班组长管理_如何当好一个班组长的责任

如何当好班组长 自我介绍 1 为什么我们每个人介绍的流程不一样呢 2 我们介绍的项目不一样呢 3 我们为什么会越来越简单呢 聪明的小明 1 为什么我们认真听了 努力算了 答案却是错了 2 我们为什么会断定别人一定会问这样的问题呢 3 我们为什么没有耐心听完要问的问题再给出答案呢 回味 1 没有统一的要求和标准2 太多的我以为3 显然 倾听 在我们的工作中占有很重要的地位 听的准确与否将直接关系到我们行动的准确与否 将决定我们的结果准确与否 4 我们在工作中是否也容易犯同样的毛病呢 每次我们听清楚了吗 5 细心聆听既是对自己的责任也是对他人的尊重6 生产 工作中要不得想当然 第一讲班组长在企业管理中的作用 一 班组长的地位1 企业的纵向管理层次2 班组长的地位 班组长对三个阶层的人员不同的立场 面对部下应站在经营者的立场上 用领导的声音讲话面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话面对直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话 职位不高决策不少麻雀虽小责任不小 二 班组长的使命提高产品质量提高生产效率降低劳动成本防止工伤和重大事故的发生 三 组长的重要使命1 班组长影响决策的实施 是决策的执行者 2 班组长既是承上启下的桥梁 又是联系员工和领导的纽带 3 班组长是生产的直接组织者和参加者 所以班组长既是技术骨干 又是管理业务的多面手 四 班组长的职责1 劳务管理人事调配 排班 勤务 严格考勤 情绪管理 技术培训 安全操作 卫生 福利 保健 团队建设等2 生产管理职责现场作业 生产质量 成本核算 材料管理 机器保养3 辅助上级反映情况 提出建议 做好参谋 第二讲班组长的现状和基本标准 一 班组长的管理水平现状生产技术型盲目执行型大撒把型劳动模范型哥们义气型 二 角色认知1 对自己的角色的规范 权利和义务准确把握2 了解领导的期望值3 了解下级对你的期望值 下级对上级的5个方面的期望办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导需要荣誉 三 成就动机 图 马斯洛需求层次理论与领导关系 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现 成功的领导者 一般的领导者 不成功的领导者 四 技能要求1 对于管理层的技能要求见识 判断事物本质和预见未来的能力人情 人际协调和人际沟通的能力技术和专业技术的能力 2 不同管理层的三项权重比例 3 中国传统思想对管理者的要求所谓德 是指德行 品德 领导者一定要有好的品德 所谓法 是指制定规章制度的能力 以及执行规章制度的能力 所谓术 是指领导艺术 要有灵活的应变能力 尤其是在改革开放的时代 在市场竞争越来越激烈的时刻 一定要具备很强的灵活应变的能力 第三讲如何做计划 一 调查研究 发现问题1 弄清问题的性质2 查找影响问题的主要原因 问题要分清楚是常见的还是偶发的 常见的要提到政策的水平上处理 偶发的具体情况具体处理 彼得 德鲁克 二 确立目标 目标应该明确 具体 协调 可行 目标 三 拟订计划1 征求部署意见的两个原则独立性原则排斥性原则 2 员工参与度 A Q类高认可 低质量2 AQ 0类高认可 高质量1 Q A类高质量 低认可4 0 AQ类低认可 低质量3 决策的认可 A 员工的参与程度 决策质量Q 四 计划的制定1 浴盆曲线规律 过程 失效率 早期失效 偶然失效 损耗失效 2 改变计划的原则积极原则慎重原则 第四讲如何组织生产 一 岗位之间的接口处理1 缺乏应有接口的弊端2 管理零空白3 原始台账4 海尔经验 二 如何执行规章制度1 严格执行各项规章制度2 执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人 三 流程再造流程再造分为四个方面 清除 简化 整合 自动化 四 如何决断1 决断的特点2 组员请示的问题3 非规范化问题 五 如何用人1 量才使用 扬长避短2 容短3 容长 六 如何协调 一 个体的心理学涵义1 个体的心理学涵义2 个性的差异气质性格能力兴趣3 情绪 影响情绪的要素 人际关系 领导 社会 身体 工作环境 家庭 上下级 同事 疾病 缺陷 通风 照明 能力 作风管理方法 风尚道德 习惯 家人生病子女教育子女就业 夫妻不合邻里纠纷婚姻恋爱安全措施 二 群体心理1 群体心理的特点直接性混沌性感染性 2 群体心理的功能整合功能显示器功能警示功能影响士气的功能 3 根据群体心理特点建立相关机制建立良好的反馈机制建立良好的调整机制建立良好的诱导机制 三 提高沟通技巧1 影响沟通的障碍语言障碍知识经验差距产生的障碍组织结构不合理沟通方式选择不当 2 加强与员工沟通的 四解两容 了解理解谅解和解容人容事 3 P A C理论P状态 Parents 家长状态A状态 Adult 成人状态C状态 Child 儿童状态 4 交流状态互补式 P A C P A C 交叉式 P A C P A C 5 表扬和批评 七 监督控制1 监督和检查监督原则 一般与关键结合 平时与抽查结合质量控制点2 控制和驾驭局面驾驭人冲突管理 八 如何对待非正式小群体1 非正式小群体出现的原因及特点非正式小群体出现的原因非正式小群体的特点2 如何对待非正式小群体 第五讲班组长的权利和管理原则 管理的五项工作计划组织协调控制监督 一 什么是管理 一 管理的五项工作和内容 管理的五项内容人财物信息时间 二 班组管理的原则 管理无小事 班前布置中间控制事后检查 二 班组长的权利1 权利类型奖励权惩罚权法定权非权利因素 2 如何提高影响力力服才服德服 3 做个领导型的管理者 第六讲权变管理理论 一 权变理论概述所谓权变管理的核心是指世界上没有一成不变的管理模式 制约管理模式的主要因素领导者的素质被领导者的素质工作环境 菲德勒图 有利 环境有利程度 不利 人际关系为中心 工作为中心 根据这一理论 要提高工作效率有两种方式 1 改变领导方式 以适应特定的环境 2 改变领导环境 以适应领导者的方式 二 领导方式与下级成熟度关系图 1象限 初步成熟的下级 单向命令减少 双向沟通较强 2象限 单向命令更少 沟通仍然很强 3象限 单向命令和双向沟通都减少 属于授权 4象限 单向下命令 沟通少 高 下级成熟度 低l 低 M1 关系行为 高 M2 M3 M4 低 工作行为 高 4 3 2 1 三 领导者成熟度和下级成熟度关系图 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平 领导敬业精神和心理承受能力 四种管理方式 命令 指没有下属参与 只是执行上级的命令 这一领导方式又被称为严父式的领导 说服 指的是多给下属一些说明和指导 增加下属执行这项命令的自觉性 但是发出的命令是不容置疑的 这一领导方式又被称为慈父式的领导 参与 指领导者在决策时征求并采纳下属的建议 授权 指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标 期间不做更多的干预 管理方格图 1 1型 即贫乏式领导 9 1型 即任务管理型 1 9型 即乡村俱乐部管理型 5 5型 即中间型 9 9型 即团队管理型 管理方格图 第七讲激励理论的运用 一 激励理论的分类1 内容激励理论2 行为改造理论3 过程激励理论案例 霍桑实验 二 双因素理论赫茨伯格将激励的因素分为两类 保健与激励的因素 保健因素保健因素包括公司的制度和政策 人际关系 工资福利 个人生活 工作条件等各个方面 激励因素1 领导对员工的赏识赏识是一种成本最低的激励方式 有时一个眼神 动作都会给员工以极大的激励 例如 小王你干得不错 听到这句话 小王今天上午的心情一定会非常好 上级一个赞许的目光 甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀 会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定 2 工作本身工作本身对下级也有激励作用 工作的新颖性 挑战性 责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励的作用 新颖性 挑战性 责任感 期望理论 第八讲管理者的挫折管理 一 面对挫折的一般反应1 什么是挫折挫折是指个体愿望遭受到阻碍后引起的心理行为变化 2 受挫折的原因客观原因个人内因3 挫折容忍力生理条件过去的经验和学习对挫折的认识