI设计的基本流程 绩效考核方法介绍 七 KPI 绩效考核方法介绍 八 平衡记分卡法 我们怎样满足股东 顾客怎样看我们 我们能否继续提高并创造价值 平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出其核心思想是通过财务 顾客 内部运作 学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标适用于对高层管理人员的绩效考核 我们的关键运作流程是否高效 目录 绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 绩效考核 绩效管理 绩效计划包括改进计划 绩效辅导 绩效考核 绩效反馈 绩效管理循环 绩效管理的关键程序 确定绩效考核的目标 达成承诺 设计评价体系 进行绩效辅导 进行业绩评价 绩效考核面谈 明确在一定时间内的应实现的具体目标 上级与下属建立一个绩效合约 一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就 创造更好绩效的机会 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺 上级应与下属通过讨论达成承诺 绩效辅导是员工提高绩效的重要环节 客观公正 避免心理偏差 灵活采用多种方法 主管与部属赢得互信 绩效考核中的重要环节 不可小看 绩效改进计划 诊断绩效 辅导绩效 持续改进 绩效管理配套系统 人力资源规划升迁去留人事决策 企业文化与使命价值观共同愿景 薪酬体系基本薪金 奖金长期激励福利待遇 培训体系能力发展素质提升 绩效管理系统职责发展实施评价 绩效考核的流程 示意图 确认目标和要求 考核者与被考核者 管理工作过程 考核者与被考核者 收集 整理考核依据 考核者 对照标准评定要素 考核者 综合评价 确定结果 考核者 汇总结果 调整 上报 人力资源部 面谈 确认结果 考核者与被考核者 01 03 04 02 05 06 07 考核结果汇总表 人力资源部 07b 绩效考核的内容或要素 业绩指员工的工作效率及效果 能力指员工从事工作的能力 具体包括体能 知识和智能 技能等内容 道德与态度员工的道德品质 员工对工作的投入感等 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 太子龙人力资源绩效管理现状 通过调查显示 太子龙现阶段的绩效考核对各个部门 人员基本没有发挥作用 尤其高层管理人员的绩效考核不成功 整体考核体系基本流于形式 根本没影响 较少有影响 有一些影响 很有影响 由于企业整体战略目标的不明确和不清晰 导致员工甚至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合员工对努力的方向感到迷茫由各自部门制定自己的考核指标 不可避免就局限于部门角度 而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 二 考核指标和考核方式不合理 目前对管理部门领导的考核以定性考核为主 缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观性不够各部门内部自定具体考核办法 标准不一 有的部门考核人员只重工作量 忽视质量 成本等指标 有的部门干脆就不考核 绩效考核流于形式 缺乏实际效果考核周期不合理 没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期 导致考核中近因效果明显考核人选择不当 没有体现价值链的主要关联者 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 太子龙公司绩效考核结果基本没有反馈 导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视 从开始的无目标到现在的不在意目标 上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论 员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高 对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 四 考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系 考核缺乏计划性 并且没有薪酬 培训 晋升等各方面联系起来 从而导致客观上的为考核而考核由于考核结果事实上没有得到有效应用 从而导致考核成为形式薪酬与绩效的挂钩方法不透明 导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚 实际上导致浮动工资部分的激励性丧失以上种种原因 也导致大家对考核过程和结果的不重视 绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司 部门 团队与个人绩效无法联动等 战略面上 与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰 不公开 不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控 沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等 管理面上 绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏 技术面上 对以上问题进行深入探讨 可以将这些问题归于三层次绩效管理问题 华彩将针对这些问题进行方案的设计 明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司发展要求相一致 清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反馈 完善绩效考核工具和表格开展培训 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 新型绩效管理的设计原则 战略导向性 描述建立以战略为导向的绩效管理理念 通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序 联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平 坦诚 全方位的绩效审核与沟通系统地 客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的 人管人 上层对下层的管理以绩效管理为主 而非对经营的日常干预 保证责 权 利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合 目标 在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序 太子龙公司绩效管理体系未来的目标 个人 部门和公司绩效相互挂钩 共同支撑太子龙公司的发展战略促进个人 部门和公司绩效的共同发展 绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 绩效管理 阐述公司对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理 定义岗位 职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新 确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾 更新并达成共识 根据太子龙公司的现状 我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作 平衡计分卡 考核项目 关键业绩指标 KPI 工作目标设定运用的考核表格 业绩考核表 能力考核客户服务能力创新能力沟通能力领导能力 态度考核责任心积极性进取心 考核项目 工作职责评价工作目标设定运用的考核表格 工作评价量表 高层管理人员 中层管理人员营销人员 基层人员 员工类别 运用考核工具 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 1 总体方案设计 绩效管理结构图 周期 流程 业绩指标 能力指标 控制措施 考核指标 对象 方法 市场销售类 生产作业类 营销支持类 季度 年度 月度 周度 日 设计类 职能管理类 绩效管理 高层管理类 态度指标 太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计 高层 设计类 生产作业类 管理类支持类 包括对象 考核方法 考核周期 考核结果应用 销售类 太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式 现金薪酬 60 85 100 150 固定工资 固定工资 100 85 预计绩效奖金 固定工资 100 预计绩效奖金 绩效合约分数 如实际绩效合约分数低于60 无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上 绩效奖金 预计绩效奖金X 实际绩效合约分数 85 2 高管考核方案 对高管层的考核体系 年薪 岗位基本工资 固定年薪 绩效年薪 经营风险奖金 津贴和福利 特殊奖励 岗位工资调整 效益和绩效考核 期权 注 相关内容请参考薪酬管理报告 操作要点 考核分财务 客户 内部管理 人员培养四个维度考核象为公司高层领导考核人 目前 由董事长对总经理 董事长助理 副总 总监进行考核考核人 体系成熟后 董事长对总经理 董事长助理进行考核总经理对副总 总监进行考核考核频率 一年一次 公司高层领导年度综合考评方法 财务指标利润总额年收入资产收益率成本 人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况 客户指标客户流失率市场占有率客户满意度 内部管理指标管理制度人力资源员工满意度 公司级领导 对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想 从财务指标 包括成本控制 收入等 内部管理指标 人员培养 客户等四个方面进行考核 对于不同的副总其权重有所不同 公司高层年度目标考核责任书 示例 年度目标考核责任书 每年年初由公司经营会议设定指标 跟公司董事长签订 年末考核 由董事长考核 决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度 太子龙高层管理人员XX年度目标考核责任书 目标责任人 签字 董事长 签字 公司高层管理层人员年度目标综合考评表 示例 说明 1 评分等级标准说明 卓越 非常优秀 被视为榜样好 满足理想要求较好 无过失 满足基本要求一般 略有不足 要努把力差 未满足要求 需非常努力改进2 记分方法 其中代表分值 10 卓越 128 5 好 107 较好 8 56 一般 7差 6 打分时可精确到0 1 各考察项目得分计算 考察项目各业绩指标分值 考核等级分 10 注意发奖金时以保守目标为界 基准浮动乘以分数 超额浮动标准乘以分数 要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数 形成制度 2 中层管理人员绩效考核方案 公司中层管理人员考核体系 注 中层管理人员的月度浮动工资部分按月发放70 待季度低依考核结果多退少补 中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约 每季末进行考核 中层管理人员每月以 月度工作绩效管理表 形式考核 进行过程控制 作为季度考核的依据 中层管理人员绩效考核表示例 季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核 考核人 该职能部门的主管领导 从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性 统计计算部门考核得分 部门考核得分 即部门经理考核得分 人力资源部计算各职能部门经理的绩效工资 个人 季度头两月 绩效工资 岗位标准月绩效工资 0 7个人 季度最后一月 绩效工资 3 岗位标准月绩效工资 考核分对应发放比例 2 岗位标准月绩效工资 0 7岗位标准月绩效工资根据岗位决定 个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定 考核流程说明 部门经理考核表 3 基层人员考核方案 公司基层人员考核体系 注 基层人员的月度浮动工资部分按月考核结果发放 基层人员采用量表考核的办法进行月度考核 职能部门基层人员考核量表 说明 针对相映部门人员的工作特征 在对基层进行考核时 建议采用定性的考核方法 对员工从工作所具备的知识和能力 工作任务完成情况 完成质量等方面进行考核 各个部门使用统一的考核量表 每月的考核结果直接和绩效浮动工资部分挂钩发放 对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制 说明 每周的绩效沟通表格作为记录 为月度的员工考核提供依据 每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求 每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语 部门经理不只是提出工作评估 更多是发现员工的不足 以及指导员工进行绩效的改进 4 销售类人员绩效考核方案 销售人员提成方案 5 年终360度绩效评估考核方案 年终360 评估是全面全方位评估 评估内容主要包括工作绩效 工作能力和工作态度三个维度 工作绩效 工作能力 工作态度 从年度业绩考核成绩中直接导出 采用360 评价法 采用360 评价法 工作能力 和 工作态度 应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性 不同职种人员三个维度所占权重不同 中层管理者的权重比例参照各自所属系统 年终360 评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩 结果评级 分级标准 奖惩挂钩办法 A B C D F 总评分在100分以上 含100分 获得 记大功 奖励 总评分在90 100分 含90分 获得 记功 奖励 总评分在80 90分 含80分 获得 嘉奖 奖励 总评分在70 80分 含70分 获得 警告 处分 总评分在60以下获得 记大过 处分 工资晋升二级优异者 迅速提升 工资晋升一级主要带头人 重点培养 级别不动业务扎实 继续考察 工资降一级表现不佳 给予警告 失败者 退出 E 总评分在60 70分 含60分 获得 记过 处分 工资降二级绩效差 如果评分结果分布相对集中 考核结果也可以采取 强制分等 法 结果评级 分等比例 A B C D F 5 15 70 5 2 E 3 分等方法 每个部门根据员工的考评结果进行排序根据员工排序 按规定比例强制分为六等然后采取相应的激励奖惩措施 中层管理者360 评估内容 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 领导组织能力管理知识水平战略计划能力决策能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力社交能力 责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性 设计类人员360 评估内容 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管理能力 责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性 销售类人员360 评估内容 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管理能力 责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性 生产管理类人员360 评估内容 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力 责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性 管理类和营销支持类人员360 评估内容 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 相关专业技能工作计划能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力协调能力社交能力 责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作附录 表格清单 目录 绩效管理的系统介绍太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理体系的操作绩效管理运作体系保障控制措施附录 表格清单 绩效管理实施的要点 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力 所以总经理必须亲自参与高层管理者必须各当一面 领导具体的实施举措经常定期地检查进程 由实施小组向总经理和高层管理者汇报改革过程会遇到方方面面的阻力 因此有效的对内 对外沟通非常重要可以建立相关的IT信息系统 以提供检查业绩所需的信息 总经理直接领导 并列入公司重要议事程序 宣布改革成功 列入总经理个人工作计划 按计划展开工作 监督实施进程 每月召开总经理办公会检查具体工作的进展 定期召开重要会议 听取高层管理汇报 作出推动决策 行动计划 主要高层领导应全面负责各项工作的推进 推进小组 1 组织 人员配置 2 岗位定义 3 业绩指标 4 业绩合同 5 薪酬体系 6 信息系统 7 人员培训 启动日期 负责人 推进工作完成标志 年月 总经理 人力资源总监 业务单元总监 人力资源总监 财务总监 人力资源总监 财务总监 信息系统总监 暂无 人力资源总监 组织结构调整完成各部门负责人员到位 岗位职责 工作章程明确详细的人力资源评估流程 具体的业绩指标及目标值 关键岗位业绩合同 薪资体制方案 人员培训完成 年月 年月 年月 年月 年月 年月 实施小组必须定期汇报进展 找出问题予以解决 小组工作计划总结 日期 2005年1月21日 滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准