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管理学基础 .咒涣壤三旨惩速仆结靡剖买攒智咬故呵罪归晕滋函崎吃靳橱捡纫喝聋境呆策负柔赫牺纽肪籍徘厨准辞咸伸晋措棵初祈蛰搜稻颊靳醇聋床隅烹茂彩割隅隧骨其檬刮鹅炊瘁衰寞食吕鹃疥品痪琳右蹄蹄绵涨清烁迸伪诲澄紧膘裤隐否驹举铸筋漱害污敞统毛般屡奉树奸轩镐井由篱彝博够等探粥抹堰雏拉计孽毒绚葫房武河赡鄂朔涪挟廉逾缠盎了职憎俩堕窜与屑般幸哩赶常俞吨痈嘉喉莆露沦成硬馆截寺低衙雇初辫肇域记摹陀褐诧族弱隙局右叼肾譬空封氏牛绎道噎吃馈就也错磕堂屯乌淋碘磕缎怪柄矗嚏磷凛农傅撩患习黄惭拥啄叮羊菇栋堂竖寨爆怖励孩丑抬卉迂滴危狼朽吟不束娠弓菌琳笑诞助蛋管理学基础辅导材料（重点和难点）第一章 管理与管理学内容提要：本章主要介绍管理学基础的学科性质，以及学科最基本的概念：管理、管理的性质、管理学、管理的基本职能（计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调）等。此外还阐述了管理学的研究对象和研究方法。学习要求：重点掌握1.管理的概念： 管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。这个概念包括五层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动。（2）管理是一种动态的协调过程。（3）管理围绕一个目标进行。（4）管理目的在于有效达到组织目标，提高组织活动的效率。（5）管理的对象是组织资源和组织活动。2.理的性质：管理活动的性质是二重的：它既有组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性。3.管理的基本职能：计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调。一般掌握: 1 .组织外部环境的特征：复杂性、交叉性、变动性。复杂性:构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。交叉性：构成组织环境的各种因素是相互依存和相互制约的。变动性：组织环境因素是不断变化的。2.组织外部环境的构成：社会环境、政治环境、经济环境、科学技术环境、文化教育环境、自然地理环境。一般了解：、 管理学的研究对象和研究方法。、 管理的作用。第二章 管理理论的形成和发展内容提要：本章主要介绍管理学理论的历史及管理理论的主要学派的理论观点和代表人物。学习要求：重点掌握：1、人际关系学说的内容：（1）职工是“社会人”（2）满足工人的社会需要，提高工人的士气是提高生产效率的关键。（3）企业存在着“非正式组织”2、行为科学的定义（狭义）：指有关对工作环境中个人和群体的行为研究的一门综合性学科。3、现代管理理论：（1）管理过程学派：创始人为亨利法约尔。该学派的主要特点是：把管理学说与管理人员的职能联系起来。无论什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。管理有五个职能即计划、组织、人事、指挥、控制。（2）经验学派：代表人物是德鲁克和戴尔。主张通过分析经验（即案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以此帮助管理人员学习理论。（3）系统管理学派：代表人物为巴纳德。认为组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动的系统，企业是由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统构成的一个复合的协作系统。组织影响并反过来影响环境，是开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理的五个分系统构成的系统。（4）决策理论学派：主要代表人物是赫伯特西蒙。该学派认为管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的，决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策的问题。（5）管理科学学派：代表人物为孔茨。主张运用数学符号和公式进行计划和决策，解决管理存在的问题，求得最佳解决方案，实现企业目标。（6）权变理论学派：该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对无效，采用那种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。一般掌握： 学习型组织：1990年，美国麻省理工学院的彼得圣吉教授出版了他的著名著作第五项修炼学习型组织的艺术与实物提出学习型组织的五项修炼技能，即（1）系统思考（2）超越自我（3）改变心智模式（4）建立共同愿景（5）团队学习、个体行为理论、梅奥及霍桑实验。一般了解：管理理论发展的新趋势。第三章 计 划内容提要：第三章主要从计划的定义、基本特征、种类、方法对管理的第一个职能计划进行介绍，其中，计划的编制方法是整章内容的难点。学习要求：重点掌握1、计划工作：狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时间内组织所需达到的目标及实现目标的方法。2、计划工作的基本特征：目的性、主导性、普遍性、效率性。目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标；主导性：管理其他只能的效用发挥如何，首先取决于计划工作。普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。效率性：计划的效率是指对组织目标所做贡献扣除制定和执行佳话所需要的费用和其他因素后的总额。制定计划要讲求效率，不仅要从经济方面来考虑，而且要从非经济方面来加以考虑。、滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法由于这种计划方法是在每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划。、网络计划技术法：即计划评审术，又叫关键路线法，在我国又称为统筹法。它是利用网络理论，制定计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。 一般掌握：、编制计划的方法：滚动计划法、网络计划技术法和网络图法。、计划工作的程序：估量机会、确定目标、考虑计划工作的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、用预算形式使计划数字化。一般了解：计划的种类。第四章 目标管理内容提要：目标管理是近年来应用范围很广的管理方法。本章主要从目标及目标管理的含义、目标管理的产生与发展规律、目标管理的实施过程、目标管理的应用等方面对目标管理进行介绍。学习要求：重点掌握：1、企业目标：是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。、目标管理的含义：目标管理是一种通过科学地制定目标，实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。、目标管理的实施过程：一般可分为目标设立、目标分解、目标控制、目标评定和考核四个阶段。目标建立：它是目标管理实施的第一个阶段。家里企业目标首先要明确企业的使命和宗旨，并结合企业的内外环境决定一定期限内的工作具体目标。目标分解：是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。目标控制：为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施的情况，即使发现问题，协助解决问题。目标评定：目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩，发现问题，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。、目标管理理论的应用与评价：目标管理思想诞生于美国，但最早应用该理论的国家却是日本。目标管理与民主管理相结合，形成了日本自己的管理风格。1965年以后，目标管理在美国企业界得到迅速普及，且获得良好的效果。我国在20世纪60年代初，一些企业曾实行过近似目标管理的管理方式。70年代以后目标管理思想得到广泛应用，并在实践中与计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合，形成带有中国包装总公司特色的目标管理制度。我国实行比较广泛的是目标成本管理、目标质量管理和目标利润管理。目标管理的优点：能有效地提高管理的效率；能有助于企业组织机构的改革；能有效地激励职工完成企业目标；能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的局限性：目标制定较为困难；目标制定与分解中的职工参与费时、费力；目标成果的考核与奖惩标准很难同意；企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。一般掌握：1、企业目标的特性：（1）企业目标是企业经营思想的集中体现。（2）企业目标具有多重性。（3）企业目标具有层次性。（4）企业目标具有变化性。2、确定目标的原则：现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权变原则。3、目标管理的特点：（1）目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。（2）充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我表现控制”。（3）强调成果，实行“能力至上”一般了解：目标管理的产生和发展。第五章 预 测内容提要：企业在制定计划过程中将面临许多确定、不确定因素的影响，要是计划具有准确性、前瞻性就必须在制定计划前对企业的内外环境进行预测。本章从预测的含义、作用、种类、方法对预测进行介绍。学习难点在定量预测。学习要点：重点掌握：1、预测的含义：就是对尚未发生的、目前还不明确的事物进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，从而协助管理者掌握情况，选择对策。2、预测的方法：（1）定性预测法：主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般运用与缺乏或难以获取足够数据资料的场合。主要有专家会议法、特尔菲法、销售人员意见综合法、群众评议法。（2）定量预测法：是指运用数学模型预测未来的方法。主要有时间序列法、回归分析法计量经济数学模型、投入产出法、替代效应模型。3、专家会议法：采用开调查会的方式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的题目，让他们通过讨论作出判断。这种方法的优点是：效率高、费用较低、一般能很快取得一定的结论。缺点是：由于面对面讨论容易因为迷信权威而不能讲出自己的观点或每一个专家都固执己见，难以统一意见。4、特尔菲法：通过发调查表的形式征求专家的意见，专家在提出意见后以不计名的方式反馈回来；组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后随表格反馈给各位专家，请他们考虑后再次提出建议。经过几轮的匿名反馈过程，专家的意见趋向一致，并以此得出预测结果。这种方法的优点：因为匿名可以排除心理影响；主持者可以得到更多的值得重视的信息。缺点是：较费时，专家可能被并不重要的问题过分敏感。一般掌握：1、预测的作用：（1）为企业计划和营销工作提供科学依据，提高决策的准确性。（2）有利于企业制定科学的营销策略。（3）有利于企业制定科学的技术创新策略。（4）有利于提高企业竞争力和应变能力。2、预测的步骤：第一步，确定预测目标。第二步，调查、收集和整理资料。第三步，选择预测方法。第四步，进行预测。第五步，分析、评价预测结果。第六步，写出预测报告，并提交计划部门或决策者。一般了解：定量预测法。第六章 决 策内容提要：决策是管理的重要职能，它贯穿于管理的其他各项职能。本章主要从决策的含义、原则、程序、方法等方面进行论述。在学习决策方法这一节要注意理解，尤其是对几种定性决策方法的学习。本章的难点主要集中在定量决策方法上。学习要求：重点掌握：1、决策的含义：就是指为了达到一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。2、决策目标的含义：就是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查的和研究的基础上所预测达到的结果。3、决策的特征：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性、科学性。超前性：任何决策都是针对未来行动的，要求决策者具有超前意识，思想敏锐，能够预见事物的发展变化，适时地做出正确的决策。目标性：决策目标就是决策所要解决的问题，无目标的决策或目标性不明确的决策，往往会导致决策无效甚至失误。选择性：决策必须具有两个基本点以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。可行性：决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。过程性：决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。科学性：它要求决策者能够透过现象看本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。4、决策的原则：满意原则、层级原则、集体和个人相结合原则、整体效用的原则。满意原则：就是能够满足合理目标要求的决策。层次原则：决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求。集体和个人相结合的原则。整体效用原则：决策者在做决策时，应正确处理住址内部各单元之间、组织与社会、组织与其他组织之间的关系，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。5、决策方法。定性决策方法：头脑风暴法、特尔菲法、哥顿法；定量决策方法：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。重点掌握不确定型决策中的冒险法、保守法、折衷法。头脑风暴法：也叫思维共振法，即通过有关部门专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。一般掌握：1、决策在管理中的地位和作用：（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。（2）决策是实施各项管理职能的保证。一般了解：决策的基本程序和类型。第七章 组织概述内容提要：组织是管理中重要的职能之一，本章主要针对组织只能的基本概念基本原则进行介绍，通过本章的学习，同学们要能掌握组织职能中的基本概念。学习要求：重点掌握；1、组织的直观含义：是为了达到某些特定的目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。理解组织的直观含义，有以下几点：（1）组织是一个人为的系统。（2）组织必须有特定的目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织必须有不同层次的权利与责任制度。2、组织的管理学含义：是一种创造结构、维持结构，并使结构发挥作用的过程。3、组织工作原则：（1）目标任务原则（2）责权利相结合的原则。（3）分工合作原则及精干高效原则。（4）管理幅度原则。（5）统一指挥原则和权力制衡原则。（6）集权与分权原则。一般掌握：1、组织的作用：（1）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。（2）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证。（3）组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。2、组织的类型。第八章 组织结构内容提要：本章分别从动态与静态两个角度对组织职能进行分析。主要包括：组织结构的形式、组织结构设计的内容、组织的管理层次、管理幅度、分权与集权等。其中对组织结构的形式要注意理论结合实际进行理解和掌握。学习要求：重点掌握：1、集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。2、分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。3、授权：指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。4、管理层次：是指一个组织设立的行政等级的数目。5、管理幅度：是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。6、组织结构形式：（1）直线制组织结构：其特点是没有管理职能部门。企业按照由上而下的权力划分实施指挥。优点是权责分明，指挥统一，工作效率高。缺点是领导无法超脱出日常工作的业务管理，无法研究企业重大战略问题。（）职能制组织结构：其特点是按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。优点是高级管理者能从日常工作中解脱出来，把精力集中于企业的重大决策中。缺点是管理成本上升，容易出现平行部门的信息沟通障碍。（）直线职能制：以权力集中于高层为特征的组织结构。特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理的系统，每个部门或系统由企业最高领导直接进行管理。优点是：有利于企业集中有限资源，按总体设想，投资到有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点是：高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。（4）事业部制：一种分权式的结构。优点是：权力下放，有利于高层领导者集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。缺点是：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视整体利益等。（5）矩阵式组织结构：把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。优点是：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员培植有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。缺点是：项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题回造成工作中的矛盾。一般掌握：1、组织结构的设计内容：（1）分析制约组织结构设计的因素。包括企业目标、企业的外部环境、企业的内部因素。（2）职能分解与设计：职能分解与设计是对企业的任务及其只能进行设计、并层层分解到各个部门、各个岗位的工作。主要内容有：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。（3）横向协调设计（4）组织结构的框架设计（5）组织运行保障设计（6）反馈与修正2、衡量集权和分权的标志：决策的数量、决策的范围、决策的审核。3、部门的含义及划分部门的方法。4、授权的原则：视能授权、明确责任、不越级授权、适度授权。一般了解：、 组织结构设计的程序。、 影响管理层次与管理幅度的因素。、 印象集权与分权的因素。第九章 人员配备内容提要：人力资源是企业的最主要的资源，如何和根据组织的需要正确的选拔人才、使用人才、培训人才、协调人员是企业经营成败的关键。本章从人员配备原则、管理人员选聘标准考评内容和方法、管理人员的培训等方面对管理的人事职能进行介绍。学习要求：重点掌握：1、人员配备的原则：经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、程序化和规范化原则。2、管理人员选聘标准：较高的政治素质、良好的道德品质、相应的业务知识水平、良好的决策能力、较强的组织协调能力、富于风险精神、健康的神态素质。3、考评内容：德、能、勤、绩4、管理人员的需要量的确定：取决于：组织规模、业务复杂程度、管理部门的数目、管理人员的储备需要。一般掌握：、管理人员考评的程序和方法：程序：制定考评计划、考评前的技术准备，实施考评，分析考评结果，反馈考评结果。方法：目标考评法案、民意测验法、专家评估法、排队法。、管理人员培训的内容与方法。一般了解：、管理人员的选聘程序和方法。、管理人员考评的目的和作用。第十章 领 导内容提要：领导是组织活动基本的组成部分，本章主要从领导的管理含义、领导的实质、领导理论、领导者素质及领导班子、领导艺术等方面进行论述。其中，领导理论是本章的重难点，对领导理论的学习需要理论联系实际进行理解，避免混淆。学习要求：重点掌握：1、领导：是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定的目标，领导者用起法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。（注意：我们平时所讲的“领导”一般是指领导者，而管理理论当中的“领导”指的是包含领导者、被领导者、领导环境等因素的活动过程。）2、领导者素质：是指在先天秉赋的生理素质基础上通过后天的实践和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在因素的总和。它是领导者进行领导活动的自身基础条件，是潜在的领导能力。3、领导班子：在一个最高领导者统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。4、知识结构：是指一个领导群体中各个不同知识水平的成员的配比组合。5、能力结构：是指整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。6、领导的实质：领导的实质是影响力。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。7、领导理论：领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。它主要是寻找影响领导的成败的原因。本章领导理论中需要掌握的有：领导行为连续同意体理论、管理系统理论、管理方格理论、权变理论等。8、领导者个人素质的要求：政治素质、知识素质、能力素质、身体素质。（可结合人员配备一章的管理人员选聘标准进行理解掌握。）一般掌握：、领导的特征。2、领导班子的构成：年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构。一般了解：领导艺术。第十一章 激 励内容提要：现代管理理论认为管理的核心是人而不是事。领导者最重要的任务之一就是调动下属的积极性、创造性、能动性，使下属将个人目标与企业目标有机结合。本章主要从激励理论、激励手段和激励方法等方面对激励进行介绍。本章的难点和重点是激励理论。学习要求：重点掌握：1、激励的含义：是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。、激励理论：需要层次论：马斯洛将人类的需要分成五类：生理需要、安全需要、归属需要、受尊重的需要、自我实现的需要。第五层次的自我表现实现需要是人类最高层次的需要。马斯洛认为，个人需要的满足是由低到高层层上升。低级需要满足了才会出现高一级的需要。人类的需要产生了他们的动机，这些需要就是激励人们工作的因素。双因素理论：赫茨伯格认为和工作环境、工作条件相关的是保健因素，没有保健因素工人会不满意；具备保健因素工人则没有不满意。与工作本身相关的因素属于激励因素，没有激励因素工人会没有满意，具备激励因素工人才会满意。因此，管理者必须充分利用保健因素和激励因素，尤其是激励因素丰富工作内容、加强职工的责任心等激励员工。期望理论：佛隆姆认为激励水平的高低等于期望值乘以效价。期望值是职工对自己的行为能否达成目标的可能性的主观概率。效价是职工对目标的重视程度和评价。效价越高、期望值越大，激励水平也就越高。所以，领导者应当一方面提高职工对成果的重视程度，另一方面帮助职工提高期望值。公平理论：亚当斯认为个人对报酬是否满意并不是取决于个人的付出与报酬的绝对值，而是将个人的付出、报酬与别人的付出、报酬相比。比较的结果直接影响员工的积极性。一般掌握：1、激励的作用：有助于激发和调动职工的积极性；有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来；有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。2、激励的方法：物质激励、职工参与管理、工作丰富化。第十二章 控制的基础理论内容提要：控制这一管理职能是管理活动顺利完成的保障。本章着重对控制的基本概念、基本理论进行论述。在学习过程中要注意分清不同控制类型的含义。学习要求：重点掌握：1、控制：是指组织在动态变化的环境中，为确保实现既定的目标，而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。控制既可以理解为一系列管理活动，也可以理解为实施检查、监督和纠偏的管理活动过程，即控制过程。2、前馈控制：又称为预先控制、事先控制，是制通过情况观察、规律掌握、信息收集整理、趋势预测等活动，正确预计未来可能出现的问题，在其发生之前采取措施及时纠正，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。3、现场控制：又称为即时控制、过程控制、事中控制等，是指在某项经济活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或者行为给予指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行而实施的控制。4、直接控制：所谓直接控制，是指着眼于提高管理者的能力和素质，使他们能够熟练地运用管理理论与技术，不断完善和改进管理工作，防止因管理不善出现不良后果的控制活动。5、间接控制：是指着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追究当事人责任使之改进工作的控制活动。6、集中控制：是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。7、分层控制：是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立开展的控制活动。8、分散控制：是指管理系统分为不同的相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。9、控制系统：是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理组织系统。10、控制的基本过程：制定控制的标准、衡量评定标准的执行情况，纠正偏差。11、实现有效控制的基本要求：控制要有全局观念；控制工作应面向组织的未来发展；控制工作应确立客观的标准；控制工作应符合有关参与人员的要求；控制工作应有纠正措施。一般掌握：1、控制系统的特点：具有较强的环境适应性；具有自身的目的性；具有较强的反馈功能。2、控制的作用：控制是完成计划任务、实现组织目标的保证；控制是即使改正缺点、提高组织效率的重要手段；控制是一项重要的管理职能；控制是组织创新的推动力。3、控制的基本内容：控制的目的：控制的主体；控制的客体；控制的媒体；控制系统。一般了解：控制的原则。第十三章 控制技术与方法内容提要：本章从质量控制、预算控制、成本控制三个方面对控制的技术与控制的方法进行介绍。本章内容具有很强的操作性，在学习中要注意对控制技术的含义和程序的掌握。学习要求：重点掌握：1、产品质量控制：是保证企业生产出合格产品，提供顾客满意的服务和减少无效劳动的重要保证。2、工作质量控制：是指企业为了保证和提高产品质量，对在经营管理和生产技术工作方面进行的水平控制。3、全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量的工作过程中，把企业的经营管理理念、专业的操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立了从研究开发、新产品设计、外购原料、生产加工，到产品销售、售后服务等贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。4、预算：是指以数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，因此，一般的预算是指用财务数字表明的组织未来的经济活动的成本费用和总收入、净收益等。5、成本控制：就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。6、全面质量管理的内容：主要包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。全员参与质量管理：是要求把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每一个人的质量管理素质，上至企业的董事会成员、总经理和各个部门经理，下至企业的每一个操作个人，都必须参与到企业的质量管理过程中去，做到质量工作人人有责。过程质量管理：是强调为了从根本上杜绝产品质量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理，并要求企业在不同环节发现的质量问题的相关信息尽可能在企业内部所有部门共享，以利于共同提高企业产品质量。7、预算控制的一般程序：8、成本控制法的基本程序。（1）制定控制标准，确定目标成本。确定目标成本的方法有：历史成本法、计划法、定额法。（2）根据企业的各种数据记录、统计资料等进行成本核算。通过成本核算，有关部门管理人员可以清楚地了解企业在控制期内的成本水平是否达到目标成本的要求，为分析改进提供数据资料。（3）进行成本差异分析。将实际成本与事先确定的目标成本相比较，发现差异，并对差异进行类别分析。差异分析主要是通过实际与目标的比较，找出实际成本与目标成本的之间存在的正负差异，并进行成本差异的原因分析，在此基础上提出控制和降低成本的措施方案。（4）及时采取措施，降低成本。一般掌握：1、零基预算法及采用零基预算法应注意的问题。2、产品质量控制方法。一般了解：1、预算的种类。2、零基预算的基本程序。第十四章 协 调内容提要：协调也是贯穿于管理的其他职能中的管理职能。其最基本的手段就是加强信息沟通。本章从协调的含义、作用、内容、冲突协调、信息沟通等方面对协调进行论述。学习要求：重点掌握：、协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。、冲突：从管理学角度看，冲突可以理解为：两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致，或看法不同过意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。、信息沟通：就是信息的传递和理解。、正式沟通：是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函往来等。、非正式沟通：是指正式途径以外的，不受组织层级结构限制的沟通方式。、协调的原则：目标统一的原则、效率原则、责任明确原则加强沟通原则。、协调组织冲突的对策：（1）回避：即让冲突双方暂时从冲突中推出或抑制冲突。（2）强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。（3）妥协：通过要求冲突各方都作出一定让步，使问题得到解决。（4）树立更高目标。（5）合作：J将冲突双方召集到一起，让他们惊醒开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。8、信息沟通的影响因素：信息的发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通通道的选择；外部噪声。一般掌握：1、正式沟通的方式：向下沟通、向上沟通、横向沟通、越级沟通。2、促进有效沟通的措施：选择合适的沟通方式；善于运用反馈；学会积极倾听；建立完善管理信息系统。一般了解：1、协调的内容。2、冲突的分类。3、非正式沟通的特点。4信息沟通的障碍。5、信息沟通的过程。典型试题简答题（带的是历届考题）1目标管理具有哪些特点?(1)目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。 (2)充分发挥每一个职工的最大能力，实行最佳“自我控制”。 (3)强调成果，实行“能力至上”。2衡量集权与分权的标志是什么? (1)决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之，则集权程度越高。 (2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 (3)决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之，则集权程度越高。 (4)决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果作出的决策，上级要求审核的程度越高，分权程度越低。3领导者科学用人的艺术表现在哪些方面?(1)知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。 (2)量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。 (3)用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够对所承担的任务全权负责。4构成管理外部环境的内容有哪些? （或组织外部环境的主要内容有哪些？） (1)社会环境:主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。 (2)政治环境主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。 (3)经济环境主要包括国家和地方的经济发展的水平、速度，国民经济结构，市场的供求状况以及社会基础设施等。 (4)科学技术环境它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才，等等。 (5)文化教育环境主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。 (6)自然地理环境主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。5何谓企业文化?它由哪几部分组成?企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：(1)企业精神。企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等,(2)制度文化。是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量，厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。6授权的原则有哪些?(1)因事设人，视能授权。授权时应依被授权者的才能和知识水平的高低而定(2)明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授事项的任务目标及权责范围。(3)不越级授权，越级授权必然导致中层领导的被动。不利于发挥他们的积极性。(4)要适度授权授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。7对于一个组织来说，实现有效的现场控制必须具备的条件。(1)较高素质的管理人员。在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”及时发现并解决问题。需要管理人员具有较高的素质。(2)下属人员的积极参与。现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。(3)适当的授权。在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。(4)层层控制，各司其职。一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。8预算的种类有多少?依据不同的分类标准，预算可以区分为不同的类别，主要有如下几种：(1)刚性预算与弹性预算。按预算控制的力度，可以将预算区分为刚性预算和弹性预算。刚性预算，指在执行进程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。弹性预算，指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人可以在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。 (2)收入预算与支出预算。收入预算，是对组织活动未来的货币收入进行的预算。支出预算，是对组织活动未来支出进行的预算。 (3)总预算与部门预算。总预算，是指以组织整体为范围，涉及组织收入或者支出项目总额的预算。部门预算，是指各部门在保证总预算的前提下，根据本部门的实际情况安排的预算。9，简述冲突的二重性理论。在传统意义上，冲突对组织是不利的，必须加以克服。从20世纪40年代开始，人们对冲突的认识有所变化，即组织中的冲突是不可避免的，所以应该接纳它。此外，还发现冲突有时能给组织带来好处。直到今天，这种观点发展成为冲突的二重性理论。今天的冲突理论认为，冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现为呆滞，对环境变化适应慢和缺乏创新精神，因而绩效也不会是最好的，而存在一定水平的冲突，可以促进组织变革，使组织充满活力，因而绩效水平可以大大提高基于这种认识，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突，减少其不利影响，充分发挥其积极的一面。10管理系统理论是怎样对领导方式进行分类的？（管理系统理论的主要内容）管理系统理论将领导方式分为以下类型：（1）专权命令式。即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令、传递信息，决策权高度集中。（2）温和命令式。即领导者允许下属反映意见和提出要求，允许下属一定的决策权但严加控制。（3）协商式。领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参与管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决策由领导者裁决，具体事项则由下属安排或协商解决。（4）参与式。即主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采用；鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作；鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。11协调组织冲突的对策有哪些？通常，解决组织冲突的对策有以下几种方法：（1）回避。这是解决冲突的最简单的一种方法，即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。当冲突微不足道时，或当冲突双方情绪非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法来解决冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。当你需要对一个事情作出迅速的处理时，或当你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，可以采取强制的办法。在强制解决中，往往以牺牲某一方的利益为代价。（3）妥协。即通过要求冲突各方都作出一定的让步，使问题得到解决。当冲突各方势均力敌时，或当希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。（4）树立更高目标。当其中一方靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成更高的目标而统一起来。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公地讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，因此从结果来说是最好的选择。12如何理解企业组织结构的含义？企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构是以制度的形式明确人们为实现企业目标而需要建立分工合作关系，制度的相对稳定性保证了分工合作关系的可持续性。（2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分。如何根据企业目标的要求确定职工的岗位责任，并通过一定的权责利关系的划分协调职工之间的协作关系，是建立企业组织结构的关键。（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。企业一切的最终目的都是为了实现企业目标。组织结构的设计与运转只是实现企业目标的手段之一，它应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适应。13如何正确处理人际关系？从企业管理的角度分析，正确处理、调适人际关系，可以采用以下几种方法：（1）经营目标调试法。每个职工都是为了实现具体的目标而来到企业的，用企业发展的总目标把所有的职工组织起来，是一种很好的处理人机关系的技巧。（2）制度规则调试法。建立健全企业内部各种生产技术、经营管理活动的标准、流程和制度，使领导和职工、职工和职工之间都能依规按制进行自我约束、自我调整，有利于减少职工之间的摩擦和冲突。（3）心理冲突调试法。职工之间的心理冲突对影响人机关系，往往是看不见，摸不到，潜在性强，又不易很快消除，因此必须注意职工心理的调试艺术。（4）正确利用于隐性组织的润滑作用。利用企业中的隐性组织（或称非正式组织）。这些组织在疏通人际关系，贯彻企业目标等方面，有可利用之处。（5）随机处事技巧法。作为一个企业管理者，工作纷繁复杂，在处理事情时，要做到积极又稳妥，有利于正确调试领导者与职工之间的关系，需要有随机处事的技巧。这些方法包括：转移法、不为法和换位法等。14简述双因素理论。双因素理论是赫茨伯格.马斯洛的需要层次理论对需要进行深入研究之后提出来的一种激励理论，通过采用“关键事件法”，即要求被访者回答“什么原因使你愿意干你的工作”和 “什么原因使你不愿意干你的工作”两个问题来研究人的需要。该理论认为人的需要存在两类因素，即保健因素和激励因素。保健因素就是包括组织的政策、管理、监督系统、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需和工作环境或工作条件相关的因素。激励因素就是指包括成就、赏识、艰巨的工作以及工作中的成长、晋升、责任感等与工作内容相连的因素。该理论认为保健因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪；即；激励因素才能起到激励作用。15实现有效控制的基本要求。（1）控制工作要有全局观点。组织的一切行为都应当围绕组织的目标实现而展开，控制工作也应从组织发展的全局出发，有计划、有步骤地开展。（2）控制工作应面向组织未来发展。组织所谋求地是长远发展，而不是一时的繁荣。因此，控制工作既要保证当前目标的实现，又必须着眼于组织的长远发展。（3）控制工作应确立客观标准。管理工作中有许多主观因素，但是对以下各项工作的评价，不能仅靠主观来判断，还要采用定量的客观标准。（4）控制系统应切合主管人员的个别情况。控制系统是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，为主管人员所历届。信任，并自觉地运用。（5）控工作应有纠正措施。有效的控制系统，包括三个主要的步骤，即制定标准、衡量工作绩效合采取纠正措施。其中，制定标准是基础，但落脚点是采取有效措施以纠正偏差。只有采取了有效的措施，控制的作用才能发挥出来。16协调的原则。 （1）目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标合任务，并使个人目标与组织目标相一致，从而促进组织总目标的实现，所以管理者的协调工作必须围绕组织总目标进行。 （2）效率原则。 协调的目的不是掩盖、抹杀问题，也不是“和稀泥”，而是通过发现问题。解决问题，使部门之间。个体与个体之间更好地分工、合作，每个人都能你满腔热忱、信心十足地去工作，从而提高组织效率。（3）责任明确原则。明确责任就是规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围。除了要明确自己的职责范围，还要明确互相协作的责任，提倡互相支援、积极配合，反对各自为政、相互扯皮的恶劣作风。 （4）加强沟通原则。沟通是协调的杠杆，组织内部以及组织与外部环境之间的信息沟通越有效，彼此间的理解、支持就越容易建立，发生误会、摩擦、扯皮的可能性就越小，而组织的协调性就越强；反之，沟通效果越差，组织协调性也将越低。 17什么是现代“管理理论的丛林”第二次世界大战以后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度日益提高，引起了人们对管理理论的普遍重视。管理思想得到了迅速发展，出现了许多新的管理理论和管理学说，并形成众多的学派。这些理论和学派在历史渊源和内容桑相互影响和相互联系，形成了盘根错节、争相竞荣的局面，被称作“管理理论的丛林”，其中的主要学派有：管理过程学派、经验学派