招聘面试_企业人员招聘与配置1

人力资源管理之 主讲 杨刚祥2009年6月 招聘与配置 敛财更敛才 融智胜融资 海信的用人之道 人员招聘与配置是企业生产经营的基础市场竞争归根到底是人才的竞争 随着经济的发展 各行各业对人才的需求也越来越强烈 企业要发展就必须不断地吸纳人才 招聘 就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程 求才的目的在于选择一位最适宜 最优秀的人才 招聘与配置企业人力资源开发与管理的重要环节 请您回顾 您所在企业最近一次招聘工作是如何开展的 您的一次难忘的招聘经历 您在招聘中遇到的难题 招聘的概念 企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 招聘过程管理 招聘与配置的基本原理 效率优先原则 依靠证书进行筛选 利用内部晋升制度 双向选择的原则 单位自主择人 劳动者自主择业 公平公正的原则 遵法 守法 铲除偏见和岐视 确保质量的原则 能位相配 群体相容 岗位实际需求 问题 人选人 制度选人 岗位选人 人员配置原理 要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 树立以人为本的科学识人 用人观念 招聘准备 工作岗位分析招聘申请表设计 每次招聘活动之前 你们准备做 1 2 3 确定招聘计划制定方案成立招聘小组招聘预算明确招聘岗位及要求 数量 工作岗位分析是企业招聘与配置的基础 工作分析是对组织中某个特定工作岗位的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定 工作说明书 并确定完成该工作所需的行为 条件 人员的过程 工作规范 工作分析在人力资源管理中的作用 工作分析与人力资源管理中其他业务活动 内容基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求 内容工作条件或环境使用设备或工具劳动强度 工作时间或班次工作特性 独立性 复杂性 创造性职位发展路经其他建议 工作分析的内容 搜集资料 工作分析的程序与方法 确定工作分析的目标与作用 委派适当人选举人 选择工作对象加以分析 整理资料 核对所得资料 编制工作说明书与工作规范 工作分析信息的主要内容6W1H 1 谁做 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何做 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 工作分析的方法观察法面谈法问卷调查法工作实践法典型事例法工作日志法 适用于体力工作者和事务性工作者直接观察法 工作周期短阶段观察法 工作周期较长工作表演法 工作周期很长 观察法 面谈法 个人面谈 任职者集体面谈 群体任职者 主管管理人员面谈 一个 多个主管结构化面谈 适于与其它方式合用 选择工作分析方法的原则 根据 分析目标 岗位特点 实际条件 时间 财力 招聘申请表设计 企业人员招聘申请表 招聘申请表设计 一 招聘申请表的特点分析 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考二 招聘申请表的设计 设计注意事项 要符合当地有关法律和政策的要求 申请表内容信息 应聘者个人基本信息 应聘者受教育状况 应聘者过去的工作经验以及业绩 能力特长 职业兴趣等 应聘者填写申请内容 个人基本情况求职岗位情况工作经历教育与培训情况生活和家庭情况其他 招聘实施 招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧几种选拔方法员工的录用 招聘来源的分析和选择内部招聘和外部招聘两者的优势和不足 招聘渠道的分析和选择发布广告上门招聘熟人推荐猎头公司一般的中介机构适用的对象 发布媒体的选择了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择 分析招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法和渠道 选择对应的媒体发布信息 招聘渠道分析和选择 内部招聘 外部招聘 TOBE NOTTOBE 日本主要依靠内部培训日本企业具有用人上的相对封闭性 内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式 它认为 高素质的员工 只要经过培训 就能胜任所有工作 故在聘用时 特别强调基本素质 不着重个人具体技能 由于重素质而轻技能 在培训员工上要花很大功夫 日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍 这种方式的好处在于 就业稳定性增强 员工不愿离开熟悉的企业 企业也不愿意放弃自己培养的员工 这有利于特殊人力资本的形成和积累 缺点是增加了培训费用 阻滞了员工的流动 难以实现社会范围内 人力资源的最佳配置 解读华为之困 一 华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜 但现在它却陷入了困境 2002年 华为的销售额为221亿元 与前2年比 其翻番式的增长势头已不见踪影 2002年华为的裁员指标上升到15 大量人才流失 2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼 2003年5月 一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭 曾引以自豪的 全员持股制度 面临法律拷问 华为的发展根基也面临着动摇的危机 原因何在 解读华为之困 二 华为之困的表现之一 接班人选择的尴尬 华为内部是很难接受 空降兵 的 但内部人选却难以确定 其管理者培养计划反应迟钝 2004年 已59岁的任正非仍没有一个明显的继承者 一般而言 培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年 即便在那些以稳健著称的大公司 姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡 另一表现是人力资源的同质性 人力资源的一个重要特征 在于异质性 这是劳动者自身的特性决定的 人的个性 品质 知识及能力是不同的 人力资源的异质性 有利于企业的管理 这种异质性同时要求人力资源管理的个性化 同质资源的边际效用是递减的 而异质资源的边际效用则是递增的 然而 华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化 努力想听到一种声音 这是一个致命的错误 内部招聘与外部招聘的优劣比较 内部招募的主要方法 1 推荐法 优点 具有一定的可靠性 提高主管的满意度 缺点 存在主观性 拢才 2 布告法 适用 非管理层人员的招聘 优点 信息广泛 为员工发展机会 改善员工工作环境 促使有效管理 缺点 花费时间长 员工变换工作盲目3 档案法 作用 员工晋升 培训 发展 人员选择与配备 记录内容 员工特长 工作方式 职业生涯规划 外部招募的主要方法 1 发布广告2 中介法 人才交流中心 针对性强 费用低廉 对招聘热门人才和高级人才不太理想 招聘洽谈会 节省单位和应聘者时间 选择余地较大 但招聘高级人才较困难 猎头公司 招聘高级人才和尖端人才 但服务费昂贵 3 上门招聘法 定向培养 委托培养 招聘张贴 招聘讲座 毕业分配办公室推荐等方式 适用于选拨工程 财务 会计 计算机 法律以及管理等领域的专业化初级水平人员 一般来说 工作经验少于3年的专业售货员约有50 是在校园中招聘到的 4 熟人推荐法 招聘成本小 应聘人员素质较高 可靠性强 避免形成小团体 不同招聘方法适用的招聘对象表 参加招聘会的主要程序 1 准备展位 2 准备资料和设备 3 招聘人员的准备 4 与有关的协作方沟通联系 5 招聘会的宣传工作 6 招聘会后的工作 初步筛选技巧 一 筛选简历的方法1 分析简历结构2 重点看客观内容 主观内容 客观内容3 判断是否符合职位技术和经验要求4 审查简历中逻辑 简历描述与应聘职位是否对称 断定简历中是否有虚假成分5 对简历的整体印象 是否留下印象 对简历中的不可信与感兴趣的地方 面试时应询问应聘者 筛选申请表的方法1 判断应聘者的态度2 关注与职业相关问题 关注经历中所任职务 技能 知识与应聘岗位之间的联系 注意分析离职的原因 求职的动机3 注明可疑之处 对高职低就 高薪低就的应聘者加以注意 检验各类证明身份及能力的证件 笔试筛选方法1 笔试的适应内容 测试基础知识和素质能力的差异 判断应聘者对招聘职位的适应性 测试性格和兴趣2 笔试的优缺点 优点 增加考察的信度和效度 高效率 减少应聘者的压力 缺点 欠缺全面性 主要对应聘者的工作态度 品德修养 企业管理能力 口头表达能力 操作能力等不能全面考察 面试的实施与技巧 面试种类 结构化面试非结构化面试半结构化面试面试程序 面试题目 面试结果评定 人员招聘面试的基本步骤1 面试的准备阶段 目的 面试问题 面试类型 时间和地点2 面试开始阶段 发问 面试气氛 3 正式开始阶段 灵活提问 发现疑点4 结束面试阶段 征求应聘者意见 整理记录5 面试评价阶段 评语式评估 评分式评估 面试的设计 面试环境的设计 面试内容的设计原则 以录用总目标 人员测评的总休计划为依据 直接体现面试的目的 题目必须围绕面试重点内容编制 题目共性与个性相结合 面试问题要有内涵 具有可评价性和透视性 面试内容设计分两部分第一部分 考察应试者的综合能力 举止仪表言语表达综合分析能力动机与岗位匹配性人际沟通能力计划 组织 协调能力应变能力情绪稳定性 第二部分 专业学识和技能 专业性知识水平和培训经验 专业应用水平和操作技能 一般性技术能力水平 外语水平 结构化面试个人评分表 编号 姓名 性别 年龄 学历专业 现职务 应试职务 面试的形式设计 答辩式 演讲式 讨论式 案例分析 模拟操作透视 知识 能力 技术 人格 面试技巧 问 听 观 评 开放式提问 连珠炮 测试性提问 隐私炮 假设性提问 诱导性 比较性提问 限制性 自我评估提问 歧视性 由浅入深提问 刁难性 六问 六不问 面试招聘其它选拔方法 一 情景模拟测试法A 公文筐测试B 无领导小组讨论 二 心理测试法 A 能力测试B 人格测试C 兴趣测试 人员录用 录用决策录用标准 多重淘汰法补偿法结合式 以人为标准以职位为标准以双向选择为标准 综合测试 10位应聘者在5种职位上的综合测试得分 招聘活动的评估招聘成本 成本与效益招聘质量 数量与质量招聘效果 信度与效度 招聘成本效益评估 总成本 直接成本 间接成本单位成本 总成本 录用人数直接成本 间接成本 成本效用评估 总成本效用 录用人数 招聘总成本 招募成本效用 应聘人数 招募期间的费用 选拨成本效用 被选中人数 选拨期间的费用 人员录用效 正式录用的人数 录用期间的费用 招聘收益 成本比 所有新员工为组织创造的总价值 招聘总成本 数量与质量评估录用比 录用人数 应聘人数 100 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 说明 1 如果录用比例越小 则说明录用者的素质可能越高 2 当招聘完成比大于或等于100 时 则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务 3 应聘比例越大 则招聘信息发布的效果越好 信度与效度评估 信度评估 可靠性或一致性 稳定系数 等值系数 内在一致性系数 效度评估 有效性或